12年未卜的產業之夢

    執筆人： 北京大學政府管理學院教授路風

    北京大學政府管理學院博士生蔡瑩瑩

    課題組成員：北京大學政府管理學院博士生張佳康

    當北京京東方和深圳華星光電的8。5代線近來傳出相繼投產的消息時，回顧中國FPD產業的創業艱難百戰多的情況歷歷在目；當京東方合肥6代線點亮中國首批電視屏，中國彩電工業的5年“缺屏之痛”終于曙光初現，中國電子信息產業在核心元器件領域的未來之夢第一次夢想成真。

    盡管中國液晶平板顯示產業迎來了前所未有的重大發展機遇，盡管中國在這一產業已經出現領跑的競爭性企業，但是，國內的質疑聲仍然一浪高過一浪：作為液晶平板顯示產業中的后進者，中國能夠發展起來液晶平板顯示產業嗎？

    這種質疑來自“史無前例”。自從全球半導體革命發生半個多世紀以來，中國電子信息產業從未在半導體核心元器件領域出現具有競爭力的企業，也從未在這一領域有過如此大規模集中投資。從未干成功過，從未花過這么多錢，從未見識過，怎么不讓國人揪著心，捏把汗？！更何況，京東方已經干了8年，盈盈虧虧如同月亮陰晴圓缺，始終讓人看不到一個清晰的未來！

    那么，中國液晶平板顯示產業究竟會成為一輪東升的太陽，還是淪為一輪水中的月亮？

    不過，令人不解的是，除了質疑、嘲笑、輕蔑之外，我們為何不去探究這一技術半個世紀的生成脈絡，去研究這一產業30的生長規律，去觀察那些為之奮斗12年的中國產業人的艱苦卓絕！

   

    中國人的“液晶夢”緣起于1998年，試圖夢想成真努力了12年。

    中國發展液晶平板顯示產業的第一次努力是吉林彩晶項目。該項目由吉林電子集團、中國科學院長春光機與物理研究所和其他幾家公司聯合投資舉辦。1998年9月，這個項目從日本DTI引進了一條第1代TFT-LCD生產線，并于1999年10月在長春建成試產。但項目建成后，一直沒能克服良品率不高的瓶頸，導致這個項目沒有真正量產。

    2002年4月，上海廣電集團與日本NEC簽訂液晶項目合作意向書，投資近100億元從NEC引進一條5代線。其中，上廣電占75%的股份，NEC占25%，由合資公司向NEC購買相關的生產專利和技術，并支付技術使用費。2004年10月8日，中國第一條5代TFT-LCD生產線在上廣電投產。

    2003年1月，北京市的電子企業京東方以3。8億美元的價格收購了韓國現代電子的液晶業務，包括2。5代、3代和3。5代三條生產線。2003年9月又在北京亦莊經濟技術開發區建設一條5代線，于2005年5月實現量產。

    中國第三條5代TFT-LCD生產線，由江蘇昆山的龍騰光電于2006年6月建成投產。昆山經濟技術開發區管委會是龍騰光電的大股東之一，占51%的股份；臺灣寶成集團也是大股東。龍騰光電在技術和管理上依靠由臺灣工程師組成的團隊。

    截止到2008年，中國進入液晶平板顯示產業的主要企業是上廣電、昆山龍騰和京東方，它們各擁有一條5代線。但中國的這一戰略性新興產業卻時運不濟，在襁褓期就趕上全球金融危機造成的市場衰退和產業低谷。

    2009年春天，上廣電因資不抵債而被托管重組，而它的5代TFT-LCD生產線是主要的虧損源，2008年虧損高達18億元，所以在重組過程中被出售給了中航技集團。京東方和龍騰光電在2008年也遭受了虧損。

    此時，盡管中國彩電工業迫切需求大批量液晶屏，但由于中國企業所擁有的5代線的產品并不適用于電視機，所以中國彩電液晶屏仍然全部依靠進口。

    如果在2008年的時點上，瞭望中國發展液晶平板顯示產業的前景，多數人只能是悲觀。但是一轉年，到了2009年，京東方出乎各方意料地開始大舉擴張，連續上馬6代線和8。5代線，由此觸發了一場“中國液晶熱”。更意外的是，國外主要液晶面板企業一夜之間改變對中國技術封鎖的態度，紛紛要在華建設高世代線。

    由此，中國能否發展液晶平板顯示產業的困惑和爭論，變成了一個具體而現實問題：京東方之舉是瘋狂嗎？中國企業在這一產業真能成功嗎？

    尤為值得注意的是，雖然京東方在北京建成的5代線稍晚于上廣電的5代線，但其通過收購韓國企業而進入液晶平板顯示產業的時間比上廣電更早，并且進入這個領域的決定早在1998年就獨立作出。這一史實被許多研究者忽略了，但它卻是決定未來的一個關鍵！

    這個史實提醒我們，京東方的與眾不同之處：第一，京東方在中國政府和產業界“覺醒”之前，就決定進入液晶平板顯示產業；第二，京東方是這一產業中惟一掌握主要知識產權的中國企業；第三，京東方是目前這一產業中惟一具有自主技術能力（產品開發能力、工藝能力和建設生產線能力）的中國企業。

    因此，理清京東方的成長脈搏與發展脈絡，就會理解中國發展液晶平板顯示產業的希望與障礙何在。

雙重毀滅中重生的惶者

   

    京東方的液晶戰略起源于它所經歷過的“毀滅”。它不僅經歷過大多數國有企業都曾經歷過的市場化毀滅，而且還經歷過技術替代所造成的毀滅。京東方就是一個從毀滅中崛起的競爭性企業，一個被市場化和技術替代的雙重毀滅所鍛造出來的企業。

    京東方的前身是電子部所屬的北京電子管廠，即774廠，是中國“一五計劃”時期由蘇聯援建的156個重點項目之一。建國后的前30年間，北京電子管廠曾經是中國最大最強的電子元器件廠，在1960年代是亞洲最大的電子管廠，是中國電子工業的骨干和搖籃。

    進入改革開放后的1980年代，這個“萬人大廠”的根基卻迅速崩塌。直接的原因是，半導體技術對電子管技術的替代。當時從國外引進的新興消費電子產品，諸如電視機、收錄機、錄像機等，幾乎全部采用半導體技術。電子管市場迅速萎縮。

    陷入慘痛的技術替代危機，北京電子管廠從1986年到1992年連續七年虧損，直至陷入破產邊緣。

    1992年9月2日，時年35歲的王東升擔任北京東方電子（000682）集團總經理和北京電子管廠廠長。就是在改革開放30年后，也罕見有如此年輕的企業領導人擔綱“副軍級”的萬人大企業。

    1992年秋天，新領導班子上任，電子管廠開始推行“廠長負責制”試點，組建北京東方電子集團。當時最緊迫的任務是要在半年內止虧。新班子對產品和業務進行結構調整：堅決停掉沒有收益和前途的老產品，支持生產有收益的產品而保證就業。

    第一步邁出后，北京東方電子集團著手實施股份制改造。1993年4月，北京電子管廠以經營性資產出資，2600多名干部和員工以募集的現金650萬元出資，加上銀行的債轉股，成立了混合所有制的北京東方電子集團股份公司。王東升任董事長兼總裁。后來的歷史證明，這次領導班子變動是北京電子管廠向競爭性企業轉變的起點。

從市場化生存向競爭性企業

   

