LG作為韓國第一個化學制品公司成立于1947年。早在1958年10月1日，當它以“金星公司”的名稱命名時，就以收音機作為它的第一個產品打入國內電子市場，同樣也成為了國內第一家電子公司。該公司在1965年將名稱改為LG，此刻的LG已生產制造了眾多的產品，包括電冰箱、電池、電梯、化妝品以及與LG集團的化學部門相關聯的塑料制品。但是LG卻由此遭遇到了形象危機：尤其是人們把樂金品牌與糟糕的質量聯系在一起。
類似情況在韓國其他企業也有發生，在20世紀80年代末、90年代初，它們幾乎很少從品牌本身獲利，然而到了90年代末，事情卻發生了轉變。三星就是其中之一。LG發現它有必要另立新名來逃脫此前折磨金星公司的糟糕的品牌形象。LG將其品牌名稱與特性變得回歸于生活。過程如下：
2003年7月1日，LG集團被劃分為兩個股份制公司——LG公司和金星控股公司——將制造與科技相關的業務、零售業剝離開來。金星公司共合并了八大零售公司，包括LG集團下面的零售場所，例如LG超市、LG家庭購物中心和LG德克薩斯石油公司。LG公司則持有LG集團下面的制造公司，例如LG電子和LG化學。
雖然這種分離帶來的轉變是有效的，并且為股東帶來了利潤，但值得注意的是LG公司將由古氏家族(Koo)所領導，而金星公司則由胡氏(Huh)家族領導。許多亞洲公司都是聯姻體。
然而，正是LG電子使LG品牌的改變得以延伸，此案例將與其市場行為聯系在一起研究。
一、在規模與利潤間快速成長
LG公司的戰略目標是：在2010年成為全世界電子、信息和通訊領域中名列前三的頂級跨國公司之一，其使命是成為全球數字領袖，并成為數字時代的主要構建者。現在它正在朝這一目標邁進。樂金公司現在已經是一個擁有75家海外分支機構，13家研發中心以及超過64000名員工的超級跨國公司。它的公司戰略主要建立在支持其采取行動的重要兩個方面。
● 快速創新：樂金制定了很高的創新目標，比競爭對手多出30%的創新能力來確保自身的競爭優勢；在市場份額上確保比競爭對手多出30%的銷售量和產品改進；在新產品研發上領先競爭對手30%的發展速度；在技術發展和公司價值確立上先于競爭對手三年。
● 快速成長：為了擴大市場規模和迅速提高收入，樂金集團主要通過改善在貨幣價值方面的增長率而并非數量。
顯而易見，從上述這些關于樂金公司的闡述表明，樂金是一個非常上進和快速發展的品牌。
產品線
樂金的產品線包括以下幾個方面。
● 數字應用型產品：冰箱、洗衣機、真空吸塵器、空調、微波爐。
● 數字顯示器和媒體播放產品：電視機、攝錄機、光驅、音響設施、等離子顯示器。
● 通訊設備和手機：CDMA手機、傳輸機、配電盤、主電話系統和個人電腦。
樂金的產品在世界各地都有分布。同時，樂金業務也包括B2B(企業對企業的電子商務)。它建立了一個“全球計算機服務中心”的網站來專門為這些B2B的戰略伙伴提供服務。
樂金與飛利浦合資的企業是世界上第二大液晶顯示器生產制造廠商。
二、產品發展和商業成就
快速的創新是樂金公司的特征，在當今扁平化產品生命周期主導的工業背景下，快速適應市場是樂金在電子消費品行業獲得成功的關鍵因素。統計結果表明，樂金公司2003年全球收入已達310億美元，對比2002年257億美元的收入，同比增長了35%。2004年開始增長到27%。樂金公司的銷售策略似乎開始在盈利。
樂金應用型產品業務已經超過8%的收益率，創世界最高紀錄。這主要歸功于樂金品牌形象的成功運用使其吸引了高端顧客群特別是西方市場。例如，在美國樂金電冰箱賣出了超過8000美元的高端價格。在網絡顯示器和消聲壓縮機上的創新，使樂金公司的產品具有競爭優勢。正如我們以上的分析以及接下來將要看到的，樂金都將把創新放在首位。
