第一章（概述）

   

    戰(zhàn)略即一切，品牌即一切，品牌戰(zhàn)略是企業(yè)取得成功的最佳途徑。簡言之，任何競爭對手都可以模仿你的產品、服務、技術、系統(tǒng)、過程乃至你公司所執(zhí)行的一切，唯一不能被模仿的就是品牌形象。實際上，能使企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢唯一途徑——也就是有效的途徑是品牌形象。

    許多公司已認識到這一點，但很少有公司把自己的全部理念投入品牌建設之中，而且把其置于首位，自然這種公司很難搜尋，在亞洲我了解到的唯一的一家公司——傲勝國際公司(OSIM)，他們真正奉行了這一哲學，所以這一章只談這一品牌。

    盡管本書中列舉的其他案例在實施公司戰(zhàn)略中同樣把品牌作為主要手段，但只有傲勝擁有并創(chuàng)建了這一戰(zhàn)略資產——品牌，這家公司確有不尋常之處，為亞洲未來的品牌提出了思路。它的創(chuàng)建者和CEO認為推動貿易進展的只能是品牌，非它莫屬。傲勝是品牌市場的能動機，僅僅用了幾年就達到了世界水準，并在世界范圍內得到認可。

案例1——傲勝國際公司：品牌營銷機器

    傲勝是幾個最令人稱贊的亞洲品牌之一，或許傲勝最大的不尋常之處就是傲勝不擁有任何有形資產，傲勝甚至把自己總部的辦公大樓也賣掉了，現(xiàn)在又承租了它。在很多方面他們把品牌這種無形資產看得至關重要。

    奧勝的創(chuàng)始人沈財福(Ron Sim)先生講：“傲勝一直受到世界名牌如耐克的激勵。事實是品牌是一個非常重要的無形資產，它的增長往往超越時限，如果世界最大的工廠和耐克品牌讓我挑選的話，我寧愿選品牌，——品牌就是這么重要。”

    了解了傲勝品牌后面的這個人，這番話并不令我驚奇，沈先生認為吃飯、睡眠、夢想都與品牌相關。他帶頭做事，精力充沛，他本人就是品牌的代表和化身。

    沈先生的品牌戰(zhàn)略(也是公司的)是要挖掘和超越客戶的愿望，傲勝采取了與耐克類同的品牌和生意模式。強調品牌的建立比生產產品更加重要，逐步把傲勝起初的生產設備的工廠(OEM)轉換成能夠自主設計的生產廠商(ODM)。

    傲勝在起步時，學習了耐克的態(tài)度和哲學，但傲勝同時也吸取了其他品牌的經驗和教訓，毫無疑問，它自己也會犯錯誤，但到目前為止，它運作良好，避免了許多失誤。

    一、傲勝的生意

    傲勝公司于1980年在新加坡創(chuàng)立，開始名字叫R.Sim貿易公司，經營家用產品，如磨刀器之類。1982年公司開始經營保健產品，如手提式按摩器、足部輥軸器等。1999年改名為傲勝國際公司，緊接著在2000年4月新的商標和品牌“傲勝”誕生了。

    傲勝的驅動力是靠創(chuàng)新。它是知識財富的發(fā)展者，不斷地進行革新，推出高質量并設計風格和產品特點迴異的產品。傲勝緊緊把握住品牌設計的關鍵技術和理念，以及在健康生活產品方面分銷和特許經營的網絡。

    集團需要的產品都外包給日本、中國臺灣、西班牙、意大利、美國、澳大利亞和韓國的制造廠商。他們把全部精力放在市場和品牌管理上。

    傲勝的產品主要包括4個方面：健身、衛(wèi)生、營養(yǎng)和保健。集中反應了其品牌的效應和倡導積極健康生活的理念。

    ● 健康：傲勝提倡選擇健康的生活方式，這方面的產品是公司的主導創(chuàng)新產品，包括耳側體溫器、按摩椅、反射區(qū)輥軸和血壓監(jiān)測器。

    ● 衛(wèi)生：有關潔凈空氣、水和整潔的家庭和辦公環(huán)境方面的產品，如以處理水為基礎的凈化系統(tǒng)和凈水器等。

    ● 營養(yǎng)：關于補充和均衡人們日常所需的營養(yǎng)產品，如營養(yǎng)品、皮膚骨膠修復新產品等。

    ● 保健：能夠給家庭帶來舒適和健康的產品，包括各種健身器材。

    二、體驗傲勝品牌：品牌的整體觀

    品牌永遠被公司置于首位，公司的每個職員都可以保證讓客戶對品牌的持久性有所了解，具體講有幾種辦法，核心競爭力主要體現(xiàn)如下兩點：

    ● 通過對人的培養(yǎng)和培訓，公司保證每一個員工知識和技能不斷得到改善并能夠適應最新的變化，傲勝確信擁有技能的公司員工是公司的重要資產，倡導“快樂員工，快樂客戶”的理念。

    ● 品牌內涵：品牌內涵是傲勝成功的關鍵所在。其創(chuàng)始人就是一個品牌的宣傳鼓動者，他深知創(chuàng)造性思維能使員工真正體驗品牌的真正內涵，他本人是公司最有力的品牌鼓動者。

    (一) 遠見和價值觀影響著日常運作

    像所有的名牌一樣，對品牌的遠見和價值觀不僅代表著公司的戰(zhàn)略，同時也影響著公司的日常運作，傲勝2003年度報告說：“整個傲勝從辦公室、會議室到銷售網點，到處生機勃勃，隨時有決議和行動方案在形成。這些日常活動都受到傲勝品牌和價值觀的激勵。”

    傲勝品牌的價值觀清晰地描述了什么是品牌的理念，以及品牌和雇員、客戶的關系。

    ● 才智、創(chuàng)新，互動——我們不斷創(chuàng)新的產品會以各種方式引發(fā)客戶的興趣，使他們激動，使他們興奮。對于這一切我們有自己的標準。

    ● 一致性——不管我們做什么，我們依靠的是高品質的產品和完善的服務。

    ● 完整的生活理念——我們確信好的身體來源于好的生活態(tài)度，并由身體、智力和情感表現(xiàn)出來。

    ● 領先權威——我們的威望和我們以前的業(yè)績使我們能將信息順暢地送達給客戶——他們相信我們做得最好。

    ● 積極的思維——我們相信正面思維的力量。樂觀向上、敢做敢為的工作態(tài)度，使我們勇于克服一切困難。

    人們常說健康是人們的生活態(tài)度。總結傲勝的品牌哲學，即向自己挑戰(zhàn)，把事情做得最好。

    (二) 人推動品牌，品牌激勵人

    傲勝也是一樣，品牌有激勵和鞭策人的作用。強勢品牌是一塊磁石，它吸引積極向上的人們，它把人們團結起來，使人們有歸屬感，做事團結一致。傲勝2003年度報告描寫傲勝的奮斗精神。從一個商店發(fā)展到領先品牌，再發(fā)展到20多個國家500多個分銷點。這并非奇跡，它是靠傲勝人的遠見卓識和每一個員工的努力，不斷挑戰(zhàn)自己和提升品牌的結果。

    集團每個部門的負責人都感受到了品牌的力量。王建明(Ong Kian Min)先生講：“為了集團的整體目標，我們的員工是那么生機勃勃、充滿激情。這使我們的客戶對傲勝品牌的產品有一種迫切的需求”。當你參觀傲勝公司時，你會感受到這種蓬勃的生機。”

    三、品牌的一致性

    知名品牌都是能保持其一致性。產品的創(chuàng)新能使品牌逐漸引導和改變人們的需求、愿望和生活方式。但人們同時需要品牌的名字本身給人們帶來的安全和舒適感。人們不喜歡思維混亂的品牌。

    傲勝充分意識到要保持品牌創(chuàng)新的持續(xù)性。每6個月其產品至少有25%的部分要有創(chuàng)新。傲勝要讓世界各地的用戶感到傲勝在不停地推出新產品。不管是在中國香港還是在迪拜，都要讓人感到傲勝品牌給人們帶來的新鮮和樂趣。不管是傲勝的分銷網絡還是特許經營點，大家都實踐著這一承諾。目前對分銷點的門面設計還在進一步改進，這使傲勝品牌更便于人們辨識和了解，增強了品牌的親和力。

    (一) 宣揚品牌

    不管你是閱讀傲勝的年報、新聞報道、前去采訪還是和傲勝的任何人談論，品牌總是被描述得清晰明了而且重點突出。

    (二) 贊助、社會活動和承諾

    說到底，傲勝要倡導對生活和對身心的一種積極的態(tài)度，所以它常參與各種社會活動和贊助。除正在給世界兒童癌癥基金會有力的支持外，傲勝又在新加坡國立大學創(chuàng)辦了品牌創(chuàng)新教授贊助金，用以推動品牌的創(chuàng)新。它還支持了香港的健康城市項目和臺灣的健康大道工程，贊助了馬來西亞一個很重要的稱作“舞動的王朝”的文化活動。在“非典”時期，在香港贊助了劉德華的演唱會，極大提高了香港人的士氣。在2002年，為進一步提升知名度，傲勝請國際影星鞏利作為其品牌形象代言人。

    四、競爭

    當今保健品的市場競爭愈發(fā)白熱化。傲勝在這方面總是領先一步。這做起來的確不容易。當傲勝推出第一臺內嵌式與音樂同節(jié)奏按摩椅時，其他公司馬上對這種特點予以仿制。傲勝繼續(xù)創(chuàng)新，又推出按摩手法完全不同的被稱為可以馬上解除膝關節(jié)和足部疲勞的按摩器。隨著這類產品的越來越多，競爭愈發(fā)激烈，往往靠產品獨有的特性參與競爭。

    這類產品競爭的極端例子是有些廠家就專門坐等傲勝研發(fā)出新產品，一旦面世，它們馬上仿制并且以比傲勝低的價格出售。這在中國大陸尤為常見，所以傲勝不得不每半年改變一次產品的應用范圍。

    但是傲勝人講，我們不怕其他品牌做什么，競爭對我們是有利的。我們渴望挑戰(zhàn)，它使我們更堅強、更有創(chuàng)造性。

    如果管理得當，強勢品牌會在激烈競爭中得以生存。其他如質量、創(chuàng)新等，所有企業(yè)都面臨著同樣的問題。傲勝人認識到在市場中的生存之道就是不斷創(chuàng)新，保持質量，并以此來向品牌投資，他們正是這樣做的。

    五、業(yè)務擴展

    營養(yǎng)產品(和傲勝其他三個產品相似)和傲勝的整體品牌存在一致性的問題。由于實際并未涉入營養(yǎng)品范疇，運作不是很成功，盡管開發(fā)一些產品如營養(yǎng)骨膠補品等。

    為了填補這一空白，公司參股GNC全球特許經營。GNC是一個龐大的全球維生素和保健品連鎖。它在新加坡、馬來西亞、文萊等地有分部，而在塞班是獨家經營，這一舉措使傲勝原有的530家左右分銷點增加了90多個。這無疑增強了傲勝交叉經營的能力和它在保健品市場日益增長的份額。

    傲勝最近一次行動是對Brookstore Inc.的并購。這是一家經營范圍很廣的生活用品零售商。邁克爾•安東尼(Michael Anthony)，該公司的董事長兼首席執(zhí)行官說，每天差不多有幾百萬人光顧我們289個銷售點，現(xiàn)在又加上傲勝的交叉經營，這無疑給我們提供了更廣闊的機會。

    六、發(fā)展前景

    傲勝所開創(chuàng)的產品類別為品牌的定位和發(fā)展留有足夠的空間。傲勝繼續(xù)向國際化方向努力，力求快速增長。目前的目標是年增長額以20%—30%的比率增長，年營業(yè)額達到1億美元，到2008年分銷網點要達到1000個。隨著對Brookstore Inc.的并購，目前分銷網點已經接近1000個。傲勝正在成為一個以品牌為驅動力的國際化公司。

    (一) 品牌優(yōu)勢

    ● 對傲勝來講，品牌最大的能量就是品牌即一切，它是驅動生意的最主要和最有價值的資產。

    ● 傲勝是品牌創(chuàng)新的先鋒。

    ● 傲勝是健康生活產品利基市場的領導者，在飛速發(fā)展的市場上總是領先一步。

    ● 它是把鮮活的品牌形象和品牌價值在日常生活中體現(xiàn)出來。

    ● 公司的創(chuàng)始人和領導者，對品牌的推動、理解，賦予其超凡的魅力。

    ● 優(yōu)良的團隊顯示了革新和決策的勇氣，展示了團隊的聚合能力。

    ● 對研發(fā)的投資保證了產品的質量、設計和創(chuàng)新的連貫性。

    ● 由于傲勝品牌區(qū)域性的優(yōu)良管理，人們對這一品牌的需求在持續(xù)增長。

    (二) 品牌劣勢

    ● 強勢品牌的規(guī)范化管理還不明顯，盡管已有一支小的團隊做了許多工作，由于尚缺乏對品牌的深入研究，品牌決策尚不夠果斷。

    ● 如果品牌管理不到位，一味擴大銷售，可能會削弱品牌的影響力。

    (三) 品牌架構

    公司和其系列產品(如傲勝的按摩機)。

    (四) 資料來源　

    ● OSIM management.

    ● The Edge, Singapore, April 25, 2005.

案例2——紅牛：從默默無聞到英雄

    所有的故事都始于1982年，迪特里希•馬特希茨(Dietrich Mateschitz)意識到“體能飲料”這種在亞洲廣受歡迎的產品。他有把這種體能飲料銷出亞洲的偉大想法。

    兩年以后，馬特希茨創(chuàng)立了紅牛股份有限公司。紅牛體能飲料始于泰國，馬特希茨通過改進泰國飲料Kratingdaeng(泰語“紅牛”)，并在本土企業(yè)TC Pharmaceutical生產，提供產品，并達成協(xié)議擁有51%的紅牛股份。馬特希茨擁有49%的股份。1987年馬特希茨開始在奧地利市場銷售紅牛體能飲料。紅牛獲得了飛躍式的發(fā)展。

    今天，紅牛已經營銷世界超過100多個國家，每年飲料銷售量達十億罐。2001年銷售總額達到9.2 億美元，2004年達到20億美元。這個巨大的成功屬于1850名全體公司員工，其中200名在奧地利湖濱福煦總部工作。

    一、高深莫測的品牌人物

    關于馬特希茨這個很少出現(xiàn)在公眾面前但是富有才華和創(chuàng)造力、有著堅強決心的銷售大師，公眾對他的了解很少。他在飲料世界開創(chuàng)了體能飲料這一行業(yè)領域。

    馬特希茨經常被人們稱作為“旅行牙膏營銷員”，因為之前他是德國牙膏品牌Blendex在曼谷的營銷總監(jiān)。他遇到了銷售當?shù)孛麨镵ratingdaeng(泰語“紅牛”)的差萊•尤維亞(Chaleo Yoovidhya)，馬特希茨試圖收購這個配方并一舉成功。之后，他發(fā)現(xiàn)了Livita體能飲料的生產商大正制藥股份有限公司，該公司是日本最大的納稅企業(yè)，馬特希茨從中受到啟示。這促使馬特希茨把泰國體能飲料拓展到歐洲市場。

    今天，馬特希茨已經成為億萬富翁(奧地利唯一入選的億萬富翁)。他的辦公室坐落于靠近薩爾斯堡環(huán)境優(yōu)美的福莎的煦小鎮(zhèn)湖畔。在那里鋼鐵和玻璃的庫房中，他收藏了16架飛機，同時也用來作為航空博物館和“飛牛”在薩爾斯堡機場的基地。馬特希茨不僅開創(chuàng)了杰出的營銷策略，在執(zhí)行大膽的商業(yè)決策上也同樣具有天賦。最新的項目包括投資十億美元的賽車活動和位于奧地利斯泰里爾的航空主題公園。

    馬特希茨是狂熱的極限運動愛好者。他每天至少喝十罐紅牛，這本身就是“紅牛的活招牌”！

    二、掌握競爭節(jié)奏

    紅牛的成功，最終使它出現(xiàn)在飲料大游戲機的雷達屏幕上。僅在美國市場就超過30個品牌，體能飲料以兩位數(shù)的增長率統(tǒng)占了飲料市場。紅牛開創(chuàng)的體能飲料行業(yè)成為飲料生產商的新競爭戰(zhàn)場。

    根據Mintel(全球十大市場研究公司之一)的調查，由于諸如可口可樂“KMX”、百事的激浪“AMP”、索貝“激情奔放”、漢森公司的“魔鬼”和“迷失”盡力在這個賺錢的行業(yè)站住腳，紅牛的市場份額近幾年有輕微下降的趨勢。不過，紅牛在美國仍然占據統(tǒng)治地位。2003年銷售額增長10%，2004年銷售額預計增長33%，而實際上根據數(shù)據顯示2004年實際增長40%，2005年紅牛占據美國市場47%的份額。

    雖然在體能飲料行業(yè)，紅牛總共占據亞洲和美洲80%的市場份額，歐洲市場仍然以每年15%—25%的增長率增長。成為強勢的品牌和堅定的狂熱追隨者，這對紅牛抓牢70%的全球市場份額是一個極大的激勵。

    三、品牌資產、定位、價值和傳播

    有趣的是，紅牛沒有通過口味測試(可口可樂和百事可樂完全通過而且仍在進行測試)，實際上紅牛創(chuàng)造了一個新的行業(yè)，并且在短時間內從一無所有到成為飲料行業(yè)的競爭者。這種成長歸功于品牌建設，迪特里希•馬特希茨認為：“如果我們不創(chuàng)造市場，市場就不存在”。為了使這個觀點深入人心，馬特希茨在創(chuàng)造紅牛品牌時仔細運用構造元素和信息。首先，紅牛強調功能成分。

    (一) 功能成分

    紅牛包含多種功能營養(yǎng)成分，有促進新陳代謝，補充體力，提高注意力及反應速度，提神等功能，同時在全球通過極限運動來傳達品牌情感。正如下面描述的，這使紅牛具有完好的雙重品牌市場開發(fā)戰(zhàn)略，致力于全方位發(fā)展。

    (二) 品牌定位

    紅牛品牌全球定位為“紅牛給你能量和活力”，它在美國、加拿大、英國和澳大利亞翻譯成更易記和使人振奮的廣告語“紅牛給你力量”的口號。這與能量有關，是產品的宣傳，同時也是對消費者的承諾，然而，在口號的運用上也有一些不一致的地方，例如，在馬來西亞，根本就沒有廣告語。

    盡管如此，紅牛通過品牌特性和市場定位與消費者交流，經由獨特的品牌價值達成一致的品牌個性。

    (三) 品牌價值

    紅牛市場開發(fā)戰(zhàn)略的每一步驟都蘊含品牌價值。這些決定了紅牛品牌如何通過大眾媒體與觀眾交流的獨特特色：

    ● 個性；

    ● 幽默；

    ● 創(chuàng)新；

    ● 突破傳統(tǒng)。

    在全球市場開發(fā)中，這些都是紅牛品牌的核心和靈魂，通過這些特色與消費者建立關系。

    (四) 整合品牌傳播

    紅牛做出明智的決定，使品牌價值成為整體系統(tǒng)并且開發(fā)適合的、可持續(xù)的整合傳播平臺，例如，贊助有親和力的體育項目，擁有高強度的媒體覆蓋率，這實際上使得消費者更接近品牌。紅牛一直保持贊助具有親和力體育項目，以及與體育和消費者相關的有目標性的活動的策略來增加追隨者的數(shù)量。

    所以，我們發(fā)現(xiàn)紅牛持續(xù)建設其品牌通過贊助極限運動和贊助500位世界級極限運動員。這些極限運動員在引人注目的項目經常打破世界紀錄。此外，紅牛集中支持各種各樣的極限和耐力體育項目，例如，X-Games賽車運動。這些概念與紅牛獨特的品牌價值十分吻合，紅牛也創(chuàng)建了自己的“紅牛特技隊”，它被認為是世界上頂級特技飛行隊之一。任何一個看過他們表演的就知道為什么這樣稱呼了。走向極限的另一個例子就是紅牛通過一個昂貴的并在一定程度上冒險的機會從F1這個具有最高收視率之一的體育項目上分一杯羹。