    當時京東方的“發展”實際上是生存問題，所以在實踐中形成的戰略是生存戰略：把生產能力迅速轉向為CRT（顯像管）產業配套。

    在1990年代，正是中國彩電工業迅速興起之時，當時中國的CRT（顯像管）產業剛剛起步，但關鍵零部件都需要從日本進口。當電子管被半導體器件全面替代時，惟一與傳統的電真空技術保持著技術連續性的主要產品就是CRT顯像管。京東方決定依靠原有技術能力轉向為CRT（顯像管）配套，從零部件做起。這樣做，可以利用在電子管時代形成的能力，做電子零件加工，而且所需投資不多。

    其次，就是建合資企業。王東升曾多次出國考察，深感企業要想做到一定高度，就要國際化，而當時最好的辦法就是與外國企業建立合資企業，學習別人的本領。雖然當時建合資企業有生存的目的，以此獲得新產品。但更長遠的目的就是能力學習和人才培養。

    早在1987年，北京電子管廠就與日本企業建立了合資企業——北京松下彩色顯像管廠，北京電子管廠占25%，松下控股。

    京東方成立后，于1993年11月與日本旭硝子株式會社合資成立北京旭硝子電子玻璃有限公司，生產顯像管玻桿和低熔點焊料玻璃，在國內的市場占有率曾經達到62%，在國際市場的占有率曾經達到20%，除向北京松下彩色顯像管廠供貨外，還成為十余家CRT（顯像管）企業長期供貨。

    此后，1995年，京東方又與日本端子株式會社合資成立企業，生產端子及其連接器。1996年4月，又與日伸工業株式會社合資成立北京日伸電子精密部件有限公司，生產電子槍及其零部件。

    在第一階段合資中，京東方的股份比例都沒有超過50%。到第二階段合資時，京東方都處于控股地位。

    京東方與日本茶谷建立的北京茶谷公司，京東方持股75%，生產背光源。1997年，京東方與臺灣企業冠捷科技合作，成立東方冠捷電子股份有限公司，京東方占股份的51%，1999年投產后成功盈利，把臺式電腦的CRT（顯像管）顯示器做到了世界第一。

    就京東方今天的產業而言，這些合資企業都已經不再重要了。但這個漸遠漸淡的合資階段，卻使京東方員工學到了工業文明所必備的行為習慣，為企業積累了技術人才，培養了國際化管理團隊。

    王東升認為，必須讓員工接受大工業和產業文明的洗禮，這是建合資企業的根本目的。在建合資企業過程中，京東方派出很多職工到日本企業去“研修”。每年都去日本看望研修職工的王東升總會這樣勉勵他們：必須先學好別人的，但學好后必須自己做，要有“企業報國、產業強國”的理想，創造自己的事業。

    京東方在生存戰略階段的頭5年里，最大的成果就是培養了人才：一部分到日本去培訓，一部分送到大學去讀博士、碩士，一部分干脆送到學校與大學合作研發。在合資過程中所培養和鍛煉管理團隊，占到今天的京東方中高層領導干部中的70%以上。

    京東方從1994年開始盈利800萬元，到1997年盈利已達4000多萬元。經過兩年的努力，京東方于1997年6月10日在深圳證券交易所成功實現B股上市，募集到3。5億港幣。這是京東方第一次有了可以用于投資的錢，企業管理者們非常興奮。

    又過去3年，2000年12月，京東方在深圳證券交易所增發A股，融資9。7億元人民幣。到此時，京東方已經進入了“小康”，不僅小日子過得不錯，而且手上還有了可以用于投資的10個億。

    但是，始終有一個根本問題依然困擾著京東方人：我們這個企業到底是干什么的？雖然A股B股都上市了，京東方確實說不清楚自己的主業，辦了一堆的合資企業，生產各種各樣的產品，還有房地產。

    王東升很快就讓全體員工知道自己的企業是干什么的！一個在生存戰略階段就開始醞釀的進取性戰略呼之欲出。

進取性戰略噴薄而出

   

    如果僅僅沿著生存戰略的方向繼續走下去，京東方只能是能在市場上生存的企業，不可能成為競爭性企業。因為這條道路使企業既不可能確定自己的成長空間，也無法擺脫對外人的技術依賴。

    不過，京東方的歷史事實足以證明，其決策者視“生存戰略”只是權宜之計，從來沒有把合資的業務當作主營業務。一旦緩過生存這口氣，企業立刻表現出來進取性的沖動：向能夠改變技術和市場條件而不是被現有外部力量所左右的方向前進，這是京東方轉變為競爭性企業的關鍵一步。

    京東方進取性戰略的核心是：從依附性企業轉向競爭性企業。

    早在1998年，京東方B股上市之后，企業生存狀況徹底好轉之際，京東方高層就提出了“兩個轉變”的方針：第一個轉變是，從以生存為目標的多元化經營向高技術制造業“轉變”，其實是向高技術產業（主營產業）的回歸；第二個轉變是，從傳統產業領域向新興產業領域的“轉變”，進入新型顯示器產業領域。

    戰略轉變的決策是領導人作出的，但促成決策的動力來自兩個遠超個人特點的因素——

    第一，京東方出身軍工企業的組織基因頑強地發揮作用。王東升曾經解釋過軍工出身給予京東方人的強烈使命感：靠自己干、干大事業、企業報國、產業強國、理想主義。在國際合作和合資過程中，在有求于人時所受到的“壓抑”感，使這個企業領導人也產生了“我們這一代可以受氣，但不能讓下一代也受氣”的樸素觀念。

    值得一提的是，在企業轉變的重大關頭，京東方內部曾經發生過激烈的爭論，甚至有不再做產品而轉向房地產的主張，依據是京東方這個萬人大企業原有廠區擁有大量土地，在中國房地產業剛起步之時，據此完全可以立起一個響當當的大地產商。但是，京東方高層對此堅決反對，理由是如果我們這樣的骨干工業企業都去做房地產，那么中國誰去做工業！

    第二，對技術替代的恐懼和敏感。理解京東方今天所做的一切，就必須理解電子管廠的沒落帶給整整一代人的“創傷”，那個曾經令其職工充滿優越感的大企業，眼睜睜地看著電子管市場萎縮而自己走向毀滅。用王東升自己的話說：“在經歷第一次替代之危（半導體技術替代電子管技術）的慘痛之后，我始終是一個惶者，惶惶不可終日，始終憂慮下一輪替代之危，由此而生‘惶者生存’的理念……”要想使企業長盛不衰，就必須主動參與技術變化進程，而且必須掌握技術能力，這樣做就必須擁有自主控制的工業活動。

    進取性的戰略轉變使京東方把目光轉向新型顯示技術領域，選擇這個領域不僅是因為自己的主業已經在圍繞著CRT（顯像管）發展，而且也因為它是半導體革命之后的新興工業。事實上，京東方早在1994年就成立了項目研究小組，開始觀察和尋找下一代替代技術，主要跟蹤PDP、TFT-LCD、LED三大顯示技術趨勢。此后，京東方開始在顯示器工業布局：1998年11月收購浙江真空電子有限公司的60%股權，組建浙江京東方，進入VFD（小尺寸顯示技術）領域；1999年收購并控股深圳信橋通智能技術有限公司，組建深圳京東方，進入LED智能顯示系統領域。