在移動電話種類上，樂金公司已經在大踏步前進。在2000年，它僅售出690萬臺手機；到2004年，它賣出了4400萬臺，超過索尼、愛立信而躍居到世界第五名，在其前面包括諾基亞、摩托羅拉、三星和西門子。移動手機業務已經為樂金公司創造了總收入30%的利潤來源。
樂金已經成為在全球移動市場領域成長最快的公司，并立志于成為世界前三的移動電話制造商，這個目標可能將于2006年實現。樂金期望通過2005年手機銷售額50%的增長率來取代世界排名第四的西門子。其目標是讓移動電話業務在未來十年內占據樂金銷售額的一半。驅動樂金公司在移動電話產品種類上提升的邏輯思維是樂金公司堅信消費者一旦購買了樂金手機，他們就會更傾向于購買樂金的其他產品，如電視機、錄像機、電冰箱等等，并由此成為樂金品牌的忠實客戶。這里還有一個有趣的、帶有爭議性的關于消費者行為方面的話題，我們將在之后的案例中討論。
樂金的其他業務如空調、微波爐、DVD播放機等在產品種類上也發生了顯著的增加。樂金已經成為世界領先的家用空調和世界第三大液晶電視生產廠商。其80%以上的銷售額都源于韓國以外的地區，其品牌遍布世界各個大洲。
唯一不盡如人意的業務就是樂金飛利浦合資公司，其在2004年第四季度利潤下降94%。究其原因在于液晶顯示屏在市場上的供過于求，導致了液晶顯示屏在2004年中期價格迅速下滑，并在第四季度下跌20%。但這并非和品牌相關，三星和索尼在此領域遭受了同樣的問題。雖然有預測認為2005年價格將有所回升，樂金飛利浦公司也在2005年擴張了20%的資本，但分析家和投資者卻提高警覺，他們始終認為，平板電視的需求近期不大可能快速增長，目前把資金投入此產業并不看好。
三、走出過去：新品牌特性
如上所述，樂金集團為走出過去而選擇將品牌官方名稱改為“LG”，并打算建立一個全新的品牌標識來適應它的全球化策略。如今，它似乎已經成為全球電子消費品市場的主導角色，引領LG的品牌成為新市場中的一顆明星。
(一) 新品牌特性
樂金新品牌特性可以概括為“快樂時尚”，樂金強調要有責任感，使生活變得快樂時尚。更深層面的有關“快樂時尚”品牌特性要延伸到樂金所提倡的精神，如下文所述：
樂金是快樂的(消費導向型)是因為樂金希望能夠給接觸到樂金產品的顧客帶來快樂。人們在選擇樂金產品的時候不僅是被其最新的數字技術、先進的設計風格和創新風格所吸引，更應該是為了獲取一種自我滿足和認為做出最佳決定時的喜悅感去購買樂金產品。
樂金同時也是時尚的(產品導向型)，并且在使用功能上，解決了顧客的每日生活困擾。“時尚”的意思就是我們產品創新的方法。樂金產品的智能化、自動化功能以及意想不到的表現力都震撼著你的生活。
連同品牌命名和特性的改變，樂金同樣改變了它的標識，用新的標志來強調所有這些變化。
(二) 新名稱、標識和標語
1、命名
參照LG執行總裁吳云派(Woo Hyun Paik)所言，樂金此名曾經代表“幸運的金星”。LG曾用“金星”作為產品品牌廣泛流傳，此名稱為韓國人熟知。電子公司在50年前以金星牌晶體收音機而起家。7年前，我們將品牌名稱改為樂金，因為在某種程度上更加具有現代感。
樂金認為：
樂金并不是一個由幾個單詞首字母縮寫組成的，樂金并未有一個全稱。在品牌命名時，我們認為，“LG”這個新名字最能貼切地闡釋集團兩條主業務線的不同形象，即“幸運”(Lucky)這個名稱主要應用在化學制品業務，“金星”(Goldstar)這個名稱主要應用于電子通訊產品，同時當然也包括其他業務領域的多樣化品牌形象。
2、標識
樂金集團認為，樂金標識中的“L”和“G”代表著世界、未來、年輕、人性化和科技，同時，樂金標識的標志性的紅色代表著友誼，恰當地詮釋并強烈反映了樂金的使命。
3、標語和品牌承諾
樂金用其新標語：“生活是美好的”來解釋樂金新品牌承諾，我們將接下來討論。“生活是美好的”品牌承諾反映了樂金的信念，即生活因為簡單設計和專業性建造的產品而變得富有和穩定。它表達了樂金愿意通過不斷地創造富有創意、快樂時尚的產品來為生活提供最佳的解決方案。
