從市場化生存向競爭性企業

    當時京東方的“發展”實際上是生存問題，所以在實踐中形成的戰略是生存戰略：把生產能力迅速轉向為CRT（顯像管）產業配套。

    在1990年代，正是中國彩電工業迅速興起之時，當時中國的CRT（顯像管）產業剛剛起步，但關鍵零部件都需要從日本進口。當電子管被半導體器件全面替代時，惟一與傳統的電真空技術保持著技術連續性的主要產品就是CRT顯像管。京東方決定依靠原有技術能力轉向為CRT（顯像管）配套，從零部件做起。這樣做，可以利用在電子管時代形成的能力，做電子零件加工，而且所需投資不多。

    其次，就是建合資企業。王東升曾多次出國考察，深感企業要想做到一定高度，就要國際化，而當時最好的辦法就是與外國企業建立合資企業，學習別人的本領。雖然當時建合資企業有生存的目的，以此獲得新產品。但更長遠的目的就是能力學習和人才培養。

    早在1987年，北京電子管廠就與日本企業建立了合資企業——北京松下彩色顯像管廠，北京電子管廠占25%，松下控股。

    京東方成立后，于1993年11月與日本旭硝子株式會社合資成立北京旭硝子電子玻璃有限公司，生產顯像管玻桿和低熔點焊料玻璃，在國內的市場占有率曾經達到62%，在國際市場的占有率曾經達到20%，除向北京松下彩色顯像管廠供貨外，還成為十余家CRT（顯像管）企業長期供貨。

    此后，1995年，京東方又與日本端子株式會社合資成立企業，生產端子及其連接器。1996年4月，又與日伸工業株式會社合資成立北京日伸電子精密部件有限公司，生產電子槍及其零部件。

    在第一階段合資中，京東方的股份比例都沒有超過50%。到第二階段合資時，京東方都處于控股地位。

    京東方與日本茶谷建立的北京茶谷公司，京東方持股75%，生產背光源。1997年，京東方與臺灣企業冠捷科技合作，成立東方冠捷電子股份有限公司，京東方占股份的51%，1999年投產后成功盈利，把臺式電腦的CRT（顯像管）顯示器做到了世界第一。

    就京東方今天的產業而言，這些合資企業都已經不再重要了。但這個漸遠漸淡的合資階段，卻使京東方員工學到了工業文明所必備的行為習慣，為企業積累了技術人才，培養了國際化管理團隊。

    王東升認為，必須讓員工接受大工業和產業文明的洗禮，這是建合資企業的根本目的。在建合資企業過程中，京東方派出很多職工到日本企業去“研修”。每年都去日本看望研修職工的王東升總會這樣勉勵他們：必須先學好別人的，但學好后必須自己做，要有“企業報國、產業強國”的理想，創造自己的事業。

    京東方在生存戰略階段的頭5年里，最大的成果就是培養了人才：一部分到日本去培訓，一部分送到大學去讀博士、碩士，一部分干脆送到學校與大學合作研發。在合資過程中所培養和鍛煉管理團隊，占到今天的京東方中高層領導干部中的70%以上。

    京東方從1994年開始盈利800萬元，到1997年盈利已達4000多萬元。經過兩年的努力，京東方于1997年6月10日在深圳證券交易所成功實現B股上市，募集到3。5億港幣。這是京東方第一次有了可以用于投資的錢，企業管理者們非常興奮。

    又過去3年，2000年12月，京東方在深圳證券交易所增發A股，融資9。7億元人民幣。到此時，京東方已經進入了“小康”，不僅小日子過得不錯，而且手上還有了可以用于投資的10個億。

    但是，始終有一個根本問題依然困擾著京東方人：我們這個企業到底是干什么的？雖然A股B股都上市了，京東方確實說不清楚自己的主業，辦了一堆的合資企業，生產各種各樣的產品，還有房地產。

    王東升很快就讓全體員工知道自己的企業是干什么的！一個在生存戰略階段就開始醞釀的進取性戰略呼之欲出。