    培養和儲備人才更為關鍵。京東方直到1990年代中期還保持著一個液晶事業部，但越來越難以支撐下去。當時的總工程師向王東升提出要去清華大學液晶工程中心，王東升不但同意他去，還給他一個任務：“把這些年輕人全都給我帶過去；但有一條，我需要的時候，全都得給我回來！”徹底想明白了的王東升放走了一批年輕人去大學繼續深造，他認為只要去學習新型顯示、真空微電子、FED等等專業，遲早都會回來，因為只有京東方才是他們成就事業的平臺。

    今天的事實是，當初放走的人到2003年后不僅基本全部回歸，還帶動其他人跟著一起加入京東方。王東升對人才的感悟是：“你一定要給人家一個夢，如果你的夢沒有別人給他的夢大，他就不回來；我給他們一個更大的夢，他們就回來了�！�

    到1998年，TFT-LCD在全球平板顯示技術中的優勢逐漸明朗，于是京東方把它確定為戰略重心，從此進入液晶平板顯示產業成了京東方的既定目標。

“草船借箭”的戰略執行

   

    盡管戰略定向與定位已經清晰，但戰略執行的第一個切入點應該怎么走，對于如何進入這個產業，京東方的高層仍處于困惑階段：TFT-LCD已經進入大規模產業化階段，率先進入的日韓企業也已經形成先行者優勢，專利和技術壁壘一大堆；靠國內從基礎開始自主研發則速度太慢，而且投資門檻迅速提高……

    此時“突然”出現了國際合作和技術轉讓的機會，原因是1997年的亞洲金融危機使日韓企業都遇到不同程度的財務困難。據京東方人自己回顧，在這種條件下，他們想利用“草船借箭”的戰略一步崛起。但在實際過程的那個時點，他們其實又面臨著新的問題：應該采取哪一種國際合作的方式呢？

    合資方式是第一種可能的選擇。京東方曾經與某日企談過合資在中國建立TFT-LCD生產線的可能性，但在談判過程中，京東方的決策者越來越發現不能走合資道路，因為這條路會使京東方的戰略受制于對方的技術控制。

    第二種是技術轉讓。曾有日本企業表示可以進行技術轉讓，其標準模式無非是轉讓一條生產線以及相應的一兩個產品，同時規定轉讓的技術不得用于建設新的生產線或開發新產品。例如，如果轉讓的是15英寸屏的技術，如果你要后續升級到17英寸屏，就必須重新再簽合同、再支付技術轉讓費用（上廣電的5代線就是采取的這種方式）。雖然聽上去是“轉讓”了技術，但其實根本沒有持續發展的空間。當時，京東方有一個這樣的合同都快要簽了，到最后關頭還是決定放棄。

    在長達3年的探索和猶疑中，2001年又“突然”出現跨國并購的機會——韓國現代集團的液晶業務要出售。京東方抓住這個機會，最終通過跨國并購進入了“朝思暮想”的液晶平板顯示產業。

    今天看來，京東方是幸運的。這種給予一個新進入者通過跨國并購邁進門檻的機會大概是難以再有了。這種機會只垂青那些有長期堅定不移、始終一貫戰略的企業。京東方能夠等到那個機會的原因，恰恰是促使它從生存戰略轉向進取性戰略的同一個動力源泉：做成中國的三星、中國的松下、中國的IBM……

    因為有這樣的抱負，所以在準備進入液晶平板顯示產業的時刻，京東方不愿意再重復1997年之前的路，不想再走合資的道路，也不想再走生產線轉讓的道路。

    長時間的猶豫來自深刻的歷史和戰略根源。所以京東方的“運氣”還是應了那句老話：機會永遠垂青那些有準備的人。

獨辟蹊徑并購韓國企業

   

    現代集團是韓國大型企業集團之一。1997年亞洲金融危機爆發后，現代集團因為過度擴張、負債太重而陷入困境。

    HYDIS（現代顯示技術株式會社。）是現代集團專門從事TFT-LCD顯示器開發、生產和銷售的子公司。到2001年時，現代集團對液晶業務已經無力繼續投入，于是決定出售HYDIS的股權。

    對于正在液晶平板顯示產業門外尋找進入機會的京東方來說，這是一個絕佳的機會：HYDIS（現代顯示技術株式會社。）擁有2代、3代和3。5代TFT-LCD生產線各一條，年生產能力達到300萬片以上，在全球20余家企業中排名第9，它生產的17英寸顯示屏全球排名第3。它還設有獨立的研發機構，研發項目涵蓋材料、配套零部件、液晶器件以及設備等各方面，擁有300多項專利，其中獨立研發的FFS寬視角技術是全球三大主流技術之一；它也擁有完備的市場能力、遍布全球各主要地區的營銷網絡以及著名咨詢公司的支持等等。

    當時表現出收購興趣的有來自美、日、臺灣的企業，最終京東方于2002年上半年與韓方簽訂意向書和協議。當時整個現代集團的財務危機加重，導致其債權人要求其資產變現；又由于2002年下半年遭遇液晶周期的衰退低谷，促使他們急于出手。最后，雙方同意以3。8億美元的價格向京東方轉讓HYDIS（現代顯示技術株式會社。）的全部股權。

    當時京東方決策者也擔心風險，為此制訂了即使收購失敗也不能拖累公司母體的原則，于是決定在收購策略上筑起一道“防火墻”：在韓國注冊成立全資子公司，再由這個“韓國京東方”出面進行收購，以這個已經屬于京東方的韓國子公司進行資產抵押，成功地從韓國銀行貸款。京東方實際投入資本金1。5億美元，其余的2。3億美元來自韓國銀行貸款。

    2003年1月21日正式成交，此時距開始參與競購已近兩年。

不名列前茅什么也不是

   

    只是事后才知道，京東方的海外收購成功恰逢其時。2003年1月資產交割初步完成之后，全球液晶面板市場的價格立刻開始上漲，這輪液晶周期的景氣階段一直持續到2004年6月。在這期間，BOE-HYDIS（韓國京東方）贏利6000萬美元。

    但京東方的海外收購不是出于利用現有生產設施賺錢的戰術目的，而是出于解決進入液晶平板顯示產業所面臨的技術來源、專利障礙、起步市場和核心技術人員等戰略要素。

    由于立志成為“顯示領域的世界領先企業”的進取性戰略非常清晰，所以京東方在收購過程中就決定了收購后要走的關鍵第一步，即被京東方自稱的“海外收購、國內扎根、海外上市”的道路——利用收購的技術資源在北京建設一條5代線。

    2003年9月26日，京東方第5代TFT-LCD生產線項目在北京亦莊開發區動工。此時，全球第一條5代線是韓國LG于2002年5月建成投產的，而全球最早的兩條6代線是夏普和LG于2004年才建成投產的，所以京東方建5代線的決定表現出追趕先進的氣勢。也就是說，京東方投5代線時，當時全球最先進的就是5代線，最球最早出現的6代線是在京東方投5代線后一年。

    在為建設和運營5代線而成立的京東方光電的股權中，京東方占75%，韓國京東方（BOE-HYDIS）以1。25億美元的投資占25%，5代線的全部投資需要103億。京東方收購時花了1。5億美元的現金，收購成功后又從京東方韓國子公司得到1。25億美元來建北京5代線。京東方財務高手的算盤果然不是一般的精明。

    海外收購的成功、本土5代線的開建和恰逢液晶周期高漲階段的來臨，促使王東升雄心勃勃。他要迅速擴大企業規模，與液晶巨頭們一搏，于是立刻實施“扎根計劃”和“海外上市”兩大戰略措施。