    紅牛進入F1時，投資6千萬美元用于購買捷豹車隊——F1參賽車隊之一，紅牛商標和“紅牛給你力量”標語取代捷豹商標出現(xiàn)在銀色F1賽車的兩翼。隨著捷豹車隊退出F1，紅牛組建了自己的車隊，并與法拉利聯(lián)合聲明宣布，在2006—2007賽季為法拉利提供車隊引擎。如果獲得成功，至少2005賽季迄今為止是成功的，那么紅牛達到了把品牌形象推動更高、更強的目標。

    在以上所有提升品牌的活動中，伴隨著有趣的事情發(fā)生。典型代表就是，紅牛F1車隊與電影《星球大戰(zhàn)Ⅲ》在2005年5月份的摩洛哥站的聯(lián)合冠名。與電影里實物一樣的字母(包括Darth Vader)出現(xiàn)紅牛車隊車身上，紅牛車隊賽車被繪成星球大戰(zhàn)中的馬車。

    除贊助體育以外，紅牛的贊助還滲透到能引起熱烈評論的活動。例如，紅牛音樂獎——跨越全世界的年度盛事，紅牛決定以“做你自己”標語贊助。

    另外，紅牛品牌傳播形象動力是以喧鬧營銷的方式建立品牌，以口碑傳播的方式強化意識。為了傳播品牌的個性化服務。紅牛雇傭消費者“教育者”到海灘、體育館、機場或其他人們需要消耗能量的地方來推銷產品，散發(fā)免費樣品。

    四、發(fā)展前景

    毫無疑問，在全球飲料界特別是在它自身特定的行業(yè)，紅牛已成為一個品牌現(xiàn)象。從一個人們不信任其口味的飲料，紅牛已成為一個全球品牌。同時也面臨許多挑戰(zhàn)，特別是類似于像可口可樂這樣大公司的挑戰(zhàn)。

    紅牛一個主要的挑戰(zhàn)是確保品牌合理成分，特別是口味，這與消費者越來越密切相關，可口可樂的KMX最近獲得不錯的測試結果；這使得紅牛“止咳藥水”測試陷入困境。問題是：紅牛是改變它的方程式以符合這些中介的測試，還是擴展生產線？如果改變是不可避免的，新的問題是：紅牛如何改變同時又保持魔力長存。

    另一挑戰(zhàn)是在新鮮、新潮的新產品之后如何發(fā)展和規(guī)劃未來，同時保持在市場上的品牌競爭力。此刻，由于市場涉及全球，紅牛銷售量得益于市場分布優(yōu)勢。品牌的承受力將會受到考驗。當市場空間被最大化時，未來增長的來源依賴于品牌或產品線擴張建設、發(fā)展。紅牛不得不延伸其品牌但保持其基本內涵，因為基本上它是只有唯一核心產品的品牌，而其競爭者確有眾多的品牌組合。

    以上挑戰(zhàn)答案的一部分也許是因為2005年6月份，紅牛披露將重啟灌裝咖啡。到目前為止，只有兩個品牌——味之素和雀巢咖啡被認為是亞洲市場的主要競爭對手，重啟開始于它的起源國泰國。根據紅牛的歷史記錄，全球機遇看好。

    法律和健康方面的因素是能量飲料行業(yè)面臨的另一個挑戰(zhàn)——特別是對于紅牛。目前，美國食品和藥品管理局(FDA)在體能飲料的成分上沒有明確的規(guī)定。(紅牛的成分包括：牛黃酸、葡萄糖、醛酸內脂、咖啡因、火堿酸(B3)、維生素B6和B12，以及泛酸。)也沒有規(guī)則涉及法定使用標準和成分如何調配才安全。這可能是重要的，因為紅牛宣稱雖然沒有強有效的醫(yī)學證據證明，這些成分的混合物有促進新陳代謝，補充體力，提高集中力及反應速度，提神等功效。有可能在未來FDA和其他市場規(guī)則制定者在成分上會施加特定的和更嚴格的限制，這些規(guī)定不僅針對紅牛也針對其他競爭者，這可能降低市場的膨脹。這些對手不僅財力雄厚，而且有巨大的政治影響力和銷售壟斷。

    然而，現(xiàn)在紅牛擁有優(yōu)勢：

    (一) 品牌優(yōu)勢

    ● 在世界性范圍內創(chuàng)建了行業(yè)。

    ● 杰出的公司和品牌領導者。

    ● 聚焦的和世界級的品牌傳播策略。

    (二) 品牌劣勢

    ● 仍然只停留在體能飲料行業(yè)的部分上。

    ● 品牌投資組合有限并且需要保護。

    ● 成為領導者之后，有成為跟隨者的危險。

    (三) 品牌架構

    產品品牌。

    (四) 資料來源

    ● “The History. The Story .” www.redbull.com.

    ● “Energy Drinks,2003 ,” The Beverage Network.

    ● “Energy Drinks Add Pep to European Market ,” www.FoodAndDrink- Europe.com.

    ● Wilfried Eckl-Dorna, “Red Bull Lightens up ,” Fortune, September 6,2004.

    ● “Red Bull GmbH Fact Sheet,” Hoover’s Online.

    ● “Coke ups the Ante in Energy Drinks,” New Nutrition Business, www.new-nutrition.com , Februray 2003.

    ● “How Red Bull Woke uo in the Teen Market ,” The observer, December 5,2004.

    ● “Red Bull’s Energy-Drink Claims May Be Hype—But Not Its Sales,” Business Week Online.

    ● Gerhard Gschwandtner , “ The Powerful Sales Strategy behind Red Bull ,” www.SellingPower.com .　

   

第二章（概述）

    在第1章中，談到關于把品牌放在戰(zhàn)略領域中心地位的公司獲得真正的優(yōu)勢。傲勝看到了市場缺口，通過集中品牌戰(zhàn)略推動公司戰(zhàn)略。

    在這一章中，你將了解到另一種不同方式：獲得優(yōu)勢。傲勝基本上營造了一個行業(yè)，通過建立和再造行業(yè)傲勝獲得的品牌競爭優(yōu)勢。

    要成為行業(yè)中領袖并處于令人羨慕的地位，如果不是領導者，你就需要不斷地奮斗競爭才能夠成為其中的一份子，力爭獲取并捍衛(wèi)處于第二或第三的地位。在與AI Ries和Jack Trout合著的一本名為《亞太市場的22 個互動原則》(新加坡：John Wiley & Sons，2003)的書中，第一條原則是領導者規(guī)則。市場的基本問題是創(chuàng)建一個行業(yè)，在該行業(yè)中成為第一。沒有什么比第一更好。首先，使產品進入消費者的觀念，這相對來講比較容易；然后試著說服消費者，你擁有比他們所意識到的更好的產品。

    因此，成為先行者(行業(yè)第一人)，把所有的壓力都施加于跟隨其后的競爭者。在百事之前，沒有幾個品牌能成功進入可樂行業(yè)；吉列第一個生產保險剃須刀；惠普第一個推出激光桌面打印機。它們都是領導者。紅牛是這種先驅精神的典型代表。雖然，實際上它不是體能飲料這一行業(yè)的第一個，但是紅牛發(fā)現(xiàn)了機遇，營造了這一領域，并在世界范圍內處于領導者的地位。

    即使行業(yè)已經存在，市場仍會提供機遇。在這一方面，目前最令人興奮的一個品牌是亞洲航空。一個具有超凡魅力和令人快樂的品牌。大眾確實能看到它的成長與發(fā)展。在一個競爭非常激烈的市場，亞洲航空的價值主張是低成本。在這一領域，亞洲航空是第一個真正的競爭者并且將處于領導者地位。

案例3——亞洲航空：人人都可以飛行

    一、品牌理念

    打著“人人都可以飛行”的標語，亞洲航空(以下簡稱“亞航”)廉價航空理念的目標是讓人人都能負擔得起機票。亞航還瞄準于讓乘客的旅行簡單、方便和快樂。

    2001年，首席執(zhí)行官兼執(zhí)行董事托尼•費爾南德斯(Tony Fernandes)在馬來西亞成立了Tune Air 有限公司，希望馬來西亞人能夠支付得起飛機旅行。有了這種想法，費爾南德斯和他的三個在Tune Air的合伙人收購了亞洲航空公司，并重組為馬來西亞的第一家低成本航空公司。它也是第一家將“無紙機票”引入到馬來西亞和泰國的公司。2003年，亞航在亞太航空中心(CAPA)的“年度亞太航空公司”獎項中獲得提名。

    正如董事長拿督巴哈曼(Dato’ Pahamin A. Rajab)所說：“亞洲航空從一家廉價航空公司自2002年1月正式投入運營，我們的目標就是讓人人都能負擔得起機票，讓人人都能乘飛機旅行，并以四條航線和兩架飛機開創(chuàng)了自己的企業(yè)。低成本航空理念被介紹給馬來西亞人民。低廉的費用給許多人帶來佳音，尤其是那些從未嘗試過乘機的人士。好事傳千里，所以我們發(fā)現(xiàn)越來越多的新面孔與我們一起飛行。”

    剛開始運營時，大約有600萬乘客搭乘亞航；現(xiàn)在每天超過100個國內和國際航班從三個中心起飛——兩個在馬來西亞，一個在泰國。今天，亞航成為一個盈利并且成長很快的國際低成本航空公司，同時費爾南德斯推動了東南亞國內飛行政策的巨大改變。從長遠看，亞航計劃與馬來西亞航空公司合作來推動國內航空產業(yè)，并就敏感領域進行討論。例如，反競爭價格和航線分配。

    亞航在競爭極端激烈的環(huán)境中獲得了成功；例如，僅新加坡到曼谷的航線，有14家正式航空公司和3家其他的低成本航空公司，然而亞航仍成功取得了82%的客運量。基于在短短三年內取得的發(fā)展，普遍樂觀認為亞航將會繼續(xù)前進。費爾南德斯把一家瀕臨破產的公司轉變?yōu)閮衾麧?900萬零吉(RM)的公司，并且跨越國界經營亞航，例如在泰國和印度尼西亞。

    托尼•費爾南德斯1987年畢業(yè)于倫敦經濟學院，1987—1989 年在理查德•布蘭森的維京唱片工作。當他在布蘭森的商業(yè)王國工作時，費爾南德斯能夠學習和觀察到如何通過開發(fā)品牌力量驅動產業(yè)。雖然費爾南德斯不同于布蘭森，但是他的一些風格讓人想起價值億萬品牌的擁有者布蘭森。并且，像布蘭森一樣，費爾南德斯說，應該專注于一件事上，并且僅一件事要做，這就是打造品牌。

    二、名稱、商標、顏色和標語

    “亞洲航空”(“AirAsia”)是一個很響的名字。它顯示了業(yè)務的范圍、客戶群、地區(qū)所有權和與飛行旅行的聯(lián)系。作為地區(qū)廉價航空行業(yè)的先行者，亞航在消費者心目中取得其他公司很難追隨的地位。

    商標？其實沒有商標。“AirAsia”同時作為商標使用，并且被設計成友善的手寫體以確保它被當作商標使用的目的。

    顏色——辣椒紅——使人想起亞洲文化。在亞洲辣椒紅是非常吉利的顏色，它與好運和興旺聯(lián)系在一起。并且紅辣椒是大多數(shù)亞洲人才食用的材料。員工穿著紅色套裝，飛機也是相同的紅色。每架飛機繪著不同的圖案，甚至有些在機身打著廣告。

    標語“人人都能飛行”向消費者總括了品牌價值理念。對于以前支付不起常規(guī)飛行航班的人來說，亞航提供給他們乘飛機旅行的憧憬。

    三、亞航成功的秘訣

    (一) 瞄準亞洲

    自2001年“9•11”恐怖事件以后，人們對恐怖主義的懼怕蔓延。因此，全球航空業(yè)受到打擊，許多休閑或商務性質的乘客開始關注亞洲較近目的地的旅行代替去北美或歐洲的長途旅程。亞洲的大多數(shù)國家雖然被海隔離，但從地理上來看，彼此的距離都相當接近。所以，總的來講，低成本航空公司把目標市場定位于亞洲是很有道理的。

    進一步從邏輯上講，亞洲民眾的收入在增長的同時有較高的經濟增長率。這使得更多的人有能力乘坐飛機，特別是在亞洲部分鐵路和公路基礎設施很薄弱的地區(qū)。亞航建立在如下的背景條件下：一個人口多，人口密度大的基地，人口流動越來越大和互聯(lián)網應用的廣泛普及。但是首要的是，亞航瞄準于一個不同的市場人群——那些渴望乘飛機旅行但又支付不起的人。亞航將目標定位于能夠支付得起低費用的大眾。

    (二) 先入優(yōu)勢

    亞航的成功可以被歸功于一個明顯的因素——它在亞洲的先入優(yōu)勢。亞航剛開始運營時，只有6%的馬來西亞人乘坐飛機(即馬來西亞總人口中的150萬人乘坐)。現(xiàn)在，市場已經增長到每年1200—1300萬名乘客，其中亞航穩(wěn)占30%的國內市場份額。

    亞航是第一家把廉價航空概念介紹給大眾的公司。人們過去常常選擇公路、鐵路或其他交通工具；現(xiàn)在，他們乘坐飛機既節(jié)約了時間，也節(jié)省了費用。商務人士現(xiàn)在可以以低廉的費用攜同家庭成員一起旅行。現(xiàn)在一家人能支付得起一起乘機旅行，遠離家鄉(xiāng)的學生、背包徒步旅行者和其他人也能支付起飛機票。事實上，酒店行業(yè)也從越來越頻繁地乘坐亞航旅行的旅客上獲得收益。

    消費者對亞航有著深厚的感情。因為亞航承擔強勢競爭者的角色，費爾南德斯從自身做起，言而有信。費爾南德斯有時就是一個普通乘務員，以這種方式多接觸乘客并得到他們的反饋。

    當費爾南德斯偶爾出現(xiàn)在登機口時，乘客祝賀他航空公司的成功并感謝他降低飛行費用，使他們能夠乘坐飛機。費爾南德斯一直是一個親切的大眾人物，也收到過來自乘客的感謝信，信上講他們從來沒想到過他們也可以支付得起機票；他們可以帶著一家人度過一個獨特的假期。

    毫無疑問，托尼•費爾南德斯是重要人物，他影響和形成了政府的態(tài)度和對航空行業(yè)的思考，在東南亞國家以及東南亞國家之外發(fā)展業(yè)務。例如，在2003年，他忙著獲得馬來西亞前首相敦•馬哈蒂爾的支持，使其與臨近國家領導人溝通關于開放航空協(xié)議的發(fā)展。現(xiàn)在，例如泰國和印度尼西亞等國家對亞航和其他廉價航空公司提供著陸權。

    四、亞航如何繼續(xù)保持成功

    亞航經營基于以下關鍵策略：

    ● 只提供起碼必需品：亞航的收費遠遠低于其他經營商。亞航的目標客戶群是經常旅行的乘客積攢里程數(shù)用其換取免費機票或者能在休息室休息，來換取比那些通常提供等量相同服務的飛機低80%費用的人。

    沒有免費的飲料和餐點供應。取而代之的是，客戶在飛機上可以選擇購買食物和飲料。“特色點心”是一排美味的小點心和飲料，以確實能夠支付的價格專門為亞航的乘客所準備。

    ● 頻繁的航班：亞航高頻率的服務確保滿足顧客的方便。航線25分鐘一次快速周轉，在區(qū)域內更快，這使得飛機的利用率高，低成本和一流的飛機和員工生產率。

    ● 顧客便利：亞航提供便利的服務使旅行更輕松，讓顧客更能負擔得起。顧客可以通過以下一系列方式訂購機票。

    國內電話中心：2002年4月啟動，亞航的國內電話中心在雪蘭峨Kelana廣場，位于Kuala Lumpur(KL) 的外側。現(xiàn)在裝有180部電話線路為顧客提供便捷的電話訂購服務。該中心平均每天接到6000個電話。

    “無紙機票”服務：2002年4月18日啟動，這個概念補充了亞航的網絡訂購和電話中心服務。通過提供另一種低成本方式來發(fā)行打印機票。顧客再也不需要親歷購買機票的麻煩。

    簡單的支付渠道：與“易訂、易付、易飛”提議一致，2002年3月1日，亞航成為馬來西亞第一家顧客能夠用信用卡或在任何一個安聯(lián)銀行分行用現(xiàn)金支付電話訂購機票的航空公司。

    網上訂票：作為亞洲第一家在線航空公司，亞航在購買機票時提供了一項新的便利：訪問網站(www.airasia.com)。不需要電話，不需要排隊。自從2002年5月10日開通在線售便利票以來，亞航僅通過網絡銷售機票的總額達到223百萬零吉的記錄。

    訂票和售票處：在機場和市中心設有網點(為了顧客直接訂購的方便)。

    經過授權的旅行代理商：亞航也把一種直接的企業(yè)與企業(yè)間的電子商務引擎介紹給它的代理商。基于網絡的實施庫存訂票模式在亞洲是第一家，代理商通過一個實質上的亞航信用卡即時支付。即時支付是通過亞航戰(zhàn)略伙伴之一亞聯(lián)銀行發(fā)展起來的。

    ● 提高顧客服務：亞航一直在尋求改進服務和為顧客節(jié)約費用的渠道。亞航是亞洲第一家6種語言均可訪問的多語言版本網站——英語、巴哈薩語、馬來西亞語、日語、坦米爾語、泰語和印尼語。

    ● 成本控制：亞航認為：關于競爭，成本才是最大的競爭對手。主要靠短程航班，飛機利用率高，飛機上飲料和點心銷售，與其他公司合伙開拓市場，盡可能著陸二線機場，乘務員快速清潔飛機，飛機在機場快速周轉，這些方式維持低成本獲取利潤。

    ● 乘務員多重任務：相對于其他航空公司的飛機乘務員，亞航乘務員有額外的任務(例如清潔飛機)，不過他們可以在航班飛行中銷售餐飲來掙得傭金。有時候，飛行員幫助清潔飛機！托尼•費爾南德斯帶頭做榜樣，他偶爾會幫助乘客提供飲料服務和核對乘客。亞航的文化是不同的，并且正是這種“能做”的態(tài)度是成功的關鍵因素之一。

    ● 重視乘客安全：針對乘客對安全的擔心給予足夠重視。低成本運營使得乘客擔心安全問題，亞航強烈意識到乘客的這些憂慮，并盡力滿足當前和潛在乘客的要求。

    亞航的成本優(yōu)惠策略在某種程度上是以飛機的安全為代價的，亞航的24架波音737-300完全符合國際航空安全條件，享有國際聲譽的馬來西亞民航部對其進行管理。2002年7月，亞航和通用電氣的飛機引擎部門達成了一項價值2千萬美元的協(xié)議，隨后與沃爾沃航空達成3百萬美元的飛機引擎和機件協(xié)議。亞航最近與ST宇航簽署700萬美元的協(xié)議，涉及支持提供工程零部件7年。

    五、品牌文化

    費爾南德斯的管理風格建立在打造強勢品牌文化的基礎上，并采用他自己獨特的方式。他強調部門與部門之間有著緊密聯(lián)系而不是相互區(qū)分的重要性。他解釋在航空業(yè)“飛行員認為他們是神，工程師認為他們是非常重要的人”。費爾南德斯使“自我主義”走投無路的方法是，讓每個地區(qū)的飛行員為工程師烹飪早餐以感謝他們對飛機的維修。

    亞航只有一個大的辦公室，因此行李員、乘務員、工程師、飛行員、管理者和其他的每個人不得不相互交流。這不僅引發(fā)了一些有趣的羅曼史，也產生一些不錯的想法，例如，工程師們有一個可以節(jié)約燃料成本但不能確定飛行員是否同意的想法。這就意味著告訴飛行員在起點可以用不同的方法飛行。費爾南德斯極力要求工程師與飛行員對話，這一觀點受到大家的贊同。并因此，亞航降低了20%的燃油成本。