4、企業文化
樂金并不像其他改變品牌特性的公司一樣，它在變化的同時又保持了一定的穩定性，使得消費者不容易察覺和感受到從化妝品到通訊產品上的改變。
樂金品牌特性的重新定位并不僅僅只是一個名字上的改變，它同樣也改變了企業文化和員工態度，象征著樂金在成為世界電子領域領導者的旅程的起航。樂金的企業文化可概括為以下幾點。
● 富于挑戰：我們建議在說“不”之前用積極向上的工作來替代，朝目標勇敢地邁進。
● “我們”而不是“我”：我們強調團隊合作精神。
● 有趣的工作環境：在此工作環境下，員工的個人創造力和自由得到尊重，認為工作是有趣的。
樂金努力使員工同心同德，并營造在經理和雇員之間的和諧關系。在樂金，并不設人事部門，取而代之的是一個集中價值創造管理和員工關系的統一體，在這里每一個人都能盡其所能，互相信任。
樂金的案例很好地說明品牌應該是由內及外共生共存。對于員工來講，生活同樣也是美好的，否則這個優秀的品牌信息將不能很好的傳達給外界。
四、加強情感吸引：品牌傳播
樂金品牌定位于通過用一系列的產品來幫助顧客感受到“生活是美好的”。樂金試圖與消費者建立一種情感上的聯系，這種聯系在過去得到了排斥，但對于樂金的未來成功卻至關重要。
樂金經常在品牌傳播中強調品牌在技術和最新產品上的創新突破。如2005年1月10日刊登在《福克斯》雜志上的廣告就強調了樂金的3G手機。廣告語是這么寫的：
早上7點到10點，在北京與最后幾個客戶商談主要結構的改變事宜；中午11點到下午4點，召開緊急會議與工程師制定物理法規；下午7點到晚上11點，與供應商的推進會來努力實現合作間的不可能因素(晚上11點10分的時候，從洛杉磯未婚妻那里傳來了語音信息，生氣的她抱怨你忘記給她打電話，11點15分，你打給未婚妻告訴她你時刻都在想念她)。
樂金3G手機使你能夠在最需要的時候，實時地與某人視頻交談。這只是樂金創造美好生活的一個方面，如想了解更多，請登錄：www.lge.com。
品牌承諾蘊含在“生活是美好的”標語上，同樣也蘊含在廣告當中，但在現實層面上的傳達則主要通過產品的創新和與顧客的情感交流。
五、國際化思維，本土化運作
品牌在國際競爭力上的提升和取得都離不開對市場的敏感。市場敏銳度按照不同市場劃分產品，同時管理這些產品來占領被一些公司稱為的定制消費群體。
例如，在中東的大部分市場引進了樂金公司的“麥加手機”，官方叫做F7100手機。此產品的特色在于它包括了一個禱告鬧鐘，一個方向指示器和一個嵌入式羅盤。穆斯林一天需要做5次禱告，并需面向麥加方向，“麥加手機”幫助他們認知方向和所在地，并且GSM手機能在500個城市間使用。在印度，大部分人都以素食為主，樂金因此生產出一種電冰箱，此冰箱擁有一個比標準模型更小的冷凍室，更大的用來盛放新鮮蔬菜的保鮮盒。以上兩例由于對顧客洞察力和持續的產品適應性而大獲成功。
樂金稱此為“顧客定制”，它表明著一種傾聽來自不同細分市場的顧客需求，也叫“區域管理”。因此樂金的研發需求經費要非常之高，樂金每年花費超過4%的年銷售費用，累計到2004年已超過一千萬美元。
在進行市場擴張和品牌建設的投資上樂金都大花經費。在美國，樂金產品過去曾一直被認為是廉價的、跟風的品牌。為了使樂金在美國成為一個優秀的品牌，樂金每年都要花費一億美元來打造品牌形象。這種做法似乎漸收成效，雖然樂金產品漲價了15%左右，但樂金的手機銷售量卻快速增長，并獲得了如Spring和Verizon這些客戶。在2005年，樂金投入了兩億美元在移動手機市場上。樂金收購了美國當地的一家公司Zenith來滿足低端市場的需求，這樣樂金就能保持它自身的品牌名稱而不是減弱它，并進入了高端和低端兩個市場。