    “扎根計劃”就是通過在本土建設5代線，把收購來的技術能力本土化�！昂Ｍ馍鲜小本褪且訲FT-LCD液晶業務（京東方光電）在海外上市，募集建設5代線所需要的投資。

    王東升的如意盤算是這樣的：如果海外上市成功，可以募集12億美元的資金用于5代線的投資，然后在5年之內增持12億到30億美元，同時建設6代和7。5代線各一條。當時，京東方在液晶技術領域已有7年的技術積累。如果能夠順利上市，就有可能在2008年（最遲不過2010年）打入世界前五名，未來就有機會進入三甲。這個近乎狂想的設計其實符合液晶平板顯示產業的競爭規律：在這個技術進步速度快、規模效應顯著的產業中，不名列前茅就可能什么也不是。

    但這個計劃因京東方在香港上市被遲緩而擱淺。海外上市融資走不通，京東方只好尋求銀行貸款為建設5代線融資。2005年4月8日，京東方5代線項目銀團貸款舉行了簽約儀式，以中國建設銀行牽頭，包括國家開發銀行、中國銀行、交通銀行、農業銀行）、華夏銀行、招商銀行、北京銀行（601169）、廈門國際銀行九家銀行組成的銀團，與京東方簽署了7。4億美元的貸款合同，用于京東方5代線項目。此外，北京市政府非常支持京東方建5代線，提供了28億元的借款。

    5代線所需的總投資103億元中，90%都依靠貸款。這樣一個資本金不足的財務結構后來被證明風險巨大，也使最初設想的擴張計劃沒有能夠實現。

    為了保證有一個起步的市場，京東方還于2003年花10。3億港元購買了冠捷26。38%的股份，成為其第一大股東。在香港上市的臺灣冠捷集團是當時全球排名第二的監視器制造商，同時是排名第一的監視器OEM制造商，占全球監視器市場的份額35%以上，2005年液晶平板監視器銷量達2200萬臺。收購冠捷股份解決了京東方5代線產品1/3的市場問題。

獲取技術能力的學習平臺

   

    京東方收購HYDIS（現代顯示技術株式會社。），獲得了進入液晶平板顯示產業的寶貴技術資源，但這并不意味著京東方在一夜之間就獲得了技術能力。

    “技術”絕不會因為購買了設備、產品、完整的生產線甚至專利使用權，就能夠自動“轉移”到購買者的手中。收購是為技術學習創造了良好的條件，但有效吸收外來知識并生成自己的能力，仍然需要自主進行高強度學習過程，這就是京東方在收購成功后立刻建設5代線的深層意義。

    2005年1月28日，京東方5代線生產的17英寸液晶顯示屏首次出貨，交付國際客戶。5月25日，京東方宣告5代線成功量產。此后，5代線開始逐步沖擊滿產的高度，從初始階段的30K（即月產3萬片）擴大到2006年8月的60K，再到2007年9月的80K，目前已經達到100K，成為國際同業運行效率和盈利能力最佳的生產線之一。

    從技術學習的角度講，京東方建成5代線的意義是建立起生成技術能力的學習平臺。收購HYDIS（現代顯示技術株式會社。）并借助其技術資源建線，降低了進入的門檻，大大加快了建立學習平臺的速度，從而大大加快技術學習的速度。事實表明，只有建設自己的生產線才能建立起“學習平臺”！只有建立起這個平臺才能有效地進行技術學習，才能吸收外來的知識和經驗，才能生成并發展技術能力！這就是古人所云：光學不練，只是紙上談兵。

    5代線成為學習平臺，第一個要素是京東方第一次擁有能夠量產TFT-LCD的全套硬件系統，包括設備、廠房和所有的有形支持系統。這條生產線對于技術學習的意義在于，個人的技能和團隊的能力，都不可能脫離其工作對象而生成和成長。正如一個人不可能僅憑理論學習卻不實際駕駛就可以學會開車一樣。因此，一套完整的工業規模生產設施是掌握技術能力所必要的物理條件。

    第二個要素是專業技術團隊。京東方在從1994年考慮進入顯示技術領域到2003年收購HYDIS的大約10年間，已經培養了一批液晶顯示方面的技術人才，他們構成了企業能夠進行跨國并購的能力基礎。但真正能夠在工業規模上掌握TFT-LCD技術的工程師團隊，卻是在建設和運營5代線的過程中成長起來的，因為技術團隊的能力成長更離不開他們的工作對象。

    建設5代線時，BOE-HYDIS（韓國京東方）派出120多名韓國工程師到北京亦莊，以專家的身份指導工作。為了盡快建成生產線，京東方的決策者沒有打破他們的建制，讓他們保持著原來的系統，而中國工程師跟著他們工作。同時，京東方也派出人員到韓國京東方工作學習，除了派出管理人員，還派出三批共60多個工程師去實地工作實習。此后，還派出更多數量的生產技術和操作人員去實習。

    建設5代線之初，京東方光電（北京5代線）的員工不足百人；到2004年8月，當分批派到韓國培訓的人員全部回國時，員工達到300多人；到2005年初5代線量產時，員工數已達1750名，其中副科級以上的管理干部80多人，工程師近400人。

    建設和運營5代線的過程也是解決各種問題的過程，也是年輕的中國工程師團隊進行實踐型學習的過程。經過3年的磨練，中國工程師在實踐中逐漸成熟起來，成為各個環節和領域的主力，其中很多人脫穎而出成為骨干。

    今天，京東方在液晶平板顯示產業領域已經擁有2000多名專業工程師，這是國內該工業中規模最大、掌握技術最全面、最有經驗的一支技術團隊，也是京東方最寶貴的財富。如果沒有建設和運營5代線的過程，京東方根本不可能在這么短短的幾年內就形成如此規模的技術團隊。

    第三個要素是經驗——無形支持系統。任何工業活動都必須以一定的經驗為基礎。它既包含以文件形式記錄下來的經驗知識；也包含只能以人為載體的經驗，難以用語言和文字所表達的知識。后者的傳承只能依靠手把手地教，在“師傅”指導下通過實際操作而意會。收購HYDIS之前，京東方在液晶平板顯示產業中沒有工業經驗，建設和運營5代線所必需的經驗基礎是從HYDIS引進的，但引進的經驗不足以支撐5代線實際的建設和運營，需要中國工程師團隊在解決問題的實踐中把全部必需的經驗積累起來。外來的經驗雖然有用，但不會自動地轉移，只有在自主解決問題的挑戰中和學習中，才會把外來的經驗轉化成為自己的經驗。

    第四是外部支持系統。液晶顯示屏包括眾多的元件和亞系統，涉及多種技術領域，任何液晶面板生產企業都不可能全部自行提供，而需要依靠從材料、設備到元件的外部供應。因此，液晶面板生產企業需要一個外部供應商網絡的支持。京東方5代線成功量產后，吸引了數十家上游廠商（以國際企業為主）在附近投資建廠，為京東方配套。尤其重要的是，對于液晶平板顯示產業這樣一個制造技術密集的工業來說，材料和設備供應商是新技術的重要來源之一。5代線的建成使京東方有了不斷吸收外部技術的平臺，不再隔絕于這個工業的技術進步綜上所述，可以看出建設5代線對于京東方這樣一個新進入者的意義：這是一個把技能和經驗轉移到京東方的過程，是京東方管理和技術團隊在吸收這些經驗和知識的基礎上解決問題的過程，也就是生成和發展技術能力的過程，甚至是組成和培養工業規模級工程師團隊的過程，也是從全球液晶平板顯示產業鏈吸收技術知識的過程。