    友好、幽默的乘務員

    亞航的理念是：飛行不僅僅能夠支付得起，同時也是有趣、快樂的體驗。這就是為什么亞航飛機上的乘務員具有友好和幽默的性格。費爾南德斯說他們不僅僅是漂亮和穿著整齊，同時也是思想者。“在高聳入云的飛機上，還有什么比全程用微笑服務，用小品和笑話讓乘客開懷大笑更好的方式呢？”費爾南德斯嘗試創(chuàng)建一種真正快樂的環(huán)境，每個人重視亞航事務。如果品牌被視為是一個綜合表達了價值和服務的有趣品牌，那么它是不可打敗的。

    費爾南德斯為幾乎每個人都提供了進入公司的機會。2004年年末我遇到他時，辦理飛機登記手續(xù)的助理員和一個會計師正在接受飛行員訓練。毫無疑問，這種創(chuàng)新的管理風格激勵員工并且使亞航關懷、歡樂和熱情的理念滲透到行業(yè)的每一個領域——從登機到到達目的地。

    六、亞航的核心：品牌價值

    公司如下描述其文化和品牌價值。

    亞航崛起的核心。

    安全： 我們承諾“安全第一”；遵守規(guī)章制度和保持一貫的高標準；確保員工和乘客的安全，絕對不能讓員工對安全掉以輕心。

    關懷： 保持與員工和旅客互敬的關系，以待已態(tài)度待人，爭取成為工作與公眾的典范。擔負起公司與個人共同成長的責任，珍惜每一位員工和乘客。

    歡樂：幽默意識與面帶笑容。由此乘客可以體驗到亞航獨特的風格和員工對工作表現(xiàn)出的創(chuàng)造與熱誠。將對旅客的消極感受轉化為積極感受，創(chuàng)造友善環(huán)境。

    熱情：熱衷于我們從事的事務。傳遞優(yōu)秀企業(yè)文化。主動解決商業(yè)和運作中的問題，將勤補拙。優(yōu)秀的合作團隊精神，解決障礙以提供更好的服務。

    誠實：誠信、信賴和互相尊重。時刻關注亞航。具備關于亞洲航空的知識，不斷自我提升。

    亞航經驗：我們獨特及恰到好處的服務。一種令人能留下持久印象的服務。一種含有歡樂、誠實、細心照顧、熱情、謙虛、安全、尊重和獨特風格的經歷。

    品牌個性焦點

    2005年，費爾南德斯說亞航集中關注的品牌個性特征是：

    ● 友好；

    ● 歡樂；

    ● 效率；

    ● 創(chuàng)新。

    七、傳播策略

    在品牌廣告方面，亞航的傳播策略一貫的是“低價”廣告。一直以來它的主要目的就是把品牌名稱與低價聯(lián)系在一起，為的是當人們想到亞航，就會想到低價。因此，廣告通常是戰(zhàn)術推動的，而且通常被創(chuàng)造性地完成。

    盡管到處可見亞航的廣告，亞航仍參與了許多與公眾相關的活動。費爾南德斯是關鍵人物，他頻繁出現(xiàn)在媒體上談論品牌及其價值的提升。他確保大眾看到品牌人性化的一面。他也持有這樣的觀點，就是內部傳播遠比外部宣傳重要，品牌及其策略首先推銷給公司員工。

    費爾南德斯使亞航品牌價值生動化的一個典型方法，是2005年2月公司的第26架波音737－300繪成圖案向公眾見面，大量員工的照片覆蓋在機身上。同時費爾南德斯說：“感謝和認可一家航空公司職員的方式，還有什么比使他們的面孔與飛機一起永恒更好的方式呢？”誰不想為像費爾南德斯這樣以品牌為方向的CEO工作呢？

    但亞航并不是一直都一帆風順的，嚴峻的商業(yè)問題一直在挑戰(zhàn)費爾南德斯和亞航。

    八、品牌成功面臨更多的挑戰(zhàn)

    上面我們已經談到一些被亞航征服的航空業(yè)的障礙。歐洲是一個大的單一的開放市場，不像亞洲那樣受一系列雙邊協(xié)議的限制。亞洲對低成本航空的開放僅僅處在初級階段。到目前為止，公司已經在泰國、印度尼西亞和菲律賓擁有著陸權。不過，解除管制卻在以非常緩慢的步伐進行。

    廉價航空最大的焦點是控制成本。隨著燃油價格上漲，亞航正盡力壓低成本上漲。其他可能對盈利產生影響的成本包括著陸費或機場停靠費和導航費。雖然盡可能地使用二線機場，但是在一些重要的目的地，例如曼谷、北京、香港、新加坡、首爾和上海等都沒有二線機場。這使得廉價航空非常困難。事實上，在其他一些城市，老機場只用于國內旅行。

    既然它的核心優(yōu)惠之一就是價格，亞航必須尋找真正的降低成本的方法，而不是以犧牲乘客安全和乘務員的數(shù)量來達到降低成本的目的。2005年，亞航集中關注馬來西亞、泰國和印度尼西亞的經營，開發(fā)和聯(lián)系新的目的地，提供更高效率的服務。

    亞航走向大眾

    在亞航迄今為止的生命歷程中，取得的最卓越的成就可能是2004年11月22日作為一家上市公司成功上市。首次公開發(fā)行(IPO)的零售價最初被定在1.16零吉，低于1.40零吉的參考價格。但是，在馬來西亞布爾沙首次公開發(fā)行后，收盤后以相對于IPO零售價21％的增幅增長，達到1.40零吉，最高達到1.45零吉。這個價格使亞航的價值大約是2005年收益的21倍，高于吉隆坡股票市場價格的13倍。

    亞航執(zhí)行董事卡瑪魯丁在首次公開發(fā)行時說，投資者不僅僅應該把亞航當作一家馬來西亞公司，也要當成一個地區(qū)增長的希望來看。馬來西亞安聯(lián)保險公司經理沖隨山(Chong Sui San)說：“任何計劃購買馬來西亞的投資者很可能購買一些亞航的股票。”

    由于走向大眾化，亞航被《歐萬利》民意投票授予“最佳新上市公司”第三名的榮譽。重要的是，《歐萬利》雜志同時授予亞航“航空公司和航空部門最佳管理公司”。在其“亞洲最佳管理公司”的民意投票中，分析員把亞航置于其他著名的品牌之前，例如維珍航空、新加坡航空和馬來西亞航空。

    歐萬利總經理西莫•布蘭迪(Simon Brady)說：在一個以挑戰(zhàn)而聞名的領域，亞航大膽、創(chuàng)新的管理能夠向顧客傳達優(yōu)秀的企業(yè)文化，向股東傳達價值。費爾南德斯解釋說：它賦予我們可信度。我們將與先前的獲獎者例如國泰航空和新加坡航空一起努力達到這個目標。亞航贏得的榮譽在此不再一一贅述。

    九、發(fā)展前景

    雖然未來需要征服許多障礙，托尼•費爾南德斯是樂觀并且雄心勃勃——2005年客運量達到800萬人高于2004年的500萬人，并且購買80架新飛機為乘客服務。2004年12月16日，亞航宣布正式訂購40架空中客車320，再簽署另一份選擇性40架空客的購買權。這個訂單價值25億美元。是迄今為止亞洲航空公司最大的訂單。如果80架飛機全部被購買，總價值將達到50億美元。

    在決定亞航訂單時，由于乘客數(shù)不斷增長，為了彌補飛機不足的缺口，亞航迫切需要12架飛機。因此亞航很可能租賃一部分飛機直到亞航自己能夠提供飛機為止。首批購買的飛機將于2006年1月到達亞航，其余的39架5年之內陸續(xù)到達。空客公司提供重要的支持，包括飛行員、乘務員、工程師訓練以及培訓員工。同時，公司將繼續(xù)增加波音飛機，2004年年底有26架波音737-300飛機，預計到2005年10月達到36架。

    展望未來，即使有入境競爭亞航仍是樂觀的，公司已經確保飛往中國6個城市的權利。按照費爾南德斯的規(guī)劃，到2006年亞航將飛往越南、老撾和柬埔寨。

    先入者地位是戰(zhàn)略中絕對重要的一部分，它使得亞航的規(guī)模比其競爭者發(fā)展得更快。費爾南德斯說新艦隊使公司的乘客容量提高，每個座位的成本降低。這意味著亞航的價格“將降低”，這給這個成本最低的航空公司帶來更大的競爭優(yōu)勢。

    到2005年8月止，有27家低成本、低費用的航空公司在東亞、東南亞和南亞成立經營，其中在東南亞超過10家。其中一些已經準備開始合并，例如惠旅航空(Valu Air)和捷星亞洲航空公司(JetStar Asia)合并，以獲得更大的市場份額和提高效率。

    (一) 航線繼續(xù)擴展

    比對手更快是亞航的品牌策略性之一，2005年焦點對準印度尼西亞(一個擁有大約2.3億人口的國家)，還包括越南和柬埔寨。有可能在印尼擴展新的航線。

    亞航持有AWAIR 49%的股份，AWAIR是一家私有的印尼航空公司。作為廉價航空公司，AWAIR重新營業(yè)，飛行從雅加達出發(fā)的國際國內航線。AWAIR已經有飛往印尼棉蘭和檳城的航線，正努力開發(fā)新加坡和雅加達之間的航線。

    亞航在泰國的合資企業(yè)(泰國亞洲航空公司)正在經營從澳門到曼谷的樞紐航線。在馬來西亞，亞航正期望在馬來西亞東部(婆羅洲)開啟新航線，包括吉晉—米日，古晉—哥打巴魯航線。

    亞航一直在尋找與大眾連接的方法。有時候這些方法打破慣例。例如，飛機開辟從吉隆坡飛到萬隆，從吉隆坡到臺灣和從吉隆坡到澳門。事實證明，這三條航線都極受歡迎。

    品牌確實以驚人的速度在“飛”。不過隨著競爭越來越有序，要了解品牌需要依賴什么來繼續(xù)生存和繁榮。費爾南德斯說亞航將關注于員工培訓，加強品質服務，也就是說給乘客一次精彩的品牌體驗！

    亞航的卓越成長反映了它作為地區(qū)強勢品牌的期望。作為地區(qū)低價航空最重要的航空公司之一，亞航是東盟的典型，它擁有豐富的企業(yè)文化和大量的資源。亞航將進一步致力于把低價旅行帶給東盟所有國家的人民，鼓勵和促進東盟國家之間的貿易和旅游。

    (二) 品牌優(yōu)勢

    ● 先入優(yōu)勢賦予其領先者的地位。

    ● 一流的品牌文化。

    ● 不斷發(fā)展的獨特的品牌使別人很難追隨。

    ● 魅力超凡的領導。

    (三) 品牌劣勢

    ● 目標定位于一些財力雄厚大公司的子公司(例如，與新加坡航空公司共同持股的老虎航空公司)。

    ● 依賴于維持成本的領導者地位。

    (四) 品牌架構

    企業(yè)品牌塑造。

    (五) 資料來源

    ● AirAsia head office.

    ● Cris Prystay, “Tune Air Founder Goes against the Odds to Establish a Low-cost Asian Airline,” Wall Street Journal, December 10,2001.

    ● Scott　Neuman , “Asia Takes to Cheaper Skies,” Far Eastern Economic Review, February 26 ,2004, p. 38.

    ● “Budget Travel—No Frills, Smaller Bills: Good News for Costsaving Travellers,” Far Eastern Economic Review, July 10,2003.

    ● B.K. Sidhu, “Bids Pour in as AirAsia Begins Book Building,” The Star ,Octobor 19,2004. pp.1,3.

    ● Nicholas Ionides, “Man of the Moment,” Airline Business Magazine (Kuala Lumpur), April 2004.

    ● “AirAsia to Focus on Indonesia ,Thailand and Indo-China,” The Star, January 20,2005.

    ● “AirAsia Named Best Managed Company in Euromoney Poll,” The Malay Mail, January 20,2005.

    ● “Malaysia Stock Market Welcomes AirAsia IPO ,”Financial Times, November 23,2004.

    ● “AirAsia Shares Jump 20% in Trading Debut,” Herald Tribune, November 23,2004.

    十、結束語

    先入優(yōu)勢帶來市場控制權和持續(xù)領導者地位的優(yōu)勢，即使面對新的競爭。在第3章中，你將會讀到關于公司必須怎樣再造自身以達到更為完美。

   

案例4——日產汽車的故事：五年之內從赤貧到暴富

    一、發(fā)展史

    1999年，法國雷諾公司(Renault)斥資54億美元投資日產公司的舉措，震驚了整個亞洲汽車工業(yè)。因為當時日產公司背有190億美元的債務。接下來的一年(2000年)，日產又遭受了62億美元的損失。很多人都想知道雷諾的大膽舉措是否有成效。2000年雷諾公司任命卡洛斯•戈恩為公司總裁；2001年卡洛斯•戈恩又被任命為首席執(zhí)行官。現(xiàn)如今，雷諾公司投資的總值比1999年增長了三倍還多，而且卡洛斯•戈恩被譽為亞洲最杰出的管理人才。

    雷諾公司擁有日產公司業(yè)務44%的股權。日產公司宣布：到2004年3月為止，公司的凈利潤額為5,037億日元(45.8億美元)。卡洛斯•戈恩預言：到2005年3月，產品銷量的增長幅度將達到10.5%，銷售量為338萬輛。實際上，產品銷量的增長幅度為10.8%，銷售量為338.8萬輛，同時營業(yè)額也增加了4.4%，達到8,612億日元，超過了原來預計的8,460億日元。在日本市場，日產取代了豐田(Honda)的位置，位列本田(Toyota)之后，排名第二。那么我們不禁會問：日產如何以迅雷不及掩耳之勢發(fā)生了如此大的變化？每況愈下的日產品牌又是如何被拯救并煥然一新的呢？

    組織嚴密的品牌管理：戈恩從不受歡迎到被尊為英雄的傳奇

    許多分析家認為如果沒有卡洛斯•戈恩的足智多謀與身體力行，日產公司就不會重新復蘇。這種看法很容易理解。

    起初，卡洛斯•戈恩最初決定對公司重整改組的時候，大家實際上非常恨他，他經常能收到一些恐嚇信和表示憎恨的信件。戈恩關閉了日產5家工廠，裁減了14%的員工，采購成本降低了20%，供貨商的數(shù)量削減了5%。由于戈恩受到法國雷諾公司的影響，在對傳統(tǒng)日本公司的管理方面，他非常喜歡運用成本效益原則。因而他被媒體和同行稱為“l(fā)e cost cutter”(成本劊子手)。

    戈恩1999年就開始考慮重塑公司品牌。戈恩被任命為日產公司的首席執(zhí)行官時說：“讓我最驚奇的是日產公司竟然不關心自己的品牌形象，甚至沒有人可以為品牌策略的實施負責。”

    從那以后，戈恩便對公司的品牌策略進行了系統(tǒng)的研究，但是媒體的目光卻從對他能力的信任方面轉移到他削減成本、提高效率的舉措上。公司確實在削減成本、提高效率等方面發(fā)生了巨大的變化。但一直以來，戈恩的想法是如何發(fā)展這個品牌。事實上，從1999年戈恩復興日產的計劃開始，他就高瞻遠矚地預料到：“降低成本只是整個發(fā)展計劃的一部分，想成功的話，我們還有很長的路要走。”他繼續(xù)說道：“我們所設想的計劃是，可以把一些資源出讓出來，以產品導向和品牌導向的方式，重新利用這些資源，從而使日產回到持久增長、利潤上升的正軌上。”

    正如2002年10月卡洛斯•戈恩所說：“我希望人們購買日產汽車的原因，并不僅僅是因為日產可靠的品質、低廉的價格而產生的理性購買；而且還要有一些其他更感性的因素，譬如說汽車的設計以及它能代表購買者的身份地位。”

    二、最艱難的工作：重新經營業(yè)務以及重新定位品牌

    為了能使公司和品牌的發(fā)展峰回路轉，日產公司運用了多種手段。下面列舉了幾個最有效的方法。

    (一) 品牌的視覺形象

    為了公司未來的發(fā)展，卡洛斯•戈恩在執(zhí)行復興計劃的開始就運用了一個簡單的策略，那就是“明確說出我們的目標”。這就是日產品牌的宗旨“豐富人們的生活”。產品設計再次將發(fā)揮重要的作用。正如戈恩所說：

    “產品外觀設計是日產品牌復活的關鍵。因為它不僅讓消費者對我們的產品留下第一眼甚至是長久的印象，而且產品設計在對表達產品的品牌定位時起到了至關重要的作用。消費者認識到汽車遠不是金屬、橡膠和構造那么簡單。汽車的用途不僅限于交通工具。一輛汽車可以是自由的象征，是自我表達的需要，甚至是人們欲望的體現(xiàn)！”

    (二) 產品設計

    產品設計是日產品牌拓展的關鍵一環(huán)。其目的就是要讓這些設計引起人們的共鳴，吸引人們的注意力，并傳達產品的品牌概念和相關信息。日產汽車的設計將會是一個具有創(chuàng)造力的活動，它能激發(fā)創(chuàng)造力、培養(yǎng)創(chuàng)新能力，向傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)，從而設計出更有吸引力和與眾不同的產品。

    因為產品設計對于消費者的購買起到至關重要的作用，所以日產汽車公司重新界定了產品范圍，聘請了許多富有創(chuàng)新能力的年輕設計師。于是，我們就看到了一些經過精致裝飾、引人注意，背離傳統(tǒng)設計理念的汽車。比如說一款配置橙色皮質坐椅的Quest汽車和增添了外部條紋的越野車(SUV)Morano。

    盡管產品的設計對品牌未來的發(fā)展很重要，但戈恩沒有對此進行干涉，他給設計師們很多創(chuàng)作的空間。只要設計的樣本不單調，能為公司獲得豐厚的利潤就行。

    (三) 產品拓展

    為了和產品外觀設計變化相協(xié)調，日產只能通過開發(fā)新產品來贏得新的顧客。新產品的上市幫助日產汽車公司打開國際市場，達到日產的銷售目標，即到2005年9月為止，每年要多銷售100萬輛新型汽車(這也就是說到2005年9月30號，汽車的銷售量為360萬輛)。日產打算從現(xiàn)在到2008年這段期間，要大批量生產28種新型汽車。

    備受矚目的新型汽車的發(fā)布不僅為日產帶來了新的客戶，同時也保證了這些客戶下一次也將購買日產汽車。但是，日產公司生產的汽車并不能涉足到每個細分市場，例如，隨著市場不斷擴大，日產的競爭對手豐田旗下的gen y scion品牌就占據了整個市場。但日產決定通過“細分定位”來填補市場缺口。

    (四) 品牌體驗

    銷售和服務使消費者更近距離地接觸日產品牌。日產的銷售和服務部的宗旨是協(xié)助廣大客戶，建立良好的銷售效應，提供更好的服務。日產一直堅持用獨特的方式關注著消費者的需求，在這方面日產比其他汽車公司做得都好。

    了解消費者的需求意味著汽車生產要和不斷變化的生活方式密切相連。提供符合個體消費者需要的人性化的關懷與服務。另一個就是，日產全球1萬多個合作伙伴的革新，從而形成一個統(tǒng)一的日產的視覺特點。

    新產品的上市意味著變化。車展上走貓步的模特和所有營銷技巧都為產品增添了光芒和魅力，從而提升品牌價值。

    (五) 新的管理嘗試

    卡洛斯•戈恩設定了日產公司的管理條例，為的是提高管理質量，加快決策和決議的速度，從而加強對消費者的應變能力。個體和整個組織被緊緊地連在了一起，通過員工和管理層兩極之間的溝通，增加了透明度，建立了信任，共享了最好的實踐方法，最終增強了公司整體實力。要求管理層對消費者的舉動作出快速反應。

    戈恩說：我們利用跨文化的管理方式，在多功能跨公司的團隊中尋求公平、協(xié)同效益和爭取更好的業(yè)績。在很多重要的領域，從工程的實施到購買，從信息系統(tǒng)到產品制造，我們已經取得了好的業(yè)績。