(一) 產品創新
通過產品創新和研發，有力地支持了“生活是美好的”品牌承諾。除上面所舉的“麥加手機”的例子之外，樂金作為3G手機的領先者還有很多事例。最新的樂金手機擁有MP3播放器和高清晰影像播放器，同時樂金也推出了世界上第一個陸地數字多媒體接收手機。
在白色家電方面，樂金電冰箱擁有網絡顯示功能，使顧客在廚房準備食物的時候能夠在線掌控。樂金還是世界上第一個推出71寸液晶電視以及最大的整合性的55寸數字流媒體液晶電視機的廠商。樂金同樣制造有160G的硬盤驅動數字攝像機，還有電子節目向導和電視連接器，以及價值180美元如火柴盒大小的MP3播放器。樂金首席執行官金桑素希望樂金的品牌形象在產品創新方面得到加強。在2005年1月舉辦的大型的消費電子產品展上，樂金共獲得了16項創新發明大獎，領先其他同類公司。
這里還有很多樂金作為卓越的產品創新先驅者的案例。這并不僅僅是來宣傳強調有機整合的產品，而是更加重點強調了樂金的品牌策略和目標：集中資本，讓其顧客同時能享受更多，因此創造美好的生活。
(二) 通過產品特性使復雜變得簡單和創造人性化的界面
樂金在使生活變得美好的成功要訣之一就是簡單化。樂金著重強調的并不是產品的視覺特性而是用戶界面。在生產其所稱之為“產品特性”的時候，樂金通常要保證它的產品具有如下特性。
● 有親和力的用戶界面：方便安裝、直覺的和有效的、安全性能好。
● 可靠：細節精細、充滿自信和牢固的、裝飾完美。
● 有表現力：先進的、引人入勝的、創新力強。
● 代表一種生活方式：滿足需求、有價值和富于想象力。
但如果沒有專業化的品牌營銷，科技將無所施展。樂金在這一方面不斷進步，特別是不斷地接近顧客，了解顧客(正如上所述)，但仍有很多方面需要完善。為此樂金認為它們需要獲得更多的國際化意識。更重要的是，它需要在激烈的市場競爭中實現差異化。
六、體驗式品牌營銷
索尼等公司在成本上煞費苦心，這對于一個質量高、創新性的產品來說并不夠；一個品牌必須發展同顧客之間的友好關系和顧客忠誠度，使其最后成為終生用戶。如果不慎失敗，那么當新產品和新技術出現的時候，顧客將很有可能轉移到競爭對手那邊。我認為樂金深知此道并試圖與其他公司的顧客之間建立模糊的情感聯系，可是樂金并未在此方面獲益。
樂金作了更多的努力利用與顧客情感共享來獲得利益上的共贏。樂金確實投入了大量的廣告創造品牌意識，它同樣也投入到“體驗營銷”的市場活動中。體驗營銷是基于產品的營銷，通過基層運動等相關活動來鼓勵與顧客互動。眼下樂金將目標瞄準于年輕一代市場，但只有時間才能證明是否這將會是一次“快樂時尚”的行動。
通過活動瞄準年輕市場：打開還是關上門？
體驗營銷的方法在樂金開拓年輕一代市場時被多次運用。其中樂金采取了多樣的運作形式，其中主要運用在運動市場上，樂金集中在極限運動，如溜冰和自行車越野運動中。在美國樂金成為極限運動錦標賽的贊助商并將這種關系延續到2008年，通過這種方法將品牌瞄準有科技理念的年輕人。
樂金認為“全世界共有1500萬的極限運動參與者，并且每年還以30%的速度增長。85%的參與者年齡都在12—34歲之間。”負責樂金全球戰略和業務管理的執行副總裁簡蓓談到：“調查和發現極限運動有著很好的市場，并且這些市場尚在發展中，有些有著巨大的潛力。”
樂金選擇此類非主流的體育運動的原因有兩點：第一，類似三星這類的大公司已經緊緊鎖定了奧運會這類主流的運動項目。第二，年輕一代較之老年群體，在品牌化營銷的主動性上更易接受，對于品牌他們也樂于嘗試。通過將目標市場鎖定在年輕人或“內心年輕”的一代，樂金希望由此來提升它的國際品牌認知度和跨入更大的市場。挑戰就在于如何在進入年輕市場的過程中等水平獲得價值。如果樂金能像MTV(音樂頻道)那樣與相似的年齡范圍的消費群體打交道，那么它也許可以說做了一個明智的選擇。但是幾乎很少有公司能像MTV那樣了解年輕一代，這也說明了對于任何想把市場瞄準這個領域的公司來講都是一個挑戰。