自主技術能力怎樣獲得

   

    京東方建設5代線的過程清楚地說明了“技術轉移”的實質：需要“轉移”的不是硬件系統或一條生產線，真正寶貴的是以工業經驗為基礎的知識和技能。但這些經驗知識永遠不會自動轉移。能夠把外來知識轉化成為自身能力的惟一途徑是高強度的學習。正是利用HYDIS（現代顯示技術株式會社。）的技術資源來建設自己的5代線，京東方才有了可以吸收HYDIS知識儲存的學習過程；也正是通過建設5代線而發動了高強度的學習過程，京東方才能夠逐步掌握液晶平板顯示產業的技術能力。

    液晶平板顯示產業的產品技術分為兩個層次：第一，由生產線的世代所決定的玻璃基板尺寸，它是決定產品（液晶顯示屏）尺寸（產品品種）的框架。第二，液晶顯示屏（終端產品）本身的設計和開發。以此為根據，一個液晶面板企業只有同時具備了三個方面的能力——產品開發能力、工藝能力和建線能力，才能被認為具備了這個產業的自主技術能力。

    通過實踐，京東方的中國工程師逐漸具備了產品設計能力，甚至已經掌握了關鍵的設計技術，達到了韓籍專家的同等水平。京東方光電從2005年開始自己設計產品，到2006年開發出3款產品，再到2009年開發出10款新產品，說明了這個團隊的能力成長。

    液晶平板顯示產業是制造技術（工藝能力）高度密集的工業，工藝能力是技術能力的重要組成部分。有效使用設備也需要經驗知識和訣竅，京東方的5代線曾經有一段量產和良率的“爬坡時間”，就是因為包括工程師和操作工人團隊需要一個在實踐中學習的過程，才能逐漸解決掉工藝操作問題。

    建線能力比產品開發能力和工藝能力更加綜合，京東方的建線能力生成于北京5代線的建設實踐。新建一條5代線是一次在技術和組織管理上的跳躍，所以必須經歷解決諸多問題的挑戰。京東方的管理團隊和工程師團隊全面介入建線的所有環節，致使其技術學習從一開始就是系統性的。當中國管理團隊和工程師團隊在實踐中整體成長起來時，京東方也掌握了整個系統和系統各個部分的能力，即建線能力。

    總之，在收購成功之后立刻開建北京5代線的行動，代表京東方選擇了高強度技術學習的道路，其動力來自它的進取性戰略。這個戰略起源于北京電子管廠遭遇技術替代毀滅的慘痛經歷，不滅于一個軍工企業自強的傳統，醞釀于為生存而掙扎的轉型階段……在走過漫長的近20年，這個始終一貫的戰略得到回報：盡管中國已經有數家企業的數條TFT-LCD生產線在運行，京東方卻是迄今為止中國惟一具備液晶平板顯示產業技術能力（包括產品開發能力、工藝開發能力和建線能力）的企業。

“過山車”的黑暗谷底

   

    只是在進入液晶平板顯示產業之后，京東方人才知道成功的進入僅僅是開始，他們注定要在液晶產業周期的“驚濤駭浪”中經受磨難。騎上“虎背”就沒有退路，也正是在與無情的產業競爭規律搏擊中，京東方渡過了最黑暗的時刻，終于展現出成為全球競爭性企業的前景。

    液晶周期從2003年初開始進入上升階段，15英寸TFT-LCD面板的價格一度躥升到每片230美元，致使剛剛擁有BOE-HYDIS的京東方集團（600811）在那年的營業收入達到破記錄的111。8億元，比上年猛增133。7%；實現凈利潤4。03億元，更比上年暴增386。72%。

    但從2004年下半年開始，液晶周期進入衰退階段，15英寸面板的價格一路下跌到每片145美元。不但京東方的全資子公司BOE-HYDIS開始虧損，而且北京5代線于2005年初開始量產時也正好趕上這個低谷期，虧損難免，資金短缺，日子很難過。由于液晶工業的性質，5代線正式投產的當年就必須提取13億元的折舊，再加上經營性虧損，2005年是京東方自1993年成立以后的第一次年度虧損。

    進入2006年，京東方面臨的壓力越來越大，市場回暖的跡象遙遙無期，產品價格繼續下降。連續兩年的虧損對京東方造成巨大壓力，由于5代線主要投資來自銀行貸款，致使京東方財務負擔很重。5代線的設備折舊需要7年，但是貸款合同要求5年就得結算。到2007年4月，5代線的銀團貸款進入了還款期。當時5代線還處于困難期，無力還款，所以惟一的出路就是獲得貸款展期，否則公司的現金流必將斷裂。

    京東方開始四處求援：請銀團牽頭的建設銀行組織各個銀行到北京5代線參觀，向他們講解技術并解釋為什么需要展期；請國家開發銀行來企業考察，等等。最后在2007年5月，各銀行終于同意5代線銀團貸款展期，將還貸期從5年延長到10年。

    那段日子是充滿艱難和痛苦的！可以想象王東升受到的壓力，正是這個把京東方從北京電子管廠的毀滅中帶出來的領導人，又“帶著”企業走入虧損。但兩次危機畢竟有本質不同：前一次是面對技術替代的市場毀滅束手無策，而后一次是在自己主動選擇的工業領域遭遇市場波動。

    王東升有理由相信未來，他還必須讓其他人也相信這一點。當時，最容易被質疑的問題是：京東方進入液晶平板顯示產業的決策是否正確。王東升為京東方的所有員工提供了方向感：在進入液晶平板顯示產業之前，京東方人不知道自己的企業是干什么的，但在此后，他們不僅知道自己的企業是一個主攻顯示領域的高技術企業，而且知道它要做“顯示領域的世界領先企業”。這種方向感對于京東方人忍受危機的作用是重要的，因為它給人以希望。

    據一位從事研發的博士回憶，京東方的中央研究院在2005年剛剛成立就遭遇企業的財務危機，正在籌劃的研發實驗線被叫停，招聘計劃大都被取消，隨著一些人陸續離職，研究院最少時只剩下兩個博士還在堅持著LED背光源的研發。在年底的迎新晚會上，王東升走到研究院博士們的席間對他們說：“雖然現在研究院只有3個人，但馬上就要有30個人，以后要有300個人，京東方的技術研發一定要搞起來�！边@位博士在2008年自豪地說：“正如王東升所說的那樣，研究院由原來的兩三個人，發展到了30多人。經歷過苦難的京東方，必然會成為在不斷戰勝危機中成長起來的偉大公司”。

    為減輕財務危機，京東方同時開始出售所持的一些資產來獲得現金，最大的一筆是賣掉所持冠捷的股份。2007年1月和5月，京東方分兩批出售冠捷科技股份，最后分三次全部出手，一共賣了24億港元。這筆錢被用來還貸，使企業的負債率從78%下降到50%。京東方對BOE-HYDIS（韓國京東方）的股權也賣掉了。

    在最困難的時候，京東方決策者們甚至制訂了把負責運營5代線的京東方光電從集團剝離出去的預案，以免液晶業務的虧損累及京東方集團作為上市公司的地位

黎明前黑夜中苦練內功

   