    三、品牌改革：全球理念，本土實踐

    日產做了一個既有趣又深刻的決定，就是采用“全球理念，本土實踐”的品牌管理理念；引進西方的質量體系和生產操作平臺，“日本貨”的理念有一些是值得保留的。

    日本基因

    日產這個名字是“nihon sangyo”的縮寫，字面的意思可以理解為“日本工業(yè)”。在重塑品牌的過程中，卡洛斯•戈恩堅定不移地追求著他的承諾，那就是充分利用具有“日本基因”的東西。2004年在日產慶祝成立70年的大會上，具有“日本基因”的產品成為焦點。Jikoo概念汽車就在其中，它是復興日本本土技術的象征。

    汽車內、外部的設計和最后一道噴漆，由日本的技工完成。他們所傳承的這項技術，早在江戶時期(1603—1867)就已經存在。日產承諾從漆到karakami的門邊，鹿皮質的印花座位，底盤上半部的木質地板，僅一毫米長的車輪花邊和其他不計其數(shù)的日本配件都要具有個性化，突出日產的品牌，從而在不斷商業(yè)化的國際市場上，尋求在自己的位置。這就需要利用日本兩千年的歷史和傳統(tǒng)，迎合國際市場的永久需要。簡單的說就是——把傳統(tǒng)和現(xiàn)代相結合。

    四、品牌標語：“改變未來”

    “改變未來”是日產重新品牌定位后所確立的產品標語，一向以消費者為導向的日產正努力解釋這到底意味著什么。產品標語印證了日產的產品策略以及相關的特征與特性。

    在間接的市場營銷方面，許多語言都能恰當?shù)慕忉尞a品標語的含義。比如說，在新的Cefiro型號手冊里，就給出了一個“改變”的定義，同時也指出了對于消費者，改變意味著什么，如下所述：

    改變，動詞，①發(fā)生變化；②轉移到一個適合你的位置；③與現(xiàn)在的狀況不同程度。

    世界最大的汽車制造商之一，與180多個國家的6000多個經銷商合作，日產正在改變汽車(產業(yè))的未來。

    ● 改變你印象中汽車的樣子

    從整個輪廓，到最小的內部零件，日產創(chuàng)新的設計都使得汽車外形更出眾，可以體現(xiàn)你的個性，讓你更開心。

    ● 改變你開車時的感受

    開車的愉悅時刻銘記在日產人的心里。這種感受隨處可得，不論是汽車的外形還是駕駛者需要的滿足。

    ● 改變你對環(huán)境的想法

    保護環(huán)境的持續(xù)的發(fā)展與每個人息息相關。日產肩負起這個重擔，深信良好的環(huán)境政策是和諧的商業(yè)活動的核心。

    ● 改變你對汽車能開多久的想法

    日產一直以來因持久性和可靠性而聞名。現(xiàn)在日產又把標準提高了，所采用的專業(yè)技術，可以經得起世界上最惡劣的賽車場地的考驗。

    ● 改變你保持聯(lián)系的方式

    信息技術(IT)可以利用在汽車中，只要時刻保持著系統(tǒng)的信息流動，人待在汽車里面，讓汽車為你所欲。

    ● 改變你對安全的認識

    在“尋求世界上的真正安全”的方針政策下，日產的目標是以真實的交通事故為基礎，提供最有效的安全技術。

    有的時候，品牌無法解釋他們的產品標語到底是什么意思，這會使得那些不曾參與發(fā)明制造的人感到困惑。這和日立(hitachi)的“啟迪下一代”有些相似。

    五、奮勇向前：策略計劃

    目前日產提出的發(fā)展策略是“提升日產的價值”，這一策略將于2005年4月開始實施。這個計劃有三個承諾：

    ● 在2007年財政年度的年末(2008年3月)，全球年產量將達到420萬。

    ● 在汽車工業(yè)保持著最高的邊際收益——這意味邊際收益已經成功地達到了兩位數(shù)。

    ● 投資收益保持在20%或以上。

    日產計劃三年內發(fā)布28種新型汽車。其中包括一些現(xiàn)有車型的翻新版，7個創(chuàng)新的新車型，而剩下的其他車型會在其他地區(qū)的市場領域繼續(xù)擴大。

    作為公司未來業(yè)務發(fā)展策略的一部分，日產決心不依靠美國市場，因為美國市場已經出現(xiàn)了不穩(wěn)定。由于把一個國家作為主要的國際市場的做法是很有風險的，因此日產宣布將俄羅斯和亞洲的中國作為其銷售的核心帶。

    六、前途是光明的，道路卻是曲折的

    毫無疑問，日產取得了驕人的業(yè)績。如果保持成績，那么日產就一定能成為一個名副其實的國際名牌。但是，日漸崛起的日產面臨著一個足以將其摧毀的威脅，那就是產品的質量。而且質量問題從一開始對日產的發(fā)展就帶來了巨大的影響。

    (一) 品質

    眾所周知，沒有頂級的品質是成就不了一個強大的品牌。品質是一個產品最基本的要素。2003年5月，日產花費了140萬美元，在美國的密蘇里州的(Canton)卡頓建立了一個分廠。2003年7月，日產又和中國的一家汽車制造商——東風汽車，創(chuàng)辦了一家合資企業(yè)。2004年4月，根據美國權威消費者評審機構J.D Power & Associates Inc.的一項產品質量年度調查顯示，日產已從第6位下降到了第11位。

    這個壞消息在世界范圍內迅速蔓延，因此戈恩不得不退后一步說：“我們對此也感到很驚訝。我們已經認識到問題的嚴重性并決心把這個問題處理好。”導致這種情況的主要原因就是日產在卡頓建立的分廠。于是，戈恩從其他分公司里調來了220名工程師來解決問題。

    很快戈恩的做法遭到了批判。有人認為他急于求成，尤其是在美國。不到8個月的時間，卡頓推出了5種新型汽車，每個公司的計劃都安排得滿滿的，讓人沒有喘息的時間。迅速將新產品推向市場的壓力證實這對產品質量是有害的。一位不愿透漏姓名的管理人員認為過度地把精力放在降低成本上，就會忽視質量問題。當意識到事態(tài)的嚴重性時，就太遲了。

    各種各樣的質量問題確實讓所有的人感到震驚。但是日產還沒有解決這個問題。

    共擔禍福

    質量問題變得更遭，美國政府對此也沒有給予限制。2004年12月16日，日本國土交通部發(fā)出通告：日產汽車公司在日本將回收13,269輛因在燃油系統(tǒng)中焊接不當和安裝了劣質傳輸零部件的汽車。根據國土交通部的要求，回收工作在通告發(fā)出后的第二天開始進行，十種型號的汽車被列入回收計劃中，其中包括Tiida、Tiida Latio、Cube和2004年10月28日至11月29日期間生產的小型汽車March。在全部回收的汽車中，因焊接不當?shù)能囉?3,157輛；存在傳輸問題的就有112輛。

    日本國土交通部又指出：其他日本汽車制造商也必須在2004年回收其公司不合格的產品。據說導致這次回收的主要原因是一些汽車公司為了降低生產成本，一起分享使用汽車零部件。道理很簡單， 一種劣質的零部件從一個公司迅速傳遞到其他公司。由于各種零部件來自不同的公司，這樣就很難掌控產品的質量。

    隨著消費者對產品質量失去了信心，該產品的品牌很快被摧毀，尤其國土交通部還發(fā)布了相應的文件。有人認為遠在國外的新分廠雖然一直在為自己犯的錯誤辯解，這是可以原諒的。但在本國，尤其是在日本這樣的汽車超級大國，如果再這樣下去，損失會更加慘重。2004年日產公司的股價大約下降了10％，毫無疑問，目前日產公司正面臨著信譽危機。

    無論是什么原因導致了這場危機，產品的質量問題最終是要解決的，而且要快。例如，由于質量問題，奔馳目前正漸漸失去市場占有率。在過去的兩年里，戴姆勒-克萊斯勒汽車制造商一直被產品質量所困擾，一直在尋找解決的辦法。2004年11月，因為剎車問題，數(shù)輛奔馳汽車在馬來西亞被召回。

    戈恩提出并許諾的公司發(fā)展目標就是要不斷地關注國內外公司的品質尺度。因為沒有人比戈恩清楚劣質品會毀掉一個國際品牌的。

    對于重塑品牌更大的挑戰(zhàn)是來自產品價格和需求量的壓力。

    (二) 產品價格挑戰(zhàn)

    像其他公司一樣，為了獲得規(guī)模效益，降低成本，從而獲得更高的利潤，日產公司一直在上調生產總量，但這卻是一件很難的工作。例如，在美國的市場，通用和福特汽車公司最大限度的提高折扣和采用獎勵機制，這大大降低了兩個公司的利潤率。為了與下滑的浮動價格斗爭， 日產在價格大戰(zhàn)的壓力下也不得不和通用、福特兩大汽車公司一樣，采用相同的措施。2004年3月到9月，在這6個月的時間里，日產在美國的利潤平均增長了17％。根據日產NW國際市場調查的數(shù)據顯示，2004年8月，日產每輛汽車的利潤是1,599美元；而9月則是1,853美元。這有助于增長美國的銷售額。但分析家擔憂的是如果日產繼續(xù)進行價格大戰(zhàn)，從而到2005年9月達到360萬輛的銷售目標，那么之前獲得令人欣喜的高額利潤就會發(fā)生變化。

    另一個具體問題是大幅度的銷售折扣會有損品牌形象。因此應妥善地處理好總量和價格之間的平衡關系。還要考慮如何在競爭激烈的汽車生產商中占領市場。

    (三) 挑戰(zhàn)市場動態(tài)

    隨著市場形式的變化，日產和其他公司面臨著更多的障礙。首先， 由于原材料成本的上漲，比如橡膠和鋼鐵，導致必需品價格的上漲。其次，像美國和中國這樣的投資市場，提高了利率，銀行貸款更加緊張，這不利于汽車增長的需求。像日產這樣的日本制造商也必須處理好美元貶值所帶來的問題。美元貶值使日產的產品不如其他國家本土生產者有競爭力。

    盡管如此，日產應堅守其公司的許諾，并多次在公共場合反復強調，戈恩說這是日產公司的承諾。事實上，戈恩認為如果不能達到預定的目標，那么也就意味著他將離開日產，他的管理團隊將要被解散。因此，必須給在日產工作的每個員工施加強大的壓力。日產全球銷售主管Norio Matsumara曾說過一句話：“如果說我根本沒有感受到任何壓力，那是在說謊，但是我們一定會克服壓力的。”

    日產是否能戰(zhàn)勝這些壓力。我們拭目以待。

    (四) 品牌優(yōu)勢

    ● 為了達到視覺效果，投入大量資金進行研發(fā)。核心理念和技術的運用必須實際、有用、重實效而且便于消費者使用。

    ● 產品耐用，具有良好的品牌形象。

    ● 前衛(wèi)的產品設計。

    ● 在4年的時間里，能力超群的首席執(zhí)行官將公司扭虧為盈。

    ● 在美國的凈銷售增加28%。

    (五) 品牌劣勢

    ● 產品質量受到質疑，發(fā)展緩慢。

    ● 2005年底，正如戈恩所言，他自身認為很難管理好雷諾和日產這兩家公司。雖然他一直負責產品質量的管理工作，但在日產汽車即將被檢測的事實面前，他也只能讓別人來評定。

    ● 大幅度的銷售折扣有損品牌形象。

    ● 日產仍不具備國際大品牌所享有的品牌忠誠度和品牌特點。

    (六) 品牌架構

    企業(yè)共享品牌塑造(如日產Cefiro)。

第三章（概述）

    如果一個公司憑借在其領域的獨創(chuàng)性并具備一定的領先優(yōu)勢，但卻不能在這個領域里取得領先地位，那么這個公司就應當采用另一種方法，取勝的辦法就是重新創(chuàng)造或重新塑造自己的品牌，改變觀念、重新樹立全新的形象。

    盡管本章的題目為“品牌再造”，可實際上筆者討論的是一個公司在品牌方面是如何進行重新定位的。

    品牌定位與通過對各類市場和消費群體的理解管理有關，而且還要考慮到競爭對手的品牌形象。定位就是對具有競爭力的形象再造，而且作為定位的基礎有兩個問題需要公司來解答。這兩個問題是：

    ● 為什么我們的品牌會與眾不同？

    ● 為什么我們的品牌更具優(yōu)勢？

    當消費者決定購買物品時，尤其是那些價格不菲的商品，他們總會有意或無意地想到這兩個問題。好的產品定位能產生競爭優(yōu)勢、塑造出更好的品牌形象，而且好的產品定位能使公司的產品和服務獲得更高的價值。

    對一個品牌重新進行定位是件很困難的事情，這就要看原有品牌形象在市場的定位。市場份額和利潤的減少經常預示著該品牌需要重新定位。市場調查研究也可以清楚地顯示出一個品牌到底是喪失了品牌形象，還是獲得了品牌效應，以及產生這些現(xiàn)象的原因。品牌形象喪失的原因很多，比如說產品質量下降、服務質量退步、產品實用性和現(xiàn)代感不強，還可能是因為產品的投資不夠。通常，這些都是品牌經營不善或品牌經營效率低的原因所造成的。

    品牌就像人一樣——在其成長的過程中，如果沒有細心的照料或給予足夠的關懷，那么他們就會慢慢的枯萎。日產(Nissan)就是一個重新塑造品牌形象的例子。雖然日產仍面臨著一些大的挑戰(zhàn)，但是在卡洛斯•戈恩(Carlos Ghosn)的領導下，公司的經營狀況會日益好轉。

    由于品牌形象不佳，產品質量遭到質疑，為此三星公司奮斗了幾十年，樹立一個全新的品牌形象。現(xiàn)在三星被譽為全世界范圍內增長速度最快的品牌。本章的第二個例子著重討論了三星是如何從一個相對弱小的品牌轉變成一個強大品牌的。

案例5——三星

    在電子消費領域中，從20世紀80年代末期到20世紀90年代中期，三星電子公司遠遠落后于其競爭對手，并且一直對市場流行趨勢反應很慢。毫無疑問，與其說三星是銷售商不如說它是生產商。正是由于此種原因，而且因為三星產品的質量存在缺陷，與走在全球電子消費市場前沿的索尼和其他公司比較，三星的形象差了很多。但是三星公司在過去幾年中比其競爭者更好地預測了市場信息前景，縮短了對市場做出反應的時間，從生產商一躍成為銷售商。現(xiàn)在三星既顯示了自己的步伐又掙足了面子。

    三星號稱是世界上發(fā)展速度最快的品牌。在2004年的第四季度，三星驕傲地在亞洲播放的電視廣告中也提到了這一點。我們也很難對此言論提出異議。在過去的大約十年中，三星已經成為世界上生產電子消費品最贏利的公司。尹鐘龍總裁說：“我們想成為家用電子產品世界的賓士。在韓國本土，三星占有超過首爾股票市場總價值30%的股票，韓國20%的出口貨物也是由三星提供的。”

    三星成為世界上生產彩電、錄像機和液晶顯示器的第一大公司。在生產DVD播放器的能力上直逼索尼。三星還進入了手機市場，現(xiàn)在成為僅次于諾基亞的第二生產商。三星的納稅也在成倍增長，利潤與1999年相比增長了20倍，市場資本總額約為71億美元，領先諾基亞、惠普、摩托羅拉和其他公司。市場預測2004年三星將達到預期12億美元的運營利潤。實際上是11.52億美元，分析家說這將使三星在科技利潤的云梯上的位置僅次于微軟公司。

    一、產品系列

    三星產品的多樣性表現(xiàn)在其產品系列上，包括：

    多媒體和家用電器

    多媒體個人電腦、個人筆記本電腦、掌上電腦、數(shù)碼影碟放映機、嵌入式光驅、硬盤、高清晰電視、數(shù)據庫系統(tǒng)、染料敏化納米薄膜太陽電池、空調、微波爐、便攜式MP3數(shù)字音樂播放器、打印機和傳真機。

    半導體

    動態(tài)隨機存取存儲器、同步動態(tài)隨機存取記憶體、直線總線式隨機存儲器、雙倍數(shù)據速率動態(tài)隨機存取存儲器、同步動態(tài)隨機存取存儲器、掩蔽型只讀存儲器、鐵電存儲器、閃存、液晶驅動集成電路、智能卡、微控制器、媒體系統(tǒng)芯片(系統(tǒng)芯片)、帶邏輯的合并閃存、Alpha 處理器、大型薄膜晶體管液晶顯示器、帶邏輯功能的動態(tài)存儲器。

    信息和通信

    手持編程器、按鍵電話、CDMA/PCS 蜂窩、傳輸系統(tǒng)、無線本地環(huán)路轉換系統(tǒng)、光纜和各種零部件。

    二、機遇

    全球巨大的電子消費市場為三星和其他廠商提供了機遇，包括從下列事實中產生的機遇：

    ● 2003年中國擁有大約2.7億手機用戶，到2005年該數(shù)字預計達到3.86億，到2008年將達到5億，2010年末手機用戶將達到5.8億。這將為電信服務、無線上網服務和能為消費者提供新通訊功能的設備創(chuàng)造巨大的市場。

    ● 2005年5月，根據英國研究機構的調查，每100個西歐人中有超過90人擁有手機。其他的研究表明，到2006年，西歐3750萬的白領中有1170萬人使用手機收發(fā)郵件。64%的白領在忙碌時用智能手機收發(fā)郵件。易觀國際聲稱到2007年西歐的手機數(shù)量將超過人口數(shù)。這一機遇與三星引領世界數(shù)碼集成產品的戰(zhàn)略不謀而合。2007年三星售出的20%的手機中都內置了照相機。

    ● 隨著西歐對數(shù)碼王國的侵占，三星準備通過提供革命性的數(shù)字集成產品來引領消費運動，這些數(shù)字產品成為了人們理想的選擇。

    ● 2005年4月，據統(tǒng)計7300萬的美國家庭中擁有13500萬的DVD播放器，每個月平均售出的播放器數(shù)量達到170萬。根據電視周刊對100位電視銷售主管的獨家調查，數(shù)字錄影機將成為最成功的新電視技術。每天出租的視頻電影達到600萬。99%的家庭擁有至少一臺電腦，其中有66%的家庭擁有三臺或更多。

    ● 超過70%的美國消費者想要擁有一臺屏幕大于40寸的電視。在美國人的家庭中，消費者通過家庭影院把娛樂世界帶進了自己的起居室。這是一個機遇，三星用領先世界的大屏幕電視技術和具有先進水平的家庭影院系統(tǒng)對此做出了回應。

    ● 在地理方面，不同大陸的不同發(fā)展階段也會為那些能滿足這種多產品組合需要的公司提供許多的機會。

    當我們回顧三星的崛起和三星抓住機遇的能力時，讓我們先看一下三星品牌的驚人發(fā)展速度。

    三、質量和形象問題

    20世紀80年代末期和90年代初期，三星的市場形象已經下滑，關于產品質量的關注和對品牌的懷疑困擾著三星。這點表現(xiàn)在通常很高的售后維修率上。李建熙主席驚訝于這種狀況，發(fā)起了大規(guī)模改進質量的運動。有缺陷的產品被展示在總部的公共區(qū)域，手機部的領導不得不親眼看著15,000部手機被推土機碾平然后焚毀。三星手機現(xiàn)在經歷著許多戲劇化的測試，包括由汽車碾壓，摔向墻壁，這些嚴格的措施已經起到了一定的作用。

    三星已經從著名品牌中受到啟發(fā)：任何一個公司如果沒有頂級的產品質量根本就不可能創(chuàng)立一個強大的品牌，一旦產品質量出現(xiàn)問題，消費者的信任也就隨之迅速消失。在產品周期這一階段，三星也認識到自己要想從二線公司轉變成擁有最好品牌的公司，還要擁有其他重要的因素。

    四、快速前進：產品定位

    在過去的十年中，三星落后于許多對手，而且被視為追隨者而非引領者。三星在研發(fā)方面所花的費用很高，在發(fā)展尖端產品方面已經追趕了同行，但還沒能取代它們。三星認識到科技集成的速度比預期快了許多，因此比其競爭者更準確地預測了數(shù)字市場的前景。

