進取性戰略噴薄而出

    如果僅僅沿著生存戰略的方向繼續走下去，京東方只能是能在市場上生存的企業，不可能成為競爭性企業。因為這條道路使企業既不可能確定自己的成長空間，也無法擺脫對外人的技術依賴。

    不過，京東方的歷史事實足以證明，其決策者視“生存戰略”只是權宜之計，從來沒有把合資的業務當作主營業務。一旦緩過生存這口氣，企業立刻表現出來進取性的沖動：向能夠改變技術和市場條件而不是被現有外部力量所左右的方向前進，這是京東方轉變為競爭性企業的關鍵一步。

    京東方進取性戰略的核心是：從依附性企業轉向競爭性企業。

    早在1998年，京東方B股上市之后，企業生存狀況徹底好轉之際，京東方高層就提出了“兩個轉變”的方針：第一個轉變是，從以生存為目標的多元化經營向高技術制造業“轉變”，其實是向高技術產業（主營產業）的回歸；第二個轉變是，從傳統產業領域向新興產業領域的“轉變”，進入新型顯示器產業領域。

    戰略轉變的決策是領導人作出的，但促成決策的動力來自兩個遠超個人特點的因素——

    第一，京東方出身軍工企業的組織基因頑強地發揮作用。王東升曾經解釋過軍工出身給予京東方人的強烈使命感：靠自己干、干大事業、企業報國、產業強國、理想主義。在國際合作和合資過程中，在有求于人時所受到的“壓抑”感，使這個企業領導人也產生了“我們這一代可以受氣，但不能讓下一代也受氣”的樸素觀念。

    值得一提的是，在企業轉變的重大關頭，京東方內部曾經發生過激烈的爭論，甚至有不再做產品而轉向房地產的主張，依據是京東方這個萬人大企業原有廠區擁有大量土地，在中國房地產業剛起步之時，據此完全可以立起一個響當當的大地產商。但是，京東方高層對此堅決反對，理由是如果我們這樣的骨干工業企業都去做房地產，那么中國誰去做工業！

    第二，對技術替代的恐懼和敏感。理解京東方今天所做的一切，就必須理解電子管廠的沒落帶給整整一代人的“創傷”，那個曾經令其職工充滿優越感的大企業，眼睜睜地看著電子管市場萎縮而自己走向毀滅。用王東升自己的話說：“在經歷第一次替代之危（半導體技術替代電子管技術）的慘痛之后，我始終是一個惶者，惶惶不可終日，始終憂慮下一輪替代之危，由此而生‘惶者生存’的理念……”要想使企業長盛不衰，就必須主動參與技術變化進程，而且必須掌握技術能力，這樣做就必須擁有自主控制的工業活動。

    進取性的戰略轉變使京東方把目光轉向新型顯示技術領域，選擇這個領域不僅是因為自己的主業已經在圍繞著CRT（顯像管）發展，而且也因為它是半導體革命之后的新興工業。事實上，京東方早在1994年就成立了項目研究小組，開始觀察和尋找下一代替代技術，主要跟蹤PDP、TFT-LCD、LED三大顯示技術趨勢。此后，京東方開始在顯示器工業布局：1998年11月收購浙江真空電子有限公司的60%股權，組建浙江京東方，進入VFD（小尺寸顯示技術）領域；1999年收購并控股深圳信橋通智能技術有限公司，組建深圳京東方，進入LED智能顯示系統領域。

    培養和儲備人才更為關鍵。京東方直到1990年代中期還保持著一個液晶事業部，但越來越難以支撐下去。當時的總工程師向王東升提出要去清華大學液晶工程中心，王東升不但同意他去，還給他一個任務：“把這些年輕人全都給我帶過去；但有一條，我需要的時候，全都得給我回來！”徹底想明白了的王東升放走了一批年輕人去大學繼續深造，他認為只要去學習新型顯示、真空微電子、FED等等專業，遲早都會回來，因為只有京東方才是他們成就事業的平臺。

    今天的事實是，當初放走的人到2003年后不僅基本全部回歸，還帶動其他人跟著一起加入京東方。王東升對人才的感悟是：“你一定要給人家一個夢，如果你的夢沒有別人給他的夢大，他就不回來；我給他們一個更大的夢，他們就回來了。”

    到1998年，TFT-LCD在全球平板顯示技術中的優勢逐漸明朗，于是京東方把它確定為戰略重心，從此進入液晶平板顯示產業成了京東方的既定目標。