    有點悖論的是，危機往往也是企業能力發展的良機，因為危機恰恰是迫使企業提高學習強度的動力。無論怎樣，度過危機最終要靠自己的能力成長。2005年4月15日，王東升在京東方集團應對危機的誓師大會上提出“3020”行動——提高產品價值30%、降低單位成本20%，他特別要求整個企業要把握“以速度和品質取勝”，由此拉開了一場“苦練內功”的大幕。

    運營5代線的京東方光電是改善京東方集團財務狀況的關鍵。時至2006年5月，公司最大的危險是現金流已經快轉不動了，因此把保證現金流作為重中之重，所采取的方法是減少一切花錢的地方，終于2006年下半年的虧損額比上半年減少近一半。

    在“一切為了滿產”的口號下，京東方光電從2006年7月30日起全面動員起來推進“3020”行動。真正起到激勵作用的仍然是在目標明確條件下煥發出來的責任感。在“3020”行動開始后，京東方光電的全體員工被動員起來尋找問題并提出解決方案。僅僅在半年內，員工們就提出數千項改善提案并被迅速付諸實踐。

    當意識到自己的行動關系到企業的命運時，幾千名平均年齡20歲出頭的員工，將降低成本的努力貫穿所有的環節。到2007年10月，單位材料成本從原來20多美元降低到6美元。

    在上述努力下，北京5代線的產量和良率都在危機時期大幅度上升：在2005年8月產能達到最初設計的60K后，2007年5月產量達到86萬片，實現滿產；2008年7月，通過增補設備和工藝節拍縮減等措施，5代線實現產能100K。在產品質量得到大幅提高的同時，產品開發的力度也不斷加大。

    提高北京5代線效率的關鍵環節不僅包括生產和技術方面，還包括營銷方面。在那些日日夜夜，銷售團隊的拼命程度絲毫不亞于生產人員。銷售團隊養成了會議結束后馬上用中英文寫會議紀要的習慣，而銷售主管在凌晨收到這些紀要，經過整理發給所有團隊成員，以保證團隊第二天一起床就了解到最新的銷售信息——速度就來自這種信息共享。這支團隊學會了如何在不同地區、不同季節、不同客戶之間進行最有利的銷售，而且學會了以0。1美元（而不是原來的1美元）為價格單位進行商務談判……

    京東方于2003年通過跨國收購完成技術和市場布局后，其客戶到2006年時已經包括了三星、LG、飛利浦和戴爾等著名公司，國內同類產品市場基本被京東方占領，銷售業績的改善為5代線滿產提供必要條件。

    在危機中快速成長的能力為企業經營狀況的根本好轉奠定了基礎。2007年6月，全球液晶面板市場開始回暖，京東方光電實現了首次季度盈利，銷售價格接近全球領先企業的水平，資金實現良性周轉。北京5代線運營的全面好轉致使2007年京東方集團全年實現凈利潤近7億元，京東方在這個階段迅速還清了大部分債務。

    但這個行業的“過山車”性質依然未改，反而節奏越來越快。2008年上半年，京東方盈利大概7億元，但到了2008年下半年，金融海嘯來襲，全球液晶平板顯示產業再次進入衰退期。以京東方主打產品19寸寬屏為例，2008年上半年的價格是每片120美元，到2009年1月就已經掉到50美元左右了。京東方再次全年虧損。

    但與2004至2006年那次衰退不同，最新的這一輪衰退并沒有讓京東方慌張。盡管再次經歷虧損，但京東方的財務基礎因為還清了大部分銀行貸款而遠比那時更堅實，特別是經歷過上一次的生死考經驗，京東方也已經對液晶產業周期有了心理承受力。于是，與上一次為生存而掙扎的情況相反，就在這次液晶產業周期的衰退尚未結束之時，京東方卻開始了大舉擴張——這是一場牽動全球液晶平板顯示產業神經的反周期擴張。

騎虎下山：不想滅亡就瘋狂

   

    正如液晶平板顯示產業史所證明的，進入這個行當就騎虎難下，只有繼續投資擴大規模。京東方的決策者很清楚，5代線的產品尺寸并不適合供應最有潛力的市場——彩色電視機，京東方飽受液晶周期折磨的主要原因不是因為它進入了這個工業，而是因為它不夠大。因此，要想在液晶平板顯示產業中成長起來，就意味著必須繼續建設更高世代的生產線，也就意味著即使處于虧損期也必須繼續投資。

    京東方在建成5代線之后的擴張計劃要從深圳“聚龍計劃”的故事講起。2005年下半年，在深圳市政府的支持下，深感技術替代之痛的創維、TCL、康佳、長虹四家彩電組裝企業計劃合資在深圳共建高世代液晶面板生產線，并謀求信息產業部等主管部門的資金和政策支持。因為建線的目標是為彩電企業供貨，所以聯盟提出的目標是建設6代以上的生產線。在向境外企業尋求技術來源時，聯盟得到的答復或者干脆是不轉讓技術，或者是技術轉讓費太高。當聯盟把目光轉回國內時，發現國內的液晶企業僅京東方擁有可以建線的知識產權，于是主動來找京東方，而后者也樂見有這樣一個擴張的機會。最后京東方以技術入股占40%，4家彩電企業占40%，深圳市一個投資公司占20%。

    事實上，京東方在建設5代線時，就同時成立了6代線的項目組，只是因為海外上市計劃流產、無法籌措資金而未付諸實施。聚龍計劃一商定，京東方立刻組建了技術團隊。但在聚龍計劃的消息流傳出來后，日本夏普于2006年6月主動向深圳方面提出以建設一條7。5代線為誘餌，珠三角的三家彩電企業之一受此誘惑傾向于與夏普合作，導致另兩家珠三角企業對聚龍計劃產生猶豫，致使聯盟動搖。后來經過一年的談判，夏普違背其最初的承諾，要求在控股的情況下轉讓技術，導致談判中止。有媒體分析，夏普的“攪局”使中國進入高世代線的時間推遲了2-3年。

    當京東方還處于虧損的“水深火熱”之中時，決策者也在戰略上作出調整，決定選擇一條“進可攻、退可守”的道路——建低世代線，先在中小尺寸液晶面板領域做到最強，伺機再往下走。但京東方從未放棄過向高世代線擴張的想法。

    在2007年渡過危機之后，京東方終于有機會開始擴張，而走出的第一步就是在成都建一條4。5代線。雖然不是高世代生產線，但成都項目采取的融資模式卻是一次具有重要意義的突破，為后來京東方建設6代線和8代線打開了一條融資通路：2008年7月，京東方為成都4。5代線搞了一次定向增發，向成都市政府旗下的成都市高科技術投資公司和成都工業投資集團增發股票18億元。此外，由國家開發銀行牽頭的銀團提供貸款16億元，并且將還款期變為10年期。

    2008年3月，總投資34億元的京東方第二條TFT-LCD生產線（4。5代線）在成都開工建設，2009年10月量產，其產品是小尺寸的液晶顯示器，主要應用于移動多媒體類終端產品上。正如一位京東方高管所言：“完成了這一輪建設，感覺資本渠道和產業發展的關系就打通了�！�

雄心勃發被“野心妄想”

   