    事實上，三星公司的口號“讓三星把每一個客戶都數(shù)字化”表達了這種認識，并把此作為對世界的邀請。公司解釋說：當信息、通信和娛樂功能被統(tǒng)一到革命性的簡單設備中時，就實現(xiàn)了“三星的數(shù)字化”。這種數(shù)字化使人們之間的聯(lián)系更加緊密。

    三星正引領著數(shù)字革命，不是在科技方面，而是在實際應用方面。新科技產生時，三星通過比其競爭者更快做出反應而獲得了競爭優(yōu)勢。事實上，三星已經把速度作為發(fā)展品牌的戰(zhàn)略。在新技術還未發(fā)明之前，三星一直是最快使其商業(yè)化的公司。

    五、雙刃戰(zhàn)略：速度和選擇

    (一) 速度

    三星已經把速度戰(zhàn)略發(fā)展成了精湛的藝術，這一戰(zhàn)略使公司從縮短產品周期中獲益。現(xiàn)在某些產品的周期被縮短成幾周。縮短的產品周期很可能成為電子消費市場的永恒特征。在這個市場中大量定制的產品導致了商品化，而且這些產品被三星(和消費者)視為容易失去市場的產品。

    考慮到此種情況，三星不再生產數(shù)量少價格高的產品，而是轉為生產數(shù)量多而價格低的產品。另一個聰明的做法是實行B2B和B2C兩個市場并行，不僅生產成品還生產成品的部件。這使得公司實現(xiàn)了產品多樣化、大規(guī)模化和成本領導權，而這些在商品市場中創(chuàng)造了可觀的利潤。

    (二) 選擇

    三星也認識到，在商品市場中提供可選擇的產品越多越對自己有利。消費者需要多重選擇。他們需要用定制的產品來彰顯其生活方式和個性。當某些競爭者未能捕捉到這種市場趨勢時，三星已經利用成本和產品多樣化方面的優(yōu)勢在其經營范圍內生產更多的產品。例如，當諾基亞每年推出20種新機型時，三星就推出100種左右。這使三星品牌滿足了電子消費市場各個層面的需要，在該市場中用低價位來表現(xiàn)特色，零部件的數(shù)量也在急劇增長。

    大規(guī)模地定制產品是非常重要的，三星通過大量的設計和調整，重新定位，非常成功地處理了這一問題。

    六、聚焦設計

    作為全球品牌，三星成功的大部分原因要歸功于其對產品設計的重視。根據《商業(yè)周刊》的調查，從2000年起，三星已經在100個由美國、歐洲和亞洲舉辦的頂級設計大賽中獲獎。引用伊利諾伊理工學院設計協(xié)會會長Pattick Whitney的話“三星在通過使用設計方法提高品牌價值和市場份額方面做出了典范”。

    ● 為了推動全公司上下的創(chuàng)新，三星做出了許多政策上的調整。

    ● 有新產品構思的設計者可以匯報給高層管理者。

    ● 如果年輕的設計師認為有必要做出改變，他們可以挑戰(zhàn)前輩的權威(這一點有悖于國內的儒家思想，儒家思想強調對老者的尊重)。

    ● 工程技術人員要設法使科技適應新的設計方案，而不是顛倒彼此的關系。

    ● 工程技術人員在時尚設計工作室中要把創(chuàng)新放在首要的地位。

    ● 對消費者的洞察力是一切工作的準則，三星研究了消費者在實際生活中是如何使用產品的。結果是消費者已經從關注產品的外表和觸感轉向了對改善實用性的關注。三星在首爾設立了“實用型實驗室”。

    ● 目前，三星在倫敦、洛杉磯、舊金山、上海和東京都設有設計中心。

    換句話說，三星重新設計了自己的形象，在設計上從模仿者變成了引領者，并且利用了索尼這樣的巨頭不再重視設計的弱點。

    在公司內部鼓勵競爭是使三星在市場占有率和成本領導權方面獲得成功的另一個催化劑。

    七、內部競爭

    三星有四個主要的部門“電信部、半導體部、數(shù)碼媒體部和平板屏幕部”。通常來說，公司會保持這些部門運營和盈利狀況上的獨立性。在狂熱追求創(chuàng)新的過程中，三星一直堅持跨職能、跨部門的競爭，在競爭中各部門之間的界限可以忽略。這就意味著工程技術人員，營銷人員、設計師和其他工作人員共同置身于“格斗”中，競相改善產品，使其最具有創(chuàng)新性，最具實用性。三星發(fā)現(xiàn)觀點之間的相互作用產生了一個公共的生產平臺，這一平臺將產生更大的盈利范圍。例如，在2001年，用67,000個部件生產了18,000件新產品；然而在2002年，用相同數(shù)量的部件卻生產了30,000件新產品。

    八、發(fā)展前景

    在數(shù)字產品價格下滑，利潤減少的壓力下，我們不禁要提出一個問題：在這種情況下三星還能繼續(xù)獲得成功嗎？也許對任何一個單一的企業(yè)來說都很難堅持下去，而三星做出的反應是與一些公司進行戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作來分攤高額的研發(fā)費用。例如，與索尼在液晶顯示屏上合作，與東芝在記憶產品上合作，還與IBM和微軟進行了合作。這些措施也解決了三星不具備引領者優(yōu)勢的問題，因為與引領者進行合作，三星將可以分享到尖端的技術。

    另一個問題是，三星沒有真正的英雄品牌使其產生品牌效應。索尼有隨身聽和第七世代游戲機，IBM有Thinkpad筆記本，蘋果公司有iPod的多媒體播放器。三星卻沒有任何彰顯的產品得到認可。從某種程度上來說，這與三星所處的品牌跟隨者的地位有很大的關系。

    另一個三星所面臨的問題更嚴峻，這種嚴峻性超過了其他的問題。三星表面上擁有了一切，其實卻缺少了一個重要因素，這一點可能使三星很難成為真正的全球品牌：這就是缺乏與消費者的感情交流。為了實現(xiàn)獲取品牌認知并被列入消費者喜愛行列的目標，三星每年在廣告和促銷方面的費用為8億美元，是四年前費用的2倍。1999—2004年三星花費了大約100億美元用于市場營銷，大約150億的美元用于研發(fā)中。三星營銷總裁埃里克?吉姆說這些花費實現(xiàn)了三星被認知的目標，下一步就是說服人們在購買小電子產品和家用電器時能夠尋求三星的產品。

    在消費者對三星的產品產生好感、信任并忠實購買之前，這方面的支出不會減少。正如三星北美的總裁吳東振所說的：“我們的品牌還未能引起情感反應。要想成為美國的頭號公司我們還有很長的路要走。”他很確定地指出，沒有公司可以在消費者的心中用錢買到認可。三星必須從中受到啟發(fā)，希望三星不要像索尼一樣經歷艱辛。埃里克?吉姆說：“要想獲得喜愛，我們就得關注消費者的感情。”

    盡管未來充滿挑戰(zhàn)，但是三星希望成為也有決心成為全球品牌。盡管2004年的調查結果表明這并不容易。2004年第四季度的純收入比上一年減少了1.6%，利潤額也下滑了；但是三星仍充滿希望。三星預計在2005年通過半導體和手機業(yè)務使利潤幅度再次上漲，而液晶產品的利潤依然受到限制。許多分析家預測，三星在2005年將實現(xiàn)年利潤排名第二的目標。

    (一) 品牌優(yōu)勢

    ● 用管理方面的熱情和改變規(guī)定和管理規(guī)范以支持品牌戰(zhàn)略。

    ● 速度成為戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢。

    ● 目前，具有競爭性的設計。

    ● 品牌定位的持續(xù)性。

    (二) 品牌劣勢

    ● 仍然被視為跟隨者而非引領者。

    ● 廣告促銷上的年支出巨大，而且不堪重負。

    ● (目前)沒有獲得消費者的認可；仍然缺乏消費者的信任、忠實和情感聯(lián)系。

    ● 原產國：韓國仍不是引領電子消費的“國王”，這一點與上面提到的缺乏消費者的信任和情感交流有著直接的關系。

    (三) 品牌架構

    企業(yè)及產品描述(如三星電熱爐RESF333OD、三星洗碗機Tall Tub DB5710DT)

    (四) 資料來源

    ● Corporate information.   

    ● Bussiness Week, November 29,2004.

    ● Newsweek, December 2004—February 2005.

    九、結束語

    通過返老還童的辦法，恢復你的品牌是很好的措施，品牌的名字和標識要完整。但是，有時一個品牌的名字和標識需要變化，這是第4章的主要內容。

   

案例6——LG電子公司：生活是美好的

    LG作為韓國第一個化學制品公司成立于1947年。早在1958年10月1日，當它以“金星公司”的名稱命名時，就以收音機作為它的第一個產品打入國內電子市場，同樣也成為了國內第一家電子公司。該公司在1965年將名稱改為LG，此刻的LG已生產制造了眾多的產品，包括電冰箱、電池、電梯、化妝品以及與LG集團的化學部門相關聯(lián)的塑料制品。但是LG卻由此遭遇到了形象危機：尤其是人們把樂金品牌與糟糕的質量聯(lián)系在一起。

    類似情況在韓國其他企業(yè)也有發(fā)生，在20世紀80年代末、90年代初，它們幾乎很少從品牌本身獲利，然而到了90年代末，事情卻發(fā)生了轉變。三星就是其中之一。LG發(fā)現(xiàn)它有必要另立新名來逃脫此前折磨金星公司的糟糕的品牌形象。LG將其品牌名稱與特性變得回歸于生活。過程如下：

    2003年7月1日，LG集團被劃分為兩個股份制公司——LG公司和金星控股公司——將制造與科技相關的業(yè)務、零售業(yè)剝離開來。金星公司共合并了八大零售公司，包括LG集團下面的零售場所，例如LG超市、LG家庭購物中心和LG德克薩斯石油公司。LG公司則持有LG集團下面的制造公司，例如LG電子和LG化學。

    雖然這種分離帶來的轉變是有效的，并且為股東帶來了利潤，但值得注意的是LG公司將由古氏家族(Koo)所領導，而金星公司則由胡氏(Huh)家族領導。許多亞洲公司都是聯(lián)姻體。

    然而，正是LG電子使LG品牌的改變得以延伸，此案例將與其市場行為聯(lián)系在一起研究。

    一、在規(guī)模與利潤間快速成長

    LG公司的戰(zhàn)略目標是：在2010年成為全世界電子、信息和通訊領域中名列前三的頂級跨國公司之一，其使命是成為全球數(shù)字領袖，并成為數(shù)字時代的主要構建者。現(xiàn)在它正在朝這一目標邁進。樂金公司現(xiàn)在已經是一個擁有75家海外分支機構，13家研發(fā)中心以及超過64000名員工的超級跨國公司。它的公司戰(zhàn)略主要建立在支持其采取行動的重要兩個方面。

    ● 快速創(chuàng)新：樂金制定了很高的創(chuàng)新目標，比競爭對手多出30%的創(chuàng)新能力來確保自身的競爭優(yōu)勢；在市場份額上確保比競爭對手多出30%的銷售量和產品改進；在新產品研發(fā)上領先競爭對手30%的發(fā)展速度；在技術發(fā)展和公司價值確立上先于競爭對手三年。

    ● 快速成長：為了擴大市場規(guī)模和迅速提高收入，樂金集團主要通過改善在貨幣價值方面的增長率而并非數(shù)量。

    顯而易見，從上述這些關于樂金公司的闡述表明，樂金是一個非常上進和快速發(fā)展的品牌。

    產品線

    樂金的產品線包括以下幾個方面。

    ● 數(shù)字應用型產品：冰箱、洗衣機、真空吸塵器、空調、微波爐。

    ● 數(shù)字顯示器和媒體播放產品：電視機、攝錄機、光驅、音響設施、等離子顯示器。

    ● 通訊設備和手機：CDMA手機、傳輸機、配電盤、主電話系統(tǒng)和個人電腦。

    樂金的產品在世界各地都有分布。同時，樂金業(yè)務也包括B2B(企業(yè)對企業(yè)的電子商務)。它建立了一個“全球計算機服務中心”的網站來專門為這些B2B的戰(zhàn)略伙伴提供服務。

    樂金與飛利浦合資的企業(yè)是世界上第二大液晶顯示器生產制造廠商。

    二、產品發(fā)展和商業(yè)成就

    快速的創(chuàng)新是樂金公司的特征，在當今扁平化產品生命周期主導的工業(yè)背景下，快速適應市場是樂金在電子消費品行業(yè)獲得成功的關鍵因素。統(tǒng)計結果表明，樂金公司2003年全球收入已達310億美元，對比2002年257億美元的收入，同比增長了35%。2004年開始增長到27%。樂金公司的銷售策略似乎開始在盈利。

    樂金應用型產品業(yè)務已經超過8%的收益率，創(chuàng)世界最高紀錄。這主要歸功于樂金品牌形象的成功運用使其吸引了高端顧客群特別是西方市場。例如，在美國樂金電冰箱賣出了超過8000美元的高端價格。在網絡顯示器和消聲壓縮機上的創(chuàng)新，使樂金公司的產品具有競爭優(yōu)勢。正如我們以上的分析以及接下來將要看到的，樂金都將把創(chuàng)新放在首位。

    在移動電話種類上，樂金公司已經在大踏步前進。在2000年，它僅售出690萬臺手機；到2004年，它賣出了4400萬臺，超過索尼、愛立信而躍居到世界第五名，在其前面包括諾基亞、摩托羅拉、三星和西門子。移動手機業(yè)務已經為樂金公司創(chuàng)造了總收入30%的利潤來源。

    樂金已經成為在全球移動市場領域成長最快的公司，并立志于成為世界前三的移動電話制造商，這個目標可能將于2006年實現(xiàn)。樂金期望通過2005年手機銷售額50%的增長率來取代世界排名第四的西門子。其目標是讓移動電話業(yè)務在未來十年內占據樂金銷售額的一半。驅動樂金公司在移動電話產品種類上提升的邏輯思維是樂金公司堅信消費者一旦購買了樂金手機，他們就會更傾向于購買樂金的其他產品，如電視機、錄像機、電冰箱等等，并由此成為樂金品牌的忠實客戶。這里還有一個有趣的、帶有爭議性的關于消費者行為方面的話題，我們將在之后的案例中討論。

    樂金的其他業(yè)務如空調、微波爐、DVD播放機等在產品種類上也發(fā)生了顯著的增加。樂金已經成為世界領先的家用空調和世界第三大液晶電視生產廠商。其80%以上的銷售額都源于韓國以外的地區(qū)，其品牌遍布世界各個大洲。

    唯一不盡如人意的業(yè)務就是樂金飛利浦合資公司，其在2004年第四季度利潤下降94%。究其原因在于液晶顯示屏在市場上的供過于求，導致了液晶顯示屏在2004年中期價格迅速下滑，并在第四季度下跌20%。但這并非和品牌相關，三星和索尼在此領域遭受了同樣的問題。雖然有預測認為2005年價格將有所回升，樂金飛利浦公司也在2005年擴張了20%的資本，但分析家和投資者卻提高警覺，他們始終認為，平板電視的需求近期不大可能快速增長，目前把資金投入此產業(yè)并不看好。

    三、走出過去：新品牌特性

    如上所述，樂金集團為走出過去而選擇將品牌官方名稱改為“LG”，并打算建立一個全新的品牌標識來適應它的全球化策略。如今，它似乎已經成為全球電子消費品市場的主導角色，引領LG的品牌成為新市場中的一顆明星。

    (一) 新品牌特性

    樂金新品牌特性可以概括為“快樂時尚”，樂金強調要有責任感，使生活變得快樂時尚。更深層面的有關“快樂時尚”品牌特性要延伸到樂金所提倡的精神，如下文所述：

    樂金是快樂的(消費導向型)是因為樂金希望能夠給接觸到樂金產品的顧客帶來快樂。人們在選擇樂金產品的時候不僅是被其最新的數(shù)字技術、先進的設計風格和創(chuàng)新風格所吸引，更應該是為了獲取一種自我滿足和認為做出最佳決定時的喜悅感去購買樂金產品。

    樂金同時也是時尚的(產品導向型)，并且在使用功能上，解決了顧客的每日生活困擾。“時尚”的意思就是我們產品創(chuàng)新的方法。樂金產品的智能化、自動化功能以及意想不到的表現(xiàn)力都震撼著你的生活。

    連同品牌命名和特性的改變，樂金同樣改變了它的標識，用新的標志來強調所有這些變化。

    (二) 新名稱、標識和標語

    1、命名

    參照LG執(zhí)行總裁吳云派(Woo Hyun Paik)所言，樂金此名曾經代表“幸運的金星”。LG曾用“金星”作為產品品牌廣泛流傳，此名稱為韓國人熟知。電子公司在50年前以金星牌晶體收音機而起家。7年前，我們將品牌名稱改為樂金，因為在某種程度上更加具有現(xiàn)代感。

    樂金認為：

    樂金并不是一個由幾個單詞首字母縮寫組成的，樂金并未有一個全稱。在品牌命名時，我們認為，“LG”這個新名字最能貼切地闡釋集團兩條主業(yè)務線的不同形象，即“幸運”(Lucky)這個名稱主要應用在化學制品業(yè)務，“金星”(Goldstar)這個名稱主要應用于電子通訊產品，同時當然也包括其他業(yè)務領域的多樣化品牌形象。

    2、標識

    樂金集團認為，樂金標識中的“L”和“G”代表著世界、未來、年輕、人性化和科技，同時，樂金標識的標志性的紅色代表著友誼，恰當?shù)卦忈尣�強烈反映了樂金的使命�?/P>

    3、標語和品牌承諾

    樂金用其新標語：“生活是美好的”來解釋樂金新品牌承諾，我們將接下來討論。“生活是美好的”品牌承諾反映了樂金的信念，即生活因為簡單設計和專業(yè)性建造的產品而變得富有和穩(wěn)定。它表達了樂金愿意通過不斷地創(chuàng)造富有創(chuàng)意、快樂時尚的產品來為生活提供最佳的解決方案。

    4、企業(yè)文化

    樂金并不像其他改變品牌特性的公司一樣，它在變化的同時又保持了一定的穩(wěn)定性，使得消費者不容易察覺和感受到從化妝品到通訊產品上的改變。

    樂金品牌特性的重新定位并不僅僅只是一個名字上的改變，它同樣也改變了企業(yè)文化和員工態(tài)度，象征著樂金在成為世界電子領域領導者的旅程的起航。樂金的企業(yè)文化可概括為以下幾點。

    ● 富于挑戰(zhàn)：我們建議在說“不”之前用積極向上的工作來替代，朝目標勇敢地邁進。

    ● “我們”而不是“我”：我們強調團隊合作精神。

    ● 有趣的工作環(huán)境：在此工作環(huán)境下，員工的個人創(chuàng)造力和自由得到尊重，認為工作是有趣的。

    樂金努力使員工同心同德，并營造在經理和雇員之間的和諧關系。在樂金，并不設人事部門，取而代之的是一個集中價值創(chuàng)造管理和員工關系的統(tǒng)一體，在這里每一個人都能盡其所能，互相信任。

    樂金的案例很好地說明品牌應該是由內及外共生共存。對于員工來講，生活同樣也是美好的，否則這個優(yōu)秀的品牌信息將不能很好的傳達給外界。

    四、加強情感吸引：品牌傳播

    樂金品牌定位于通過用一系列的產品來幫助顧客感受到“生活是美好的”。樂金試圖與消費者建立一種情感上的聯(lián)系，這種聯(lián)系在過去得到了排斥，但對于樂金的未來成功卻至關重要。

    樂金經常在品牌傳播中強調品牌在技術和最新產品上的創(chuàng)新突破。如2005年1月10日刊登在《福克斯》雜志上的廣告就強調了樂金的3G手機。廣告語是這么寫的：