迄今為止，樂金的整合品牌傳播方式并沒有真正的與年輕一代契合，大部分人認為贊助是遠遠不夠的。為獲得年輕一代這個細分的市場，所有的規則都必須與此步調一致。
除了體育，樂金在其他領域同樣試圖去接近顧客，在中東地區，樂金贊助了數字音樂節，在墨西哥，樂金資助了當地的學校。樂金十分了解當地市場的需求，并且塑造成為關注當地居民，產品本土化的品牌形象。
在樂金面對的諸多挑戰中，滿足不同市場需求(并不僅僅是年輕市場)對于樂金來講是面臨的挑戰之一。
七、挑戰
生活也許是美好的，但沒有挑戰的生活是不完美的。樂金至少存在4個主要的挑戰者，其中之一就是它的國內競爭對手三星，第二個挑戰更具關聯性。但讓我們先來處理第一個最重要的挑戰——樂金在其廣闊的產品線中如何定位以及如何建立與目標細分市場之間的情感聯系？
(一) 品牌定位和細分
“生活是美好的”這句口號涵義寬泛，有趣的價值屬性能夠吸引更多細分市場；但同時在細節上也布滿危機。此類的寬泛的品牌承諾勢必可以應用到所有的市場當中。
樂金需要考慮的一個問題就是樂金如何利用它的多變性、理解力和價值觀吸引并鎖定年輕一代，同時鎖定其他對年輕市場不感興趣的產品線上的細分顧客。“生活是美好的”品牌承諾的確能夠做到，但是一個全面的品牌傳播策略需要將所有市場類別拉到一起。所以問題在于，樂金如何將它的每個品牌的表達同每個目標市場顧客緊緊連接起來，使兩者同時有意義和相關聯？
(二) 品牌個性
目前，樂金開始嘗試將其品牌構建成為在產品特性和利潤點上的領導角色，但這種做法并不十分穩定，如索尼已經在此方面有所發現。在技術型品牌營銷中，技術發展水平十分必要。但樂金缺少目前品牌中的情感因素。直至現在，樂金關注的重點還是集中在產品上，但這也許是以損害品牌的個性化發展為代價。一個強勢的品牌將有助于為“生活是美好的”品牌屬性添加顧客需要的情感，使樂金在選擇市場上變得靈活并富吸引力。對于樂金的國內競爭對手來說也同樣面臨著如何增加與消費者之間的情感聯系上的挑戰，但競爭者在數量規模上仍然名列前茅。
(三)超越三星
三星并非是技術領域上的領導者，但三星在新技術的采用和市場整合上速度驚人。樂金面臨著同樣的挑戰——如何在技術應用上比競爭對手特別是三星更快？樂金認為薄利多銷的策略將不能給它帶來理想的品牌形象，因此它必須制造出精細時尚并且更加昂貴的產品。
對于樂金來講，質量不是問題，而產品設計對于樂金打敗競爭對手來講卻至關重要。樂金財務理事孔揚蘇認為：“我們(樂金與三星)的質量是相同的，但三星的設計更領先一籌。”樂金已經將其設計團隊發展到500人，并認為設計是顧客衡量產品價值的標準。
此外，不同于三星，雖然生產芯片，但樂金并沒有半導體事業部，所以它不能生產一些有利可圖和補貼經費的產品零部件。因此，樂金發現自己在發展中受到一些限制，并落后于三星。
一些分析家紛紛設想如果樂金有足夠現金流作為投資，那么樂金在眾多競爭對手中占據領先地位和追趕上三星的可能性有多大？如今，我們不用過多地擔心樂金，但隨著中國產品的奮勇追趕和日本公司瞄準了同樣的市場的形勢下，樂金如果要保持其在3G技術上的領先地位，就必須繼續保持在產品研發上的投資(大約占銷售額的6%左右)。而三星的花費則是7.5%，并且它的銷售額較樂金更多。樂金的大部分研發投入將集中在下一代移動手機、數字電視、平板電視和網絡產品上。
對于樂金來講，最后一件比較令其頭疼的事情剛剛過去，即前樂金集團的下屬機構之一對LG公司現有業務產生了一些連累。
(四) 連累的負擔
當壓力逐漸轉化為推動樂金品牌形象發展的動力時，樂金還有一個問題沒有解決：樂金信用卡公司。在我們撰寫本文的時候，樂金正耗費高達9.65億美元把這家韓國最大的信用卡發行公司從破產邊緣拯救過來。