    一旦找到了新的融資模式，王東升的雄心再度萌生——京東方再次開始尋找建設6代線的機會。2008年4月份，京東方的一位獨立董事把合肥市的一位官員介紹給京東方高管。當京東方應邀回訪合肥時，被當地領導的態度打動了，不僅廠址已經準備好了，而且還有備選方案。評估之后，京東方發現合肥是一個很不錯的地方：位于長三角經濟帶，交通方便，覆蓋全國國民收入60%生產總值的區域；更重要的是水、電供應充分；此外，合肥的科技人才很密集，在全國排第五，而且人員相對穩定。最為關鍵的是合肥市上下一心，市委書記親自帶隊抓此項目，自上而下推進。

    王東升和合肥市委領導談了三次，主要是提示做這個產業的風險。但合肥領導表示，有困難大家一起扛！

    事實上，合肥市領導為上這個項目也要冒很大風險，但這樣做也有比一個項目更深刻的理由。在過去20多年里，合肥已經集聚起了一個相當規模的家電產業，合肥市領導由此看到了發展液晶顯示器工業對于保持家電基地的重要意義。

    2008年秋天，京東方與合肥市簽訂了建設6代線的資金框架協議。2009年4月13日，計劃總投資175億元的京東方6代線在合肥破土動工。由于京東方為建設第6代線已經準備了3年時間，所以在技術上具有信心，把工期設計得很短，計劃只用10個多月的時間完成。這條線投產后，可以覆蓋18英寸到37英寸的各種尺寸的產品，32英寸和37英寸的顯示屏是電視機屏幕的主流應用，使中國彩電工業第一次獲得了顯示屏的本土供應來源。

    2009年6月8日，京東方經證監會批準后發出公告，為合肥6代線進行120億元的定向增發。比成都模式更創新的是，這次定向增發的對象還包括了企業和社會的力量。政府的加入使得投資人信心大增，更何況中央政府的產業振興規劃已經把新型顯示器規定為產業發展的重點。這次增發獲得成功，最后的資金來源結構是1/3來自政府投資，1/3來自政府背景的公司投資，1/3來自純市場的錢，一共籌集了120億元的股本金。

    合肥6代線的建設，恰逢全球液晶平板顯示產業在金融危機下陷入投資停頓之時，頓時成為全球設備、材料供應商所矚目的一條線。

    在合肥6代線開工儀式上，全球最大的設備供應商美國應用材料公司的代表在致辭中說，京東方是應用材料公司在中國顯示行業的第一家客戶，“京東方的努力讓我們相信中國的平板顯示產業在快速發展的全球平板顯示市場中將發揮越來越重要的作用。”

    全球最大的玻璃基板供應商美國康寧公司的代表表示，“我們的成功依賴于京東方的成功。在我們看來，京東方不僅是我們的客戶，更是我們的戰略合作伙伴和朋友。”

    中國半導體設備企業北京七星華創的代表表示，“七星華創正在加大TFT-LCD設備研發的力度，我們希望能夠為中國液晶平板顯示產業發展盡自己的微薄之力，京東方合肥第6代線的建設將為國內設備行業帶來新的發展機遇。”

    樂凱集團的代表在致辭中說道，樂凱公司已經在合肥投資生產TFT-LCD用各種薄膜和偏光片，這些材料在液晶面板生產成本中約占30%，“京東方合肥6代線的建設對拉動上游材料的國產化有非常重要的意義”。

    合肥市領導的勇氣也得到超過預期的回報：不僅是讓6代線在合肥落戶，而且在6代線動工后，已經有16家為液晶平板顯示產業配套的企業申請在合肥開發區建廠。這股產業集聚的熱潮使合肥市發現開發區用地已經不夠，緊急向中央政府請示解決開發區用地問題。

    合肥6代線從醞釀到開工的過程正是全球金融海嘯來襲之時，但這個帶來經濟衰退威脅的危機以及中國政府振興經濟的舉措卻給了京東方大舉擴張的機會。

    2008年底，在中央政府4萬億刺激經濟計劃開始后，北京市政府要求各方推薦拉動內需的投資項目。北京亦莊開發區管委會的負責人立刻就大叫起來：這還用找啊，京東方的8代線呀！

    由于得到政府的支持，京東方的8代線項目立刻進入制訂實施方案階段。金融海嘯成為中國趕超者的巨大機會，當全球液晶平板顯示產業因市場需求不振而對建設新線的投資停頓時，京東方被壓抑了許久的擴張勢頭一下子迸發出來。2009年8月31日，京東方的8。5代線在北京亦莊開發區開工，總投資規模達到280億元，將于2011年第三季度投產。在這個過程中，北京市給予了大力支持，國家發改委和工信部也都給予了支持，這些支持對于京東方挺過瓶頸期非常重要。

    經國家發改委批準，2009年4月中國第一個TFT-LCD工藝技術國家工程實驗室在京東方設立。該實驗室的建設得到國家發改委的資金支持和政策支持，以推進液晶顯示器件研發、上下游技術融合與驗證、標準研究和人才培養。事實上，京東方的技術能力已經有了長足的進步。京東方掌握的FFS寬視角技術比夏普擁有的VA更為先進。

    當然，懸念在結果出來之前始終存在：京東方行嗎？我們無法先驗地回答這個問題，但可以找到回答這個問題的鑰匙。當追溯了京東方的歷史之后，可以看到兩個線索：第一，京東方進入液晶平板顯示產業的過程具有始終一貫的戰略；第二，京東方在這個過程中具有清晰的技術能力成長軌跡。

    從技術力量上講，建設一條線的工程師團隊需要150人左右，京東方的工程師隊伍已經超過2000多人，還有100多韓國和其他國外工程師，看不出有什么致命的障礙會阻擋京東方的建線速度。為6代線和8代線而新招的員工已經被分批派往北京5代線、成都4。5代線和國外實習。由于京東方已經具有了學習平臺和技術能力，訓練出一支高技術勞動大軍指日可待。只要有了自己的核心團隊和核心能力，就可以在實戰中迅速擴大隊伍。

    北京5代線之后的三條新線的所有概念、設計基礎、工藝組合和系統整合全部由京東方自己完成。成都4。5代線于2009年10月量產，到2010年4月已達到滿產。目前6代線已經投產。8。5代線主體廠房于2010年已經封頂。

    8。5代線和6代線在技術上沒有本質的差別，雖然在工藝上的難度提高了。從全球液晶平板顯示產業經驗看，三星在建成5代線之后建設7代線和8代線，LG是在完成5代線之后相繼建的6代、7代和8代線，夏普則是循著4代線、6代線、8代線、10代線的軌跡發展，所以京東方的建線步伐沒有什么與眾不同之處。

    目前，全球液晶平板顯示產業的老大三星和老二LG都只有8代線，京東方北京8。5代線建成后，京東方與海外領先者的差距就只是一步之遙。

中國不能沒有京東方

   

    從某種角度看，京東方看似正在進行一場“豪賭”：當自己的運營業務還處于虧損和盈利之間的轉換邊緣上時，就募集400多億元資金投入6代線和8代線的建設。但從另一個角度看，這種行動符合這個產業“不擴張就滅亡”的規律。巨人只能這樣成長起來。

    1990年代，時任英特爾董事長的格魯夫說過一句名言：只有偏執狂才能生存。這句話在中國被廣泛引用，但卻很少有人能真正理解其中的含義，因為很少有中國企業經歷過這種工業的競爭——技術進步每天24小時不停，而為推出一代新產品所需的生產線動輒就要數十億美元的投資。

    京東方如此規模、如此速度的擴張曾引起中國媒體的許多質疑，但這些質疑的理由除了反映出質疑者的不理解或沒見識之外，看不出有什么道理。也難怪，國人對這樣的工業實在是太陌生了。