    早上7點到10點，在北京與最后幾個客戶商談主要結構的改變事宜；中午11點到下午4點，召開緊急會議與工程師制定物理法規(guī)；下午7點到晚上11點，與供應商的推進會來努力實現(xiàn)合作間的不可能因素(晚上11點10分的時候，從洛杉磯未婚妻那里傳來了語音信息，生氣的她抱怨你忘記給她打電話，11點15分，你打給未婚妻告訴她你時刻都在想念她)。

    樂金3G手機使你能夠在最需要的時候，實時地與某人視頻交談。這只是樂金創(chuàng)造美好生活的一個方面，如想了解更多，請登錄：www.lge.com。

    品牌承諾蘊含在“生活是美好的”標語上，同樣也蘊含在廣告當中，但在現(xiàn)實層面上的傳達則主要通過產品的創(chuàng)新和與顧客的情感交流。

    五、國際化思維，本土化運作

    品牌在國際競爭力上的提升和取得都離不開對市場的敏感。市場敏銳度按照不同市場劃分產品，同時管理這些產品來占領被一些公司稱為的定制消費群體。

    例如，在中東的大部分市場引進了樂金公司的“麥加手機”，官方叫做F7100手機。此產品的特色在于它包括了一個禱告鬧鐘，一個方向指示器和一個嵌入式羅盤。穆斯林一天需要做5次禱告，并需面向麥加方向，“麥加手機”幫助他們認知方向和所在地，并且GSM手機能在500個城市間使用。在印度，大部分人都以素食為主，樂金因此生產出一種電冰箱，此冰箱擁有一個比標準模型更小的冷凍室，更大的用來盛放新鮮蔬菜的保鮮盒。以上兩例由于對顧客洞察力和持續(xù)的產品適應性而大獲成功。

    樂金稱此為“顧客定制”，它表明著一種傾聽來自不同細分市場的顧客需求，也叫“區(qū)域管理”。因此樂金的研發(fā)需求經費要非常之高，樂金每年花費超過4%的年銷售費用，累計到2004年已超過一千萬美元。

    在進行市場擴張和品牌建設的投資上樂金都大花經費。在美國，樂金產品過去曾一直被認為是廉價的、跟風的品牌。為了使樂金在美國成為一個優(yōu)秀的品牌，樂金每年都要花費一億美元來打造品牌形象。這種做法似乎漸收成效，雖然樂金產品漲價了15%左右，但樂金的手機銷售量卻快速增長，并獲得了如Spring和Verizon這些客戶。在2005年，樂金投入了兩億美元在移動手機市場上。樂金收購了美國當?shù)氐囊患夜�司Zenith來滿足低端市場的需求，這樣樂金就能保持它自身的品牌名稱而不是減弱它，并進入了高端和低端兩個市場。

    (一) 產品創(chuàng)新

    通過產品創(chuàng)新和研發(fā)，有力地支持了“生活是美好的”品牌承諾。除上面所舉的“麥加手機”的例子之外，樂金作為3G手機的領先者還有很多事例。最新的樂金手機擁有MP3播放器和高清晰影像播放器，同時樂金也推出了世界上第一個陸地數(shù)字多媒體接收手機。

    在白色家電方面，樂金電冰箱擁有網絡顯示功能，使顧客在廚房準備食物的時候能夠在線掌控。樂金還是世界上第一個推出71寸液晶電視以及最大的整合性的55寸數(shù)字流媒體液晶電視機的廠商。樂金同樣制造有160G的硬盤驅動數(shù)字攝像機，還有電子節(jié)目向導和電視連接器，以及價值180美元如火柴盒大小的MP3播放器。樂金首席執(zhí)行官金桑素希望樂金的品牌形象在產品創(chuàng)新方面得到加強。在2005年1月舉辦的大型的消費電子產品展上，樂金共獲得了16項創(chuàng)新發(fā)明大獎，領先其他同類公司。

    這里還有很多樂金作為卓越的產品創(chuàng)新先驅者的案例。這并不僅僅是來宣傳強調有機整合的產品，而是更加重點強調了樂金的品牌策略和目標：集中資本，讓其顧客同時能享受更多，因此創(chuàng)造美好的生活。

    (二) 通過產品特性使復雜變得簡單和創(chuàng)造人性化的界面

    樂金在使生活變得美好的成功要訣之一就是簡單化。樂金著重強調的并不是產品的視覺特性而是用戶界面。在生產其所稱之為“產品特性”的時候，樂金通常要保證它的產品具有如下特性。

    ● 有親和力的用戶界面：方便安裝、直覺的和有效的、安全性能好。

    ● 可靠：細節(jié)精細、充滿自信和牢固的、裝飾完美。

    ● 有表現(xiàn)力：先進的、引人入勝的、創(chuàng)新力強。

    ● 代表一種生活方式：滿足需求、有價值和富于想象力。

    但如果沒有專業(yè)化的品牌營銷，科技將無所施展。樂金在這一方面不斷進步，特別是不斷地接近顧客，了解顧客(正如上所述)，但仍有很多方面需要完善。為此樂金認為它們需要獲得更多的國際化意識。更重要的是，它需要在激烈的市場競爭中實現(xiàn)差異化。

    六、體驗式品牌營銷

    索尼等公司在成本上煞費苦心，這對于一個質量高、創(chuàng)新性的產品來說并不夠；一個品牌必須發(fā)展同顧客之間的友好關系和顧客忠誠度，使其最后成為終生用戶。如果不慎失敗，那么當新產品和新技術出現(xiàn)的時候，顧客將很有可能轉移到競爭對手那邊。我認為樂金深知此道并試圖與其他公司的顧客之間建立模糊的情感聯(lián)系，可是樂金并未在此方面獲益。

    樂金作了更多的努力利用與顧客情感共享來獲得利益上的共贏。樂金確實投入了大量的廣告創(chuàng)造品牌意識，它同樣也投入到“體驗營銷”的市場活動中。體驗營銷是基于產品的營銷，通過基層運動等相關活動來鼓勵與顧客互動。眼下樂金將目標瞄準于年輕一代市場，但只有時間才能證明是否這將會是一次“快樂時尚”的行動。

    通過活動瞄準年輕市場：打開還是關上門？

    體驗營銷的方法在樂金開拓年輕一代市場時被多次運用。其中樂金采取了多樣的運作形式，其中主要運用在運動市場上，樂金集中在極限運動，如溜冰和自行車越野運動中。在美國樂金成為極限運動錦標賽的贊助商并將這種關系延續(xù)到2008年，通過這種方法將品牌瞄準有科技理念的年輕人。

    樂金認為“全世界共有1500萬的極限運動參與者，并且每年還以30%的速度增長。85%的參與者年齡都在12—34歲之間。”負責樂金全球戰(zhàn)略和業(yè)務管理的執(zhí)行副總裁簡蓓談到：“調查和發(fā)現(xiàn)極限運動有著很好的市場，并且這些市場尚在發(fā)展中，有些有著巨大的潛力。”

    樂金選擇此類非主流的體育運動的原因有兩點：第一，類似三星這類的大公司已經緊緊鎖定了奧運會這類主流的運動項目。第二，年輕一代較之老年群體，在品牌化營銷的主動性上更易接受，對于品牌他們也樂于嘗試。通過將目標市場鎖定在年輕人或“內心年輕”的一代，樂金希望由此來提升它的國際品牌認知度和跨入更大的市場。挑戰(zhàn)就在于如何在進入年輕市場的過程中等水平獲得價值。如果樂金能像MTV(音樂頻道)那樣與相似的年齡范圍的消費群體打交道，那么它也許可以說做了一個明智的選擇。但是幾乎很少有公司能像MTV那樣了解年輕一代，這也說明了對于任何想把市場瞄準這個領域的公司來講都是一個挑戰(zhàn)。

    迄今為止，樂金的整合品牌傳播方式并沒有真正的與年輕一代契合，大部分人認為贊助是遠遠不夠的。為獲得年輕一代這個細分的市場，所有的規(guī)則都必須與此步調一致。

    除了體育，樂金在其他領域同樣試圖去接近顧客，在中東地區(qū)，樂金贊助了數(shù)字音樂節(jié)，在墨西哥，樂金資助了當?shù)氐膶W校。樂金十分了解當?shù)厥袌龅男枨螅�并且塑造成為關注當?shù)鼐用瘢�產品本土化的品牌形象。

    在樂金面對的諸多挑戰(zhàn)中，滿足不同市場需求(并不僅僅是年輕市場)對于樂金來講是面臨的挑戰(zhàn)之一。

    七、挑戰(zhàn)

    生活也許是美好的，但沒有挑戰(zhàn)的生活是不完美的。樂金至少存在4個主要的挑戰(zhàn)者，其中之一就是它的國內競爭對手三星，第二個挑戰(zhàn)更具關聯(lián)性。但讓我們先來處理第一個最重要的挑戰(zhàn)——樂金在其廣闊的產品線中如何定位以及如何建立與目標細分市場之間的情感聯(lián)系？

    (一) 品牌定位和細分

    “生活是美好的”這句口號涵義寬泛，有趣的價值屬性能夠吸引更多細分市場；但同時在細節(jié)上也布滿危機。此類的寬泛的品牌承諾勢必可以應用到所有的市場當中。

    樂金需要考慮的一個問題就是樂金如何利用它的多變性、理解力和價值觀吸引并鎖定年輕一代，同時鎖定其他對年輕市場不感興趣的產品線上的細分顧客。“生活是美好的”品牌承諾的確能夠做到，但是一個全面的品牌傳播策略需要將所有市場類別拉到一起。所以問題在于，樂金如何將它的每個品牌的表達同每個目標市場顧客緊緊連接起來，使兩者同時有意義和相關聯(lián)？

    (二) 品牌個性

    目前，樂金開始嘗試將其品牌構建成為在產品特性和利潤點上的領導角色，但這種做法并不十分穩(wěn)定，如索尼已經在此方面有所發(fā)現(xiàn)。在技術型品牌營銷中，技術發(fā)展水平十分必要。但樂金缺少目前品牌中的情感因素。直至現(xiàn)在，樂金關注的重點還是集中在產品上，但這也許是以損害品牌的個性化發(fā)展為代價。一個強勢的品牌將有助于為“生活是美好的”品牌屬性添加顧客需要的情感，使樂金在選擇市場上變得靈活并富吸引力。對于樂金的國內競爭對手來說也同樣面臨著如何增加與消費者之間的情感聯(lián)系上的挑戰(zhàn)，但競爭者在數(shù)量規(guī)模上仍然名列前茅。

    (三)超越三星

    三星并非是技術領域上的領導者，但三星在新技術的采用和市場整合上速度驚人。樂金面臨著同樣的挑戰(zhàn)——如何在技術應用上比競爭對手特別是三星更快？樂金認為薄利多銷的策略將不能給它帶來理想的品牌形象，因此它必須制造出精細時尚并且更加昂貴的產品。

    對于樂金來講，質量不是問題，而產品設計對于樂金打敗競爭對手來講卻至關重要。樂金財務理事孔揚蘇認為：“我們(樂金與三星)的質量是相同的，但三星的設計更領先一籌。”樂金已經將其設計團隊發(fā)展到500人，并認為設計是顧客衡量產品價值的標準。

    此外，不同于三星，雖然生產芯片，但樂金并沒有半導體事業(yè)部，所以它不能生產一些有利可圖和補貼經費的產品零部件。因此，樂金發(fā)現(xiàn)自己在發(fā)展中受到一些限制，并落后于三星。

    一些分析家紛紛設想如果樂金有足夠現(xiàn)金流作為投資，那么樂金在眾多競爭對手中占據領先地位和追趕上三星的可能性有多大？如今，我們不用過多地擔心樂金，但隨著中國產品的奮勇追趕和日本公司瞄準了同樣的市場的形勢下，樂金如果要保持其在3G技術上的領先地位，就必須繼續(xù)保持在產品研發(fā)上的投資(大約占銷售額的6%左右)。而三星的花費則是7.5%，并且它的銷售額較樂金更多。樂金的大部分研發(fā)投入將集中在下一代移動手機、數(shù)字電視、平板電視和網絡產品上。

    對于樂金來講，最后一件比較令其頭疼的事情剛剛過去，即前樂金集團的下屬機構之一對LG公司現(xiàn)有業(yè)務產生了一些連累。

    (四) 連累的負擔

    當壓力逐漸轉化為推動樂金品牌形象發(fā)展的動力時，樂金還有一個問題沒有解決：樂金信用卡公司。在我們撰寫本文的時候，樂金正耗費高達9.65億美元把這家韓國最大的信用卡發(fā)行公司從破產邊緣拯救過來。

    這家發(fā)行公司就是樂金信用卡公司和LG公司的前身——樂金集團的合資公司，此時他們已經身陷泥潭。LG公司試圖讓自己逃離這種糾纏了4年的丑聞，并且拒絕提供像從前資助樂金化學公司那樣的資金援助。不管怎樣，在最終審判后，樂金集團下屬公司和債權所有者將各讓出50億元來償還債務，希望通過這種方法能使問題得到解決。

    與此同時，在裁決宣布之后，樂金信用卡公司的市場資產評估還在持續(xù)下跌。在整個裁決過程中，此家公司的管理方法和透明度與過去20年來抑制了韓國公司品牌發(fā)展的財閥制度聯(lián)系起來，為此投資者也對樂金的品牌形象大打折扣。

    對于樂金信用卡來講，最終的結果可能令人滿意。但業(yè)務上卻是以“樂金”的品牌名稱出現(xiàn)的。這無疑對于所有的成功的樂金公司來講是令人失望的，以至于這些公司變得尷尬，整個樂金品牌也由此陷入困境。一些反對公司品牌化營銷的人也將利用此事作為他們反對品牌構建的理由之一——因為如果一個產品、子品牌或者相關品牌失敗的話，那么這將會反過來影響整個公司的品牌。

    八、發(fā)展前景

    綜觀目前樂金所取得的進步，樂金是一個正在成長的品牌。長遠看來，形勢對樂金來講似乎是在朝好的方向發(fā)展，在其獲得眾多的榮譽中，樂金于2004年6月當選為《商業(yè)周刊》評選的“信息技術百強企業(yè)”第一的頭銜。它能迅速地走出樂金信用卡帶來的陰影并很好的將消費者的視線轉移到它的產品上來。如果品牌管理到位的話，賦予了品牌承諾的新標識和標語將因此發(fā)揮功效。樂金似乎注定將成為國際上亞洲的主導品牌。

    (一) 品牌優(yōu)勢

    ● 主要優(yōu)勢：數(shù)字科技上的領先地位(例如，世界領先的CDMA技術)。

    ● 產品創(chuàng)新(樂金是世界上最早使家庭網絡應用產品線上的所有家電，商品化的公司包括電冰箱、洗衣機、微波爐和空調)。

    ● 通過對研發(fā)的積極投入來達到國際領先品牌的目標。

    ● 震撼的產品表現(xiàn)力，在北美和歐洲普遍受到歡迎。

    ● 富有進取心的市場策略。

    ● 良好的全球化與本土化之間的協(xié)調，對多國市場和細分市場有著很好的理解能力。

    (二) 品牌劣勢

    ● 品牌營銷和管理能力。例如，在宏觀市場范圍里，樂金在全球化多元市場地位上仍有待考慮。在微觀方面，一些品牌管理上欠缺聯(lián)貫性——例如，公司網站的設計。

    ● 樂金在情感品牌領域上相比其競爭對手，如諾基亞還有很長的路要走。樂金需要發(fā)展和培育客戶對品牌的信任。

    ● 原產地因素也是一個問題，但這不是樂金的原因。韓國仍然需要向世界證明它和日本以及其他高科技國家實力相當，通常這些國家在企業(yè)管理和透明度上面認為具有更高的水平。但結果卻被分析家和投資者輕視——有時候這與“財閥因素”有關。樂金和三星應該作為一個代表其國家的品牌形象大使來改變世界觀點。

    ● 因數(shù)字革命產生的不同領域不同競爭者所帶來的激烈的競爭，如它的國內對手：三星。

    ● 目前人們對樂金信用卡這個失敗的品牌感知將會對主要的樂金品牌業(yè)務造成影響。只要樂金信用卡公司還在困境中，就有可能對樂金的品牌產生形象危機。

    (三) 品牌構架

    一體化的產品描述符號(例如移動手機——LG C1200)，與公司下屬品牌共同進行品牌營銷(如：LG家庭購物超市)。

    (四) 資料來源

    ● Asian Wall Street Journal, January 3, 2005.

    ● Bloomberg, “Business Asia,” International Herald Tribune, January 3, 2005.

    ● Business Week, January 24, 2005

    ● Newsweek Special Edition, December 2004—February 2005.

   

第四章概述

第四章 概述

    第3章我們所討論的一些品牌通過品牌重塑而再現(xiàn)生機，有時候這種做法尚不到位，品牌名稱和特性由于許多的原因必須加以改變。品牌名稱與特性的更改有益于減少對于品牌負面的理解，并且這可能是贏得全球認可的必經之路。本章即將闡述此項主題。

    如今一些品牌名稱已經成為有聲望的、能夠謀取利潤的資產，一系列的品牌策略也已圍繞著它們展開。一個頗具代表性的實例就是奧蘭奇(Orange)移動通訊品牌。在英國市場上，奧蘭奇可謂是移動通訊市場的后來者，在1994年，奧蘭奇公司決定不再與競爭者打價格戰(zhàn)而致力于塑造一個消費者喜愛的品牌形象。其品牌口號建立在積極樂觀的理念之上，即“未來是光明的，未來是橙色的”。公司研究了名字與顏色的寓意，同時還研究了名字的歷史。此品牌雖然價高并只有極少的零售渠道，卻在2001年被法國電信以310億英鎊的高價購得。這就是品牌命名與特性的力量。

    在這個社會，正如我們所見到的優(yōu)秀的品牌名稱一樣，同時也存在著許多失敗的品牌名稱。香港電信集團的品牌名為“星期天”就為它帶來好運，然而，普華永道咨詢公司決定將其品牌稱為“星期一”時卻面臨一場即將到來的災難；幸運的是，普華的收購者IBM在此名稱付諸實踐之前就推翻了這個決定。奧茲莫比(Oldsmobile)將不能重獲新生，主要原因在于它的寓意讓人聯(lián)想到“過時的”，乏味的產品覆蓋了這種品牌形象。通用汽車生產的汽車——新星(Nova)，從未在西班牙生產，原因就是在西班牙語中“Nova”意味著“不能走”。

    因此，品牌的命名至關重要并且決定著一個品牌的成敗。好的命名應該具有簡潔、易記、寓意深刻等相關的重要特性。

    品牌所有者在改變他們的品牌名稱和設計時，已不再像當年的普華永道那樣，毫無原因地更改自己的名稱，他們有時候需要通過對品牌注入現(xiàn)代的和恰當?shù)睦砟顏泶蚱圃�有的品牌形象�?/P>

    本章將提到兩個有趣的案例。LG認為它必須走出過去，走出那個不適應新興消費電子市場的舊的品牌形象。明基(BenQ)公司是一個類似的例子，但它并不是因為原有品牌名稱管理不善而受到根本的影響，而是由于需要采用不同的品牌名稱來獲得國際地位，以及在新業(yè)務上與其原有的品牌所有者——宏碁(Acer)劃清界限。

    同時，我們也將討論品牌名稱是否可以遷移的主題。聯(lián)想公司發(fā)現(xiàn)在某些國家由于“Legend”名稱被其他公司登記過而不能使用時，于是將其名稱更改為“Lenovo”(可查看第11章內容，專門對此公司進行討論，前不久它剛剛收購了IBM的個人電腦部門)。

    所有這些例子雖然十分有趣，但我并不想給大家造成這種印象：著名的品牌都是由好名字和有趣的標識發(fā)展而來。但是品牌的名稱和標識確實在品牌成功因素中占有一席之地，就如以下這些案例一樣。

   

案例7——明基：明基是誰？

案例7——明基：明基是誰？

    在寫到中國臺灣品牌明基的時候，本人會感到一些困惑。一部分原因是在理解明基品牌策略的部分因素上感到無能為力，另一方面是由于公司和媒體采訪的關于明基的大量報道。毫無疑問，缺少一些透徹的說明。明基是一個迅速成長的、不斷進步的年輕品牌。