這家發行公司就是樂金信用卡公司和LG公司的前身——樂金集團的合資公司，此時他們已經身陷泥潭。LG公司試圖讓自己逃離這種糾纏了4年的丑聞，并且拒絕提供像從前資助樂金化學公司那樣的資金援助。不管怎樣，在最終審判后，樂金集團下屬公司和債權所有者將各讓出50億元來償還債務，希望通過這種方法能使問題得到解決。
與此同時，在裁決宣布之后，樂金信用卡公司的市場資產評估還在持續下跌。在整個裁決過程中，此家公司的管理方法和透明度與過去20年來抑制了韓國公司品牌發展的財閥制度聯系起來，為此投資者也對樂金的品牌形象大打折扣。
對于樂金信用卡來講，最終的結果可能令人滿意。但業務上卻是以“樂金”的品牌名稱出現的。這無疑對于所有的成功的樂金公司來講是令人失望的，以至于這些公司變得尷尬，整個樂金品牌也由此陷入困境。一些反對公司品牌化營銷的人也將利用此事作為他們反對品牌構建的理由之一——因為如果一個產品、子品牌或者相關品牌失敗的話，那么這將會反過來影響整個公司的品牌。
八、發展前景
綜觀目前樂金所取得的進步，樂金是一個正在成長的品牌。長遠看來，形勢對樂金來講似乎是在朝好的方向發展，在其獲得眾多的榮譽中，樂金于2004年6月當選為《商業周刊》評選的“信息技術百強企業”第一的頭銜。它能迅速地走出樂金信用卡帶來的陰影并很好的將消費者的視線轉移到它的產品上來。如果品牌管理到位的話，賦予了品牌承諾的新標識和標語將因此發揮功效。樂金似乎注定將成為國際上亞洲的主導品牌。
(一) 品牌優勢
● 主要優勢：數字科技上的領先地位(例如，世界領先的CDMA技術)。
● 產品創新(樂金是世界上最早使家庭網絡應用產品線上的所有家電，商品化的公司包括電冰箱、洗衣機、微波爐和空調)。
● 通過對研發的積極投入來達到國際領先品牌的目標。
● 震撼的產品表現力，在北美和歐洲普遍受到歡迎。
● 富有進取心的市場策略。
● 良好的全球化與本土化之間的協調，對多國市場和細分市場有著很好的理解能力。
(二) 品牌劣勢
● 品牌營銷和管理能力。例如，在宏觀市場范圍里，樂金在全球化多元市場地位上仍有待考慮。在微觀方面，一些品牌管理上欠缺聯貫性——例如，公司網站的設計。
● 樂金在情感品牌領域上相比其競爭對手，如諾基亞還有很長的路要走。樂金需要發展和培育客戶對品牌的信任。
● 原產地因素也是一個問題，但這不是樂金的原因。韓國仍然需要向世界證明它和日本以及其他高科技國家實力相當，通常這些國家在企業管理和透明度上面認為具有更高的水平。但結果卻被分析家和投資者輕視——有時候這與“財閥因素”有關。樂金和三星應該作為一個代表其國家的品牌形象大使來改變世界觀點。
● 因數字革命產生的不同領域不同競爭者所帶來的激烈的競爭，如它的國內對手：三星。
● 目前人們對樂金信用卡這個失敗的品牌感知將會對主要的樂金品牌業務造成影響。只要樂金信用卡公司還在困境中，就有可能對樂金的品牌產生形象危機。
(三) 品牌構架
一體化的產品描述符號(例如移動手機——LG C1200)，與公司下屬品牌共同進行品牌營銷(如：LG家庭購物超市)。
(四) 資料來源
● Asian Wall Street Journal, January 3, 2005.
● Bloomberg, “Business Asia,” International Herald Tribune, January 3, 2005.
● Business Week, January 24, 2005
● Newsweek Special Edition, December 2004—February 2005.
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