黎明前黑夜中苦練內功

    有點悖論的是，危機往往也是企業能力發展的良機，因為危機恰恰是迫使企業提高學習強度的動力。無論怎樣，度過危機最終要靠自己的能力成長。2005年4月15日，王東升在京東方集團應對危機的誓師大會上提出“3020”行動——提高產品價值30%、降低單位成本20%，他特別要求整個企業要把握“以速度和品質取勝”，由此拉開了一場“苦練內功”的大幕。

    運營5代線的京東方光電是改善京東方集團財務狀況的關鍵。時至2006年5月，公司最大的危險是現金流已經快轉不動了，因此把保證現金流作為重中之重，所采取的方法是減少一切花錢的地方，終于2006年下半年的虧損額比上半年減少近一半。

    在“一切為了滿產”的口號下，京東方光電從2006年7月30日起全面動員起來推進“3020”行動。真正起到激勵作用的仍然是在目標明確條件下煥發出來的責任感。在“3020”行動開始后，京東方光電的全體員工被動員起來尋找問題并提出解決方案。僅僅在半年內，員工們就提出數千項改善提案并被迅速付諸實踐。

    當意識到自己的行動關系到企業的命運時，幾千名平均年齡20歲出頭的員工，將降低成本的努力貫穿所有的環節。到2007年10月，單位材料成本從原來20多美元降低到6美元。

    在上述努力下，北京5代線的產量和良率都在危機時期大幅度上升：在2005年8月產能達到最初設計的60K后，2007年5月產量達到86萬片，實現滿產；2008年7月，通過增補設備和工藝節拍縮減等措施，5代線實現產能100K。在產品質量得到大幅提高的同時，產品開發的力度也不斷加大。

    提高北京5代線效率的關鍵環節不僅包括生產和技術方面，還包括營銷方面。在那些日日夜夜，銷售團隊的拼命程度絲毫不亞于生產人員。銷售團隊養成了會議結束后馬上用中英文寫會議紀要的習慣，而銷售主管在凌晨收到這些紀要，經過整理發給所有團隊成員，以保證團隊第二天一起床就了解到最新的銷售信息——速度就來自這種信息共享。這支團隊學會了如何在不同地區、不同季節、不同客戶之間進行最有利的銷售，而且學會了以0。1美元（而不是原來的1美元）為價格單位進行商務談判……

    京東方于2003年通過跨國收購完成技術和市場布局后，其客戶到2006年時已經包括了三星、LG、飛利浦和戴爾等著名公司，國內同類產品市場基本被京東方占領，銷售業績的改善為5代線滿產提供必要條件。

    在危機中快速成長的能力為企業經營狀況的根本好轉奠定了基礎。2007年6月，全球液晶面板市場開始回暖，京東方光電實現了首次季度盈利，銷售價格接近全球領先企業的水平，資金實現良性周轉。北京5代線運營的全面好轉致使2007年京東方集團全年實現凈利潤近7億元，京東方在這個階段迅速還清了大部分債務。

    但這個行業的“過山車”性質依然未改，反而節奏越來越快。2008年上半年，京東方盈利大概7億元，但到了2008年下半年，金融海嘯來襲，全球液晶平板顯示產業再次進入衰退期。以京東方主打產品19寸寬屏為例，2008年上半年的價格是每片120美元，到2009年1月就已經掉到50美元左右了。京東方再次全年虧損。

    但與2004至2006年那次衰退不同，最新的這一輪衰退并沒有讓京東方慌張。盡管再次經歷虧損，但京東方的財務基礎因為還清了大部分銀行貸款而遠比那時更堅實，特別是經歷過上一次的生死考經驗，京東方也已經對液晶產業周期有了心理承受力。于是，與上一次為生存而掙扎的情況相反，就在這次液晶產業周期的衰退尚未結束之時，京東方卻開始了大舉擴張——這是一場牽動全球液晶平板顯示產業神經的反周期擴張。