    在分析明基的時候，我看到與此品牌無數(shù)相關聯(lián)的參考、陳述和特征，包括品牌責任、企業(yè)責任、品牌精神、品牌特性、品牌個性、品牌期望形象、品牌核心價值、企業(yè)文化價值、品牌設計等等。這使我覺得明基似乎看上去就像一個有些笨拙的少年，努力通過很多有趣的產品來獲得成功；對很多事情缺乏了解，有時候思考該往哪條路上走，渴望探索。

    由此使明基變得非常有趣——作為一個富有進取心和天賦的“少年”迅速在世界舞臺上產生了影響。我希望對于明基的品牌策略和組成要素的解釋能夠詳盡的展示給讀者。我們觀察明基，同時我們也在觀察在未來年代中什么才可以成為優(yōu)秀的品牌，或者可能只是成為一家電子消費品公司。下面談到的就是品牌背后的故事。

    一、派生公司

    2001年12月5日，臺灣宏碁集團下屬的明基電通公司(ACM)將其品牌名稱改為明基(BenQ)。宏碁成為明基的股東之一，但這兩大公司完全獨立運行，并在臺北股市上獨立掛牌上市。明基集團由宏碁電通的以前所有公司的業(yè)務組成，包括如下部分。

    ● 友達光電：擁有全線生產平面顯示器模組的技術。在平面顯示器方面擁有國際領先地位。

    ● 達方電子：專業(yè)從事專業(yè)通訊設備和高精密電子儀器的研發(fā)和生產。

    ● 達信科技：專業(yè)研發(fā)生產高品質、高容量的儲存媒體。

    ● 洛達科技：臺灣第一家成功生產GPRS/GSM的集成電路系統(tǒng)和無線電收發(fā)兩用機的廠家。

    ● 和心光通：高性能的光學感應儀器供應商。

    ● 達利投資：戰(zhàn)略投資中心及新貿易新技術開發(fā)中心。

    大事記：

    ● 1984年建立明基電腦系統(tǒng)公司。

    ● 1989年更名為明基電腦公司。

    ● 1993蘇州明基電腦有限公司成立，開始在大陸制造電腦外設產品。

    ● 2000年公司更名為“明基電通股份有限公司”(ACM)。

    ● 2001年12月宣布自立品牌，并將其名改為BenQ。

    派生公司明基是宏碁重組其組織架構的最后一步。為了專注于個人計算機業(yè)務，宏碁同時派生出它的消費電子產品部——宏碁以及友達光電。宏碁將繼續(xù)向世界市場輸入宏碁品牌的信息技術產品，包括臺式電腦、家庭電腦、移動電腦、技術服務和網絡應用。

    另一方面，明基的業(yè)務將重點放在與生活方式相關的數(shù)字設備，包括移動電話、網絡、液晶顯示器、陰極管顯示器、數(shù)位光學投影儀、等離子顯示器、光學存儲和影像產品。明基旨在著重發(fā)展更多娛樂化導向的電子消費產品。它同樣也為前宏碁品牌的產品提供售后服務。這顯然出現(xiàn)了部分交替，但是明基如今正生產筆記本電腦與宏碁競爭。

    二、明基產品

    明基的目標顧客是那些沉迷于數(shù)字產品、在生活中追尋快樂的人。正因如此，它格外注意與生活相關的數(shù)字網絡設備。其業(yè)務范圍包括制造、研發(fā)、銷售與電腦相關的通訊和消費電子類產品，以及咨詢和技術服務。

    明基主要產品線。

    ● 影像網絡產品：掃描儀、光學驅動、數(shù)字攝像機和彩色打印機。

    ● 數(shù)字媒體：數(shù)字中心、放映機、液晶電視、MP3隨身聽、移動硬盤、等離子顯示器、多功能DVD播放機。

    ● 網絡顯示：液晶顯示器、陰極管顯示器、智能顯示器。

    ● 網絡和通訊設備：GSM/GPRS/CDMA/CDMA2000移動電話、無線網、家庭寬帶、家庭辦公室路由器、智能手機、無線個人商務電腦手機、無線模組。

    三、更名的原因

    明基電通公司給出了更名為BenQ的三個主要原因：

    ● 較好的客戶服務：創(chuàng)立一個獨立的品牌使我們能夠集中資源并同購買者建立關系。

    ● 渠道支持：建立一個遠離宏碁其他聯(lián)營公司性質的個體來更好地為渠道服務。

    ● 品牌特性：隨著技術設計上圍繞和支持數(shù)字化集中時代的到來，對我們而言，保持同宏碁旗下的其他實體差異化變得十分重要。為此我們重點關注技術與生活質量的完美整合。原因是享受科技帶來的快樂。

    明基市場部長林韋伯談到：“當人們問起明基是誰？”大家會說：“哦，明基是宏碁的派生公司。”但是實際上宏碁這個名字已經與我們無關了。他們與我們的產品之間毫無聯(lián)系，宏碁已經走遠，我們現(xiàn)在是明基。

    然而，明基將繼續(xù)支持宏碁電腦外設產品，并稱他們同樣是宏碁的核心公司并為宏碁外設產品公司簽到單而感到光榮。

    更名的背后原因是明基渴望成為國際化的大品牌。如果仍保持在宏碁的公司名稱中，將會成為一個限制因素。正如明基首席執(zhí)行官李琨耀所說：“你必須摒棄一切影響，從而擁有一個品牌。”

    四、明基的目標、使命和品牌形象

    (一) 總體目標

    明基公司的總體目標是使明基成為一個國際化品牌，成為全球認可的品牌。它的前身宏碁，從未想過將其打造為一個國際品牌，但明基決心這么做。正如李琨耀所說，一個品牌是公司和消費者之間溝通的橋梁。當公司的內在本質變得可視化，它將對目標消費者產生積極的影響，并將在最后對他們的購買行為產生影響。

    (二) 明基的品牌使命與標語

    明基品牌的使命是“推動快樂科技”。如明基銷售副總裁所說，這代表著“讓每個使用者在工作、休閑、學習與娛樂中通過明基提供的多樣的網絡時尚產品享受無盡的便利與快樂”。

    明基希望其品牌形象對于消費者來講是“相信明基能給他們提供高質量的數(shù)字生活和互動網絡的產品，通過這些產品帶給消費者在工作、休閑、學習和娛樂上的快樂”。

    李琨耀認為明基之所以著重強調“快樂科技”是因為如下原因。

    生活主要分為四個方面：工作、學習、娛樂和休閑。我們著重于提供給每一個人更好的科技工具。如今科技長足的進步和個人生活的改善引導人們將更多的時間和金錢投入到娛樂上。現(xiàn)在已經很難將娛樂和休閑同工作分隔開，因此科技產品也應該提供途徑和方法將兩者結合起來。

    這就是明基的品牌精神——一種認為工作和娛樂能夠結合在一起的信念；這增強了品牌使命。為使人們和數(shù)字科技產品更容易建立聯(lián)系，同樣也使每個人能夠從工作中獲得娛樂，王文璨初創(chuàng)了“娛樂互動網絡”——在一個標準的開放式平臺上消費者可以進入和共享多樣的數(shù)字設施的數(shù)據信息，這些數(shù)字設施都很容易的通過一個簡單的用戶界面聯(lián)系在一起，使用者能夠輕而易舉地享受到數(shù)字科技帶來的便利。

    這令我想起了其他許多高科技公司，他們試圖建立科技與人類之間的橋梁。當然，當目標一致的時候，就看你采用何種方式。

    當明基需要迅速的獲得品牌認知的時候，其最初的增長策略從以銷售為導向過渡到以品牌為導向，但現(xiàn)在這種情況得到了改變。它已經建立了自己的科技實力和強大的海外管理能力，明基用三分之二的力量來打造一個國際品牌，剩下的三分之一就是品牌營銷。

    (三) 標語

    明基的品牌標語“快樂科技”概括了上述的品牌使命。同其他品牌一樣，明基需要做的一件事就戰(zhàn)略思想，但只有當開始執(zhí)行品牌營銷策略后才能看見成效。

    五、品牌營銷策略

    (一) 定價

    當明基剛剛成立并且啟用其新名稱時遇到了很大的困難——沒有人知道明基是什么。這種情況下有兩件急迫的事情需要明基去做：第一，明基需要創(chuàng)造巨大的品牌意識來激發(fā)消費者的興趣。第二，明基必須同時出售大量無品牌意識和認可定位的產品來獲得生存。

    因此，對于明基最初的這種通過低價政策獲得市場份額的商業(yè)策略也就不足為奇了。但這僅僅是其最初的戰(zhàn)略，最終的目的是為了成為一個國際品牌。目標直指最終在高端價格戰(zhàn)的角逐。這看上去符合邏輯，但只有時間能夠證明明基是否最后能夠成功。

    回顧品牌發(fā)展史，我們發(fā)現(xiàn)一旦品牌以低價策略進入市場后其很難再達到所有優(yōu)秀品牌所追尋的高價策略。相反，以高價開始然后降低它的這種策略似乎更容易些，雖然這樣會有些許的不安以及會弱化品牌力量。

    以上兩種策略都有可能對想要獲得的品牌形象造成傷害。因此明基毫無選擇只能繼續(xù)以此策略發(fā)展，在它試圖提升在消費者心目當中的品牌形象的過程中舉步維艱。它的成功與否取決于它是否能夠了解消費者并在情感上接近他們。價格導向型與品牌導向型消費者不同。明基看來將在這個主題上有所作為。

    (二) 差異化

    明基首席營銷官王文璨認為上述策略雖有瑕疵但是必要的，“品牌營銷絕不僅僅是簡單的幾句口號的事。一個品牌在剛開始的時候就必須通過與其他品牌之間的差異化特性來滿足消費者的需求。”明基正式采用這種策略建立了新的品牌特性，以及其品牌名稱中包含的各種因素如品牌個性和品牌形象特征。他在談到其對品牌價值的理解時說：“消費者喜歡并不僅僅因為你的產品更重要，而是他們對你公司和品牌的理解，”這種理解是品牌營銷的責任所在。

    (三) 關注消費者

    在本章中也許能為明基增光的事是明基的核心競爭力之一在于它關注消費者。產品研發(fā)基于消費者的需求而不是使用什么樣的技術。例如，明基在臺北成立了生活設計中心，在全球基礎上研究消費趨勢。正如他們所言，知識就是力量，明基試圖盡可能去探索消費者的思想和行為。它同樣意識到品牌化是一場心理游戲，通過專業(yè)的品牌管理和傳播能夠引導掌控消費者對品牌的感知。

    (四) 品牌傳播

    明基在使用大量的傳統(tǒng)媒介的同時，利用體育營銷和作為2004年歐洲eufa官方技術合作伙伴的身份進行品牌傳播。它將品牌哲學通過互動網絡和一個名為“明基快樂家庭時尚管家”的創(chuàng)意和生活緊密結合。此創(chuàng)意包括“生活升級”的功能能夠自動檢查你所使用的明基產品中的軟件，并通過與最新版本的比較來提醒你需要進行時時更新；“Q消息”建立了明基、消費者服務或者其他“快樂家庭”朋友之間的聯(lián)系，當消費者有需求的時候幫助其得到解答。

    (五) 渠道建設

    明基已經實行了國際化運作并在十多個國家建立了分部來支持它的渠道合作伙伴。李琨耀認為這是一次正在進行中的探索；有能力的合作伙伴必須持續(xù)不斷地納入明基的渠道建設系統(tǒng)中來。

    明基在中國臺灣、美國、日本、新西蘭和中國大陸都有銷售運營部門，通過國際后勤支援部門來服務世界各地的消費者，同時，明基在美國、歐洲和亞洲都分布著銷售渠道。除了自身的品牌業(yè)務外，明基還接受一些其他國際IT公司的訂單發(fā)展自主設計生產業(yè)務。它主要的銷售區(qū)域集中在歐洲和亞洲。

    不同于索尼等其他一些大品牌建立連鎖的專業(yè)店，明基選擇通過建立品牌形象展示廳形式給消費者帶來對于明基產品的不同感受并由此提升其品牌意識。至今為止，雖然這些展示廳的數(shù)量不超過十家，但它們已經獲得了預期的成功。

    品牌營銷需要一個支撐品牌的平臺、傳播的信息和表現(xiàn)差異化的方式。這些就是品牌名稱、品牌個性和品牌形象特征所扮演的角色。

    六、品牌名稱、品牌個性和品牌形象特征

    (一) 品牌名稱

    “明基”代表著“為生活帶來快樂和提高生活品質”(Bringing enjoyment and quality to life)。

    在最初創(chuàng)造這個詞的時候，常常被人們念成“Ben K”，一些現(xiàn)有和潛在的消費者誤認為“明基”就是“銀行”。明基在臺灣做了一次市場調查發(fā)現(xiàn)，雖然三分之一的受訪者會由此名字聯(lián)想到宏碁，這對明基來講當然不是好消息，但其他三分之二的受訪者卻認為這是一個國外品牌，這也給了明基管理層一個更名的信心。

    眾所周知，明基更名的目的在于將其打造為一個酷感的國際科技品牌，但有時品牌命名卻會帶來麻煩。就在宣布成立新公司和啟用新名稱的前一個小時，李琨耀還在考慮品牌如何發(fā)音。在他宣布之前對員工的陳述中，這個名稱被發(fā)成兩個音節(jié)“Ben-Q”。有趣的是，明基這個名稱顯現(xiàn)出來的模棱兩可刺激了對此名稱的討論，也自然加深了大家的記憶。

    (二) 品牌個性

    當新的品牌形象特征有了構思之后，下面就要在品牌個性上下工夫來構建品牌的形象特性。以下四個方面的個性描述最能夠符合明基的品牌意圖：

    ● 生動；

    ● 原創(chuàng)的；

    ● 快樂的；

    ● 真實的。

    王文璨說：

    一個品牌就像一個人一樣。要有價值觀和使命感。但是如果沒有風格，就將出現(xiàn)問題。風格來源于價值觀對行為和個性的影響。如果一個品牌想要做到大家喜歡的人性化，那么個性十分重要。

    品牌個性提醒了明基，一個品牌就像一個人一樣是有機的，其品牌形象特征也是在這個概念的基礎上產生的。

    (三) 品牌形象特征

    建造一個品牌就是將有形變無形的過程，如何將產品變成感知。這就是明基要對其品牌做的努力同時也深刻的影響了其品牌形象特征的發(fā)展。最初，明基決定采用蝴蝶來詮釋它的轉變、組織發(fā)展和個性。明基和其品牌設計者認為蝴蝶是親切的，是表達快樂的一種簡單的形式。蝴蝶天生就擁有亮麗的顏色和獨特的創(chuàng)造力。變換著各種翅膀造型的蝴蝶就是明基最初的品牌形象特征。

    當還在宏碁時代的明基其品牌顏色為綠色，分離之后的明基決定改為紫色。選擇紫色是因為它是紅色和藍色的結合體，正好表達了明基品牌所要表達的和諧主題。明基更換了職員的制服，紫色的蝴蝶成為了公司的象征。這種改變標志著明基從生產制造向品牌推廣轉變。

    剛開始蝴蝶是以破繭而出的形式出現(xiàn)的，但隨后由新的張開翅膀的蝴蝶取代。明基將這個極具個性的翅膀運用到包裝、展示牌，周轉箱、紙杯、紙盒等物品上，并且不同的形象和顏色組合被運用到不同的市場上，如男士和女士消費品細分市場。明基所要追求的品牌是一種有機體，不同于大多數(shù)企業(yè)那種死板的精確定位的品牌概念。這并不意味著明基缺少品牌管理體系，如王文璨所說：“如果消費者看到有機的品牌形象并且知道它代表明基，那說明我們的品牌目的已經達到了，我們整個品牌化運作的效果也是成功的。”

    在新品牌存在已經一年半之后最終產生了關于品牌形象特征(如蠶繭、翅膀等)上復雜的討論和選擇。這并不是傳統(tǒng)的、理想的品牌管理實踐，但是王文璨還是給出了一個答案：“品牌的誕生就像一個孩子的誕生一樣。只有當孩子長大一些，他的個性才能顯現(xiàn)出來。只有等成長到一年半之后他的性格才能逐漸變得清晰。”

    當然，現(xiàn)在來討論孩子生理發(fā)展的主題并不是時候，但是我們承認客觀數(shù)據所反映的一個人性格大體完全形成是在7歲而并非18個月的時候。但是我們要掌握要領。在推出新品牌時把所有的事情變成一個凝聚的整體，必然要付出很多的時間和金錢。

    明基不會因此畏懼并繼續(xù)研究是什么因素影響了消費者在看到品牌形象特征時會聯(lián)想到明基，什么因素在提醒消費者明基正在試圖使他們的生活變得簡單。

    七、企業(yè)文化

    相對而言，不是對于一個新興的公司來講，明基試圖創(chuàng)建一個全新的企業(yè)文化來支撐它的品牌。明基認為它已經嘗試創(chuàng)造快速、靈活、高效、高品質、渠道聯(lián)系等這些對于國際高科技品牌十分重要的品質，它也同樣創(chuàng)建一個特別的企業(yè)文化來支持這個目標。其4個主要的價值點表現(xiàn)如下。

    ● 我們關心：我們想與我們的消費者建立終生的聯(lián)系，我們盡力去理解和滿足他們的需求，關心我們的員工同時關注我們周圍的環(huán)境。

    ● 我們創(chuàng)新：我們創(chuàng)造，建立市場創(chuàng)新的解決方案；持續(xù)不斷的尋找新的創(chuàng)新性方法來推動工作和激發(fā)新的創(chuàng)作發(fā)明。

    ● 我們堅持：我們生產質量可靠的產品，但是對于我們而言質量的含義還包括為消費者傳遞終生利益的解決方案中的一部分，即在使用產品過程中體驗到的質量。

    ● 我們慶祝：我們的目標是當我們慶祝生活中的美好事物的同時，能夠帶給消費者喜悅和快樂。

    八、加速并購

    令人驚訝的事情發(fā)生在明基在未花一分錢的情況下免費并購了西門子的移動電話事業(yè)部。事實上，西門子手機在2005年第一季度就已經是一個利潤不斷減少、虧損的歐洲品牌；但明基不僅無償獲得了這個事業(yè)部，西門子甚至還答應提供給明基30億美元的重建基金，交換的條件是西門子將持有明基2.5%的股權，并且西門子將負責處理虧損事宜一直到結束為止。這次并購將使明基成為臺灣第一個年收益達11億美元的公司。(在2004年為10.9億美元)(資料來源：2005年6月7日，明基西門子，《華爾街日報》)

    對于西門子而言，此次并購的好處在于它能夠擺脫手機事業(yè)部虧損給全公司利潤帶來的破壞；西門子實際上作為面向企業(yè)市場(B2B)的技術型品牌，并不能真正的了解零售型電子消費品市場。明基能夠勝任這些，因為它對零售消費市場上的管理方法比較在行，其合作伙伴能夠提供像諾基亞那樣的面向終端的移動通訊的解決方案。同時，明基在亞洲市場較西門子更強，西門子的優(yōu)勢地區(qū)主要集中在歐洲和拉丁美洲市場。

    但是，這筆交易將會給明基帶來幾個優(yōu)勢。

    首先，并購了西門子移動業(yè)務部能夠使明基迅速在移動手機市場擴大規(guī)模。通常情況下，一個新進入市場的品牌想要在全球主要地區(qū)獲得市場規(guī)模大約要花費十年時間和花費相當多的市場經費。并購并不能使明基馬上具備對抗世界兩大手機廠商——世界第一的諾基亞和第二的摩托羅拉的能力，但也使其能夠開始向索愛、三星、LG等此類品牌挑戰(zhàn)。

    重要的是，未來通訊市場的重點毫無疑問將集中在移動手機市場上，明基此時之舉正是時候。

    第二，承接上述的影響，明基潛在的品牌投資能夠迅速擴張，因為西門子已經掌握了3G移動技術并且擁有近千個專利。

    也許其中最大的好處就在于西門子這個品牌，盡管在手機業(yè)務失意但仍為人所尊重。西門子產品在品質和表現(xiàn)力上都有很好的聲譽，明基希望借此能夠得到品牌形象的轉移并加強自身的品牌地位。