    為幫助理解京東方擴張的前景和意義，我們簡單回顧一下中國發展半導體工業的歷史。因為半導體工業與液晶平板顯示產業的相似性，我們可以把京東方的所作所為置于中國高技術產業發展的歷史脈絡中加以理解。

    自從1947年美國貝爾實驗室發明了半導體之后，半導體工業的崛起展示了一條與傳統工業截然不同的軌跡——遵循“摩爾定律”的高速技術進步與高強度投資互為因果的動態演進。不僅半導體技術影響了人類的生活方式、生產方式，而且從戰略上講，這種性質的高技術工業競爭也影響了大國的命運——前蘇聯就是在這樣一場新技術革命中被西方甩下的。

    中國進入半導體研究的時間只落后于美國10年左右，然而經過40年的發展，中國半導體工業和世界主流的差距卻越來越大，同等工藝已經落后國際主流兩代以上，甚至被更晚進入該工業的韓國、臺灣遠遠甩在后面。2007年，中國進口半導體集成電路1287億美元，而出口的集成電路僅僅238。8億美元（主要是外資在華企業生產的），凈進口額達到1048。2億美元。同年，中國的石油進口1。6億噸，價值為797。6億美元。至此，半導體集成電路已經超過石油成為中國進口的第一大項，進口依賴程度達到90%。

    半個世紀，中國半導體工業之悲殤也是中國高新技術產業發展瓶頸的濃縮版本。

    其實中國早在1960年代就在被封鎖的條件下自力更生地研制出半導體元件和集成電路。但中國始終沒有發展起來一個能夠批量生產的半導體產業，也就沒能擁有一個可以參與技術進步的產業基礎。

    到改革開放年代，世界半導體工業已進入大規模集成電路階段，中國政府也開始重視這個工業的發展。1989年2月，中央明確集中主要精力，重點建設5個骨干企業。但這5個企業始終也沒有擺脫對外國技術的依賴。政府到此時逐漸意識到，對于半導體這種“胃口”很大的產業而言，投資和決心似乎下的還不夠大，于是拉開了國家重大項目的序幕。

    以今天的眼光看，中國發展半導體工業不成功的原因有三：第一，投資決策遲緩，投資強度不夠。第二，在技術上依賴引進生產線方式，沒有重視自主能力的發展。每一次都是引進當時世界先進水平的生產線，可怕的是沒有借助引進而發展起足夠的能力，一旦引進的技術落后就束手無策。第三，中國當時沒有在半導體工業中出現“能夠獨立決策并走自主開發道路”的企業。沒有這樣的企業，政府的產業政策就沒有立足點，對引進的技術就沒有學習的主體，中國的產業也就沒有能力基礎。

    以中國半導體工業發展的歷史經驗作為背景，就可以看出出現京東方這樣的企業對于中國工業發展的歷史意義。

    在進入液晶平板顯示產業之前，京東方完成了從老國企到競爭性企業的組織轉變，它進入這個產業及其后來擴張都是企業獨立作出的戰略決定。從進入之時起，京東就利用收購的外國技術資源建立起自己的學習平臺，并以自主培育起來的能力向高世代線擴張。京東方目前所建設的高世代生產線中，每一條的投資強度（6代線170億元，8代線280億元）都超過以往國家財政對一個工業項目的一次性投資。

    京東方在進入液晶平板顯示產業后，沒有選擇找個邊緣市場過小日子，而是在這個產業的主流領域發起了正面進攻，如果成功就會躋身于全球領先的行列。因此，以歷史的眼光看，在全球半導體革命后60年來，京東方是中國第一次在電子核心器件工業中出現的競爭性企業。

    正因如此，京東方的擴張勢頭牽動了全球液晶平板顯示產業的神經：以京東方的6代線上馬為開端，在金融海嘯中停頓下來的三星和LG的8代線恢復建設，友達和奇美的8。5代線建設啟動；同時，夏普、LG、三星、友達、奇美開始加緊到中國大陸活動，“探討”在大陸建線的可能。

    京東方8。5代線的上馬更像是一場“地震”，使國外企業對中國封鎖技術的“長城”一夜之間崩塌。從京東方8代線動工的那天開始，一場因外資紛紛要在華設廠而導致各地爭上高世代線的“液晶熱”席卷中國大地……

    “神經緊張”是因為外國巨頭看得很清楚，在中國的龐大市場需求和低成本制造能力的雙重條件下，京東方依托高世代線量產后的崛起，將動搖由日、韓、臺組成的液晶工業“鐵三角”格局。

比勇氣更重要的是“惶恐”

   

    京東方是改革開放的產物，是經濟體系市場化的產物，也是企業經歷了組織轉變的產物，但因為中國過去沒有出現過這樣的企業，京東方成為被許多國人所難以理解的“龐然怪物”。

    京東方的孤獨所反映的不是它自己的“古怪”，而是這樣一個事實：中國的企業在目前階段還不可能依靠自身的積累來承受在這種戰略性新興產業所需的投資強度；銀行貸款從性質上無法支持長期性的產業融資；中國的資本市場的較強投機性也是無法支持高技術產業發展的。

    盡管進步中的中國政府給予了越來越多的支持，但京東方的經歷仍然反映了尚未解決的政策和體制缺陷。

    京東方的雄心決定它還要繼續在“孤獨”中沖鋒。自己人看不明白并不代表能夠按照產業規律思維的外人也看不明白，在更深刻的意義上，京東方所代表的中國工業在技術階梯上的爬升，將導致由中國工業進行勞動密集型的下游組裝并由外國工業控制上游技術的“垂直分工”模式發生結構性變化。

    即使僅就京東方一個企業而言，它可能的成功也將成為中國工業的一個標志：在全球半導體技術革命以后，在中國電子核心元器件工業中，第一次出現能夠影響全球市場格局的企業。風險很大，利害關系更大！

    進入液晶平板顯示產業后，曾經把企業從毀滅中帶出來的王東升經常以“惶者”來描述自己的心態。其“惶者生存”理念充分反映一個企業領導人戰略思維的內心根源，也完全反映在這樣的領導人率領下的整個團隊的精神狀態。

    2010年4月9日是京東方的第18個創立日。4月10日，王東升手繪草圖數幅，據此提出《京東方在液晶平板顯示產業的生存定律》：“每三年，液晶顯示面板價格會下降50%，若要生存下去，產品性能和有效技術保有量必須提升一倍以上。”

    正如王東升所言：“京東方進入液晶平板顯示產業后，經歷了殘酷行業周期洗禮，一步步成長起來。然而，我們清醒地意識到，京東方距離“顯示領域世界領先企業”愿景，還有很長的路要走。這幾年，我們一直在探索：如何通過自身核心能力培育與建設，擺脫這個產業“過山車般周期”的影響，建立“價值創造驅動”發展模式，進而實現長期穩定盈利。

    王東升作《生存定律》謙稱為“心得小結”，但業內專家則認為，這一定律適用于整個產業，堪稱“液晶平板顯示產業的生存定律”。

    京東方人則眾稱，這是王東升給我們定的“生死定律”。但他們更欣賞的是，王東升在早年間曾提出一個著名的“惶者生存”論斷：只有惶者才有可能成為王者。

    （注：本文是國家信息化專家咨詢委員會研究課題《消費電子產業發展趨勢和振興戰略研究》報告的部分成果。原刊登于《競爭力》）