    明基由此在實現(xiàn)其國際品牌的目標上又近了一步，并試圖擺脫自行生產設備廠商的領域。弊端就在于明基失去了它最大的客戶摩托羅拉。短期來看必然會有所損傷，但長遠來看——如果明基能夠最后在品牌方面獲得成功——這樣對明基來講就沒有任何問題了。

    九、發(fā)展前景

    如今有眾多IT公司建立并在數(shù)字世界發(fā)展，但明基僅用兩年時間就取得了國際認可和較好的品牌形象。但是李琨耀認為這種品牌認可是不夠的。“我們在許多國家仍然比較弱”。他認為明基不要因為現(xiàn)在的成功而自滿。

    這個年輕的品牌還在其他領域求得不斷地發(fā)展，但它有著一個十分睿智的管理團隊。明基能夠很好地做到宏碁不能開拓的領域并成為一個國際品牌。

    (一) 品牌優(yōu)勢

    ● 為品牌和產品所作的強大的渠道管理拉進了明基與顧客之間的距離。

    ● 在不同產品和產業(yè)之間卓越的技術整合能力。

    ● 在關鍵業(yè)務組成架構的投資使明基獲得了在經濟規(guī)模、質量控制和靈活性上的競爭優(yōu)勢。

    ● 企業(yè)文化適應了明基快速成長的數(shù)字生活產品業(yè)務，而不是傳統(tǒng)的消費電子和家庭應用領域。

    ● 能夠迅速地把握市場趨勢，即基本的數(shù)字生活元素是工作、學習、娛樂和休閑。

    ● 明基設在中國大陸、中國臺灣、馬來西亞和墨西哥的生產工廠在全世界范圍內處于領先地位。

    ● 明基與它的組件供應商有著十分牢固和長期合作關系。對于每個組件，明基都保持兩家以上的供應商來保證供貨的靈活性和避免單個供應商所造成的風險。

    ● 明基所有部門正確的管理戰(zhàn)略和共同努力使每年的銷售額都在不斷增長。

    ● 明基管理層如負責國際品牌推廣的總裁和經理都在品牌營銷上給予了大力的投資。

    ● 明基總裁李琨耀是一位十分有上進心和永不放棄的人。

    (二) 品牌劣勢

    ● 在一些國家的品牌認可度還比較低。

    ● 在IT和電子領域中的競爭不夠靈活。

    ● 消費者對“臺灣制造”這個原產地品牌的不利感覺。

    (三) 品牌構架

    一體化的產品描述符(如明基數(shù)碼攝錄機 DC C50、DC E40、DC C40)。

    (四) 資料來源

    與明基公司宣傳相關的資料。

    十、結束語

    相關的品牌命名和特性對于一個品牌的成功來講至關重要，但有時候必須改變。如果這種改變是成功的，也不要自滿，因為競爭對手將會一直攻擊威脅你在市場上的地位。品牌挑戰(zhàn)者經常存在——是在廂房等待還是像雄鷹一樣地守在近旁——第5章我們將詳細論述。

   

案例8——海爾：從東方到西方的博弈、快速提升之道

案例8 ——海爾：從東方到西方的博弈、快速提升之道

    概述

    如果你已經做好一切事情，并且你的品牌處于領導者的地位，現(xiàn)在也絕不能放松，更不能妄自尊大，因為每一個處于領導地位的品牌，身邊都有一些挑戰(zhàn)者準備隨時取代它。品牌挑戰(zhàn)者在觀望、等待、學習。并不斷對領導品牌發(fā)起攻擊，因此，對于領導品牌來說，永遠都不能自我滿足，其基本原理我們即將在本章中闡述。

    不是任何品牌都能夠做到第一，因此選擇居于行業(yè)品牌第二或第三的地位，對企業(yè)來說仍是非常好的選擇，利潤也是十分可觀的。

    在汽車市場，現(xiàn)代汽車能夠在很短的時間，從幾乎沒有市場發(fā)展到一個成功的區(qū)域品牌，現(xiàn)在正進軍美國西部市場。憑借獨特的產品設計、高性價比和可靠性，現(xiàn)代汽車已經從過去大眾普遍認為質量低劣、價格低廉的品牌形象，成為擁有國際質量水準的代言人。例如，在2005年第一季度，現(xiàn)代汽車在全美質量排行榜中躍居第一位，然而前榜首梅塞德斯E系列卻跌至榜尾，致使戴姆勒-克萊斯勒遭遇了空前的財務和品牌形象危機。

    源自菲律賓的快樂蜂快餐連鎖(隸屬于永和大王餐飲有限公司)，發(fā)現(xiàn)海外市場具有極豐厚的潛在利潤，從而向海外市場擴張快速提升品牌的競爭力，但是它仍然了解，其對國內市場的理解是最透徹的，因此仍可以繼續(xù)領先于美國食品巨頭成為品牌的領導者。

    馬來西亞國家石油公司(Petronas)依靠全球的石油和天然氣獲得了巨大的收入。可是談到品牌，在馬來西亞以外的市場，它仍然扮演著一些領導品牌的挑戰(zhàn)者的角色，如英國石油公司(BP)、殼牌(SHELL)、埃克森美孚(EXXON-MOBIL)等。(關于馬來西亞國家石油公司的學習案例在第13章)

    未來對任何人來說都是樂觀的。但是它們能否使游戲升級呢？如果品牌挑戰(zhàn)者有成為國際品牌的雄心，那么就要成為自身領土上的品牌挑戰(zhàn)者。

    這一章節(jié)的兩個例子正是品牌之戰(zhàn)的典型案例，但又都是在尋求自身增長和獲取全球市場份額的途徑。海爾是源于中國的白色家電產品制造商，通過發(fā)展美國市場和勇于冒險而獲成功。而美國市場原來是由像惠而浦這樣的本地家電品牌占領的。海爾在美國實行填補市場縫隙及高定價戰(zhàn)略，瞄準了美國市場的空隙，并且必要地掩飾了產品的出產國家。

    阿聯(lián)酋聯(lián)合航空公司(Emirates)是一家成長很快并且擁有絕對競爭優(yōu)勢的航空公司，已經參與各大國際航空公司的競爭，現(xiàn)階段已經滲入更多西方國家的市場。

    以上的兩個案例值得我們思考。品牌建設的關鍵是在與更大品牌的競爭中獲得并保持持續(xù)動力的。

    一、最初的路線

    我花費了大量的時間研究亞洲的企業(yè)，至今已超過18年。我常建議那些即將走向全球品牌競爭的亞洲企業(yè)，應首先在其國內市場取得領導地位，再成為地區(qū)的主導品牌，如果有必要的話，再去參與全球品牌競爭。這道理很簡單，幾個全球性的品牌都是先在本國市場成為第一；然后，再去研究全球市場。由于亞洲人口占了全球人口的一半左右，亞洲領導企業(yè)與那些很難深刻理解亞洲文化的西方企業(yè)相比，占領亞洲市場要相對容易得多；因為他們掌握的常規(guī)方式已經足夠。而最后，當企業(yè)已經擁有一定規(guī)模、產量和享譽國內的名氣和足夠的經驗，可以支撐品牌進入全球市場的時候，再實施全球化戰(zhàn)略，并努力使企業(yè)的品牌進軍世界前兩名或前三名的行列。

    與上述常規(guī)的發(fā)展方式相比，海爾作為中國頂尖的白色家電制造商，在全球化的過程中尋找到了自身的快速提升之道。當首席執(zhí)行官張瑞敏接管了海爾這一毫無動力、產品質量低下的國有企業(yè)之后，加強對產品質量的重視程度，從而造就了現(xiàn)今中國白色家電市場領導者的海爾集團——大部分家用電器的市場份額從20%上升到70%，2002年全球銷售額達到85億美元。海爾在中國如此受歡迎，以至于只要看到海爾品牌，消費者就愿意購買。事實上，海爾洗衣機的生產成本比美國惠而浦品牌的相近型號成本還要高。

    根據歐睿國際咨詢機構(Euromonitor)報告顯示，2002年海爾被評為世界第五大大型廚房設備制造商，僅此一年，其全球市場份額就從3.2%上升到3.8%。海爾在超過100個國家和地區(qū)設有辦事處，2004年海爾的海外收入超過10億美元，而大部分來自海爾填補的縫隙市場。

    海爾通過與西方企業(yè)(如通用電氣和惠而浦)的競爭，已經成為全美第五大白色家電制造商，但是其品牌在亞洲并非家喻戶曉。質量方面毋庸置疑要強調，如果沒有一流的質量作為依托，沒有任何一個品牌可以生存，更何況在傳統(tǒng)上，亞洲企業(yè)從未進駐過這一地區(qū)。張瑞敏清楚意識到這一點，在20世紀80年代的時候，他曾經把員工召集到一起，將挑選出的有質量問題的冰箱用大錘砸碎，以此證明他的觀點——質量永遠是第一位。

    然而有人評論，海爾的產品質量仍有值得懷疑之處，其長遠發(fā)展也是問題。一些分析家認為，海爾沒有足夠的成本控制、產品監(jiān)管、市場支配地位及銷售支持等體系，使其能夠與國外的競爭者競爭。

    二、原產國問題

    海爾在中國可能擁有牢不可破的品牌認知度，但是這種品牌認知在海外市場還能夠實現(xiàn)嗎？

    近些年，亞洲品牌要面臨的最嚴峻的問題就是海外消費者對其已形成的“價格低廉、質量低劣”的印象。這種認知很難被改變，日本品牌花費了30年的時間來改變這一印象，但是中國產品現(xiàn)在仍然被列在“質量低劣”的行列中——這正是海爾選擇以質量取勝的原因，這位首席執(zhí)行官甚至將這場戰(zhàn)役打到了美國。

    三、海爾在美國的機會：海爾美國造

    海爾在國際市場上的戰(zhàn)略，沒有簡單地走低成本路線、直接把“中國制造”的產品出口到美國。海爾意識到，既然耐克這樣的品牌可以依靠其品牌影響力，在產品上貼有“中國制造”，那么海爾品牌是否也可以在美國國內制造呢？

    因此，海爾采取了與制造業(yè)的普遍情況相反的戰(zhàn)略——在美國制造海爾的產品。海爾集團在南卡羅來納的Camden購買了足夠的土地來建工廠，并投資了3000萬美元建成第一家冰箱分廠。這是所謂“品牌戰(zhàn)略管理”的重要部分，雖然提升了制造成本，但是為未來的進一步發(fā)展奠定基礎。這一地點現(xiàn)已擴建成為110畝地的美國工業(yè)園。這是非常明智的舉措，使海爾的產品可以貼上“美國制造”的標簽。

    說到對美國社會的貢獻，海爾(美國)的員工幾乎全部來自美國本土，為美國社會帶來了新的就業(yè)機會，而曾經一度中國企業(yè)常常被控告占去美國公民的就業(yè)機會。張瑞敏說，“與本土融合”對海爾來說至關重要。2001年，海爾集團被授予“社區(qū)貢獻獎”，并有道路被冠名為“海爾街”。海爾與美國本土的關系很融洽。

    四、創(chuàng)新與細分市場

    自從其品牌進入美國市場后，海爾集團某些產品種類的市場份額有所提高，以簡易冰箱為例，一年之內的增長幅度達到50%。這種簡易冰箱已經越來越多地在大學宿舍里使用，海爾成功捕捉了美國下一代人的品牌意識。海爾對不同細分市場的需求也很敏感，并且十分熱衷于給予客戶美學的附加價值。在美國引進的冷卻酒柜就是一個很好的例子——精密的煙灰色玻璃門，曲線形的柜身，輕柔的燈光，鉻制的架子。這是一個針對高端市場的產品，售價在400美金左右，并且成為知名雜志《國際酒類用品目錄》的封面圖片。這一創(chuàng)意很快就進入市場，一年之內就從產品的概念設計轉成現(xiàn)實產品并可供零售。更近一些的創(chuàng)新產品是啤酒自動售貨機，可以將生啤酒帶回家，還可以折疊起來作冰箱使用。

    海爾意識到價格戰(zhàn)的陷阱，因此極力避免以價格和促銷為競爭方式，而是聚焦于產品質量、設計及創(chuàng)新，從而滿足顧客的真正需求。因此，海爾在美國市場的產品包括：

    ● 儲酒室；

    ● 啤酒售賣機；

    ● 飲料中心；

    ● 移動電話；

    ● 自動售水機；

    ● 洗碗機；

    ● 冰箱及冰柜；

    ● 電風扇；

    ● 系列產品。

    所有產品都設計精良，并合理利用空間，從而為客戶創(chuàng)造最大的價值。

    五、戰(zhàn)略合作及組織結構

    海爾(美國)貿易公司一直致力于尋找可以提高其自身品牌認知度及信賴度的戰(zhàn)略合作伙伴，并且已經與沃爾瑪、勞氏、百思買、家德寶、歐迪辦公、塔吉特、山姆會員店、美伊娜多、百得寶、P.C.瑞查德、比杰斯、飛思以及布蘭德瑪?shù)鹊瘸晒�建立了�?zhàn)略合作關系，這些伙伴可以為其輸送部分產品系列，主要是小型冰箱及冰柜。海爾通過為零售商提供售后支持、存貨管理以及無差異的客戶服務，為其提供附加的價值。

    張瑞敏認為，海爾在市場及產品創(chuàng)新方面的投資是非常必要。“在這樣一個信息時代，只有能以最快速度滿足客戶需求的企業(yè)可以在競爭中取得勝利，因此海爾真誠地與任何可以提供信息及技術以滿足客戶需求的企業(yè)合作。”這就是驅使海爾與各大知名品牌合作的直接動力。如與愛立信的合作，是為了在海爾產品中應用其無線藍牙技術。

    進行產業(yè)聯(lián)盟使海爾得以進入一些有價值的研發(fā)基地，這正是海爾在現(xiàn)階段沒有的。隨著企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新，海爾每年有大約400種新產品進入市場，成敗率無處可知。曾經有人提出疑問，海爾是否可以保持與時代的變化同步？張瑞敏的回答是：“無論在哪里，我們的戰(zhàn)略都是用一種產品來打開市場，并隨之引進更多的產品系列。這種戰(zhàn)略幾乎在所有市場都取得成功。”他還提到，海爾采取縫隙市場營銷方式，在生產下一種產品之前，大概會生產30,000左右的部件。現(xiàn)在海爾擁有大約60種系列產品，并持續(xù)努力使其產品更能滿足大眾的需求。

    包括其海內外的資源，海爾現(xiàn)今已經有12個技術研究機構、48個研發(fā)中心、10個高級實驗室和6個設計中心。

    海爾積極地從其他公司的失敗品牌管理經驗中汲取教訓。日本公司在美國的運營都是設立全資子公司，直接由公司總部的執(zhí)行官管理。但是張瑞敏先生有一套不同的理念，他意識到，中國員工與發(fā)達國家的同行相比還有很大差距，因此積極鼓勵外籍專家與中國本土經理人密切合作。

    海爾(美國)貿易公司是小部分美國投資者與海爾集團的合資企業(yè)，其中海爾掌握大部分股權。海爾母公司只在公司及品牌戰(zhàn)略問題上與美國的股東商討決策。美國股東更理解美國本土市場，負責公司的全方位運營，他們擁有很大的自治權，從而提高了決策的速度及靈活程度。根據海爾(美國)貿易公司總裁及首席執(zhí)行官邁克爾?杰米爾(Michael Jemal)的說法，這是“開創(chuàng)品牌、建設品牌、創(chuàng)造市場的良機”。

    六、品牌文化

    當豐田公司旗下的雷克薩斯進入美國奢侈汽車市場的時候，在成立公司之前派出很多經理人到美國體驗家庭生活，以深入理解美國市場及消費者行為。并任命了日本籍的執(zhí)行人員來運營公司。而張瑞敏先生卻采取了一條不同的路線。海爾美國公司的頂層經理人全部來自美國本土，從銷售、營銷、財務到產品的開發(fā)，有經驗的專家團隊都由邁克爾?杰米爾先生組建。

    品牌文化對海爾很重要。要成為海爾(美國)的員工，在入職之前都要參加一項長達40小時的培訓計劃。這項計劃重點強調團隊合作、安全意識以及產品質量的重要性；工廠的地板上有關于海爾歷史的紀念圖片，包括張瑞敏“大錘事件”的照片。一些員工可以獲得一次去中國旅行參觀的機會，以此使其深入了解中國的文化和海爾的價值觀，并稱其為“一生僅此一次”的難忘經歷。因此，海爾正努力締造著一種東西方完美融合的員工關系。

    七、發(fā)展前景

    海爾在13個國家擁有分公司，產品遠銷超過160個國家。現(xiàn)在已經擁有美國小型冰箱市場30%的市場份額。海爾品牌出現(xiàn)在電視機、空調、移動電話以及廚房系列產品乃至海爾兄弟的卡通片里面。金融服務類產品也已經提上日程。2000年時，海爾在美國的銷售額是2億美元，到2008年有望上升到10億美元。近期目標是在2005年底，海爾獲得美國標準型號冰箱市場份額的10%。張瑞敏的目標是在幾年之內使海爾成為全球500強企業(yè)。他還承認，海爾正在向耐克、戴爾等實力品牌學習，嘗試從國外購買零配件，來替代其自身生產制造大部分元件。

    海爾一直想要像豐田、索尼等亞洲企業(yè)一樣，成為全球性的品牌。在廚房設備制造市場，海爾僅次于惠而浦、伊萊克斯、通用電氣、博世(Bosch)和三星電子，排名第六位。聚焦于質量可以使海爾的品牌貼近其既定發(fā)展目標。但是品牌擴張的強大誘惑也會使海爾過度過快地多元化，例如，海爾嘗試向醫(yī)藥領域的擴張就不成功。然而，如果海爾可以在美國真正生存下去，并且不要試圖“滿足一切人的一切需要”而沖淡其品牌實力，那么一個全球性的品牌即將誕生。 至少海爾有激情——海爾(美國)總部在紐約市花費1500萬美元購買了海爾大廈，足以見得海爾集團在美國市場的進一步雄心。

    這只是正在建立品牌挑戰(zhàn)地位的其中一家中國企業(yè)。今后會有更多像張瑞敏先生這樣有雄心、有激情、有天賦的企業(yè)家在這個偉大的國家出現(xiàn)——管理著像海爾這樣的大型的跨國企業(yè)。中國已經加入WTO，可能正意味著西方企業(yè)在某些基礎商品的主導地位即將結束。

    (一) 品牌優(yōu)勢

    ● 產品創(chuàng)新。

    ● 對市場新產品反應迅速。

    ● 富有激情的員工。

    ● 縫隙市場戰(zhàn)略。

    ● 在廉價產品領域的優(yōu)勢(如為大學宿舍專供的冰箱)。

    ● 擁有轉移中國制造工廠的能力，可以避免“中國制造”的尷尬問題。

    (二) 品牌劣勢

    原產國問題。盡管其產品已經不在中國制造，并且在美國市場的銷售情況相對樂觀，在某種程度上，原產國問題仍然影響公眾對其產品的認知。

    ● 投入市場的產品質量的延續(xù)性仍然遭受懷疑。

    ● 要想真正在美國和其他西方市場取得成功，海爾將在日用消費品方面接受各品牌巨頭的挑戰(zhàn)——這與其縫隙市場的戰(zhàn)略相背離。一些觀察家懷疑海爾在全球實施此項戰(zhàn)略的能力。

    ● 世界頂級品牌現(xiàn)今在中國市場的份額開始提升，因此海爾為了在國內防守其市場地位，對美國市場的聚焦程度將有所降低。

    ● 大多數(shù)的設計工作仍然在中國完成。

    (三) 品牌架構

    海爾主要通過合作的方式來展示品牌，有些是通過股東的品牌組合構成(如海爾釀酒專家)，還有一大部分是通過產品標碼來表示的(如HSU-22CD03 空調產品)。