案例5——三星

    在電子消費領域中，從20世紀80年代末期到20世紀90年代中期，三星電子公司遠遠落后于其競爭對手，并且一直對市場流行趨勢反應很慢。毫無疑問，與其說三星是銷售商不如說它是生產商。正是由于此種原因，而且因為三星產品的質量存在缺陷，與走在全球電子消費市場前沿的索尼和其他公司比較，三星的形象差了很多。但是三星公司在過去幾年中比其競爭者更好地預測了市場信息前景，縮短了對市場做出反應的時間，從生產商一躍成為銷售商。現在三星既顯示了自己的步伐又掙足了面子。

    三星號稱是世界上發展速度最快的品牌。在2004年的第四季度，三星驕傲地在亞洲播放的電視廣告中也提到了這一點。我們也很難對此言論提出異議。在過去的大約十年中，三星已經成為世界上生產電子消費品最贏利的公司。尹鐘龍總裁說：“我們想成為家用電子產品世界的賓士。在韓國本土，三星占有超過首爾股票市場總價值30%的股票，韓國20%的出口貨物也是由三星提供的。”

    三星成為世界上生產彩電、錄像機和液晶顯示器的第一大公司。在生產DVD播放器的能力上直逼索尼。三星還進入了手機市場，現在成為僅次于諾基亞的第二生產商。三星的納稅也在成倍增長，利潤與1999年相比增長了20倍，市場資本總額約為71億美元，領先諾基亞、惠普、摩托羅拉和其他公司。市場預測2004年三星將達到預期12億美元的運營利潤。實際上是11.52億美元，分析家說這將使三星在科技利潤的云梯上的位置僅次于微軟公司。

    一、產品系列

    三星產品的多樣性表現在其產品系列上，包括：

    多媒體和家用電器

    多媒體個人電腦、個人筆記本電腦、掌上電腦、數碼影碟放映機、嵌入式光驅、硬盤、高清晰電視、數據庫系統、染料敏化納米薄膜太陽電池、空調、微波爐、便攜式MP3數字音樂播放器、打印機和傳真機。

    半導體

    動態隨機存取存儲器、同步動態隨機存取記憶體、直線總線式隨機存儲器、雙倍數據速率動態隨機存取存儲器、同步動態隨機存取存儲器、掩蔽型只讀存儲器、鐵電存儲器、閃存、液晶驅動集成電路、智能卡、微控制器、媒體系統芯片(系統芯片)、帶邏輯的合并閃存、Alpha 處理器、大型薄膜晶體管液晶顯示器、帶邏輯功能的動態存儲器。

    信息和通信

    手持編程器、按鍵電話、CDMA/PCS 蜂窩、傳輸系統、無線本地環路轉換系統、光纜和各種零部件。

    二、機遇

    全球巨大的電子消費市場為三星和其他廠商提供了機遇，包括從下列事實中產生的機遇：

    ● 2003年中國擁有大約2.7億手機用戶，到2005年該數字預計達到3.86億，到2008年將達到5億，2010年末手機用戶將達到5.8億。這將為電信服務、無線上網服務和能為消費者提供新通訊功能的設備創造巨大的市場。

    ● 2005年5月，根據英國研究機構的調查，每100個西歐人中有超過90人擁有手機。其他的研究表明，到2006年，西歐3750萬的白領中有1170萬人使用手機收發郵件。64%的白領在忙碌時用智能手機收發郵件。易觀國際聲稱到2007年西歐的手機數量將超過人口數。這一機遇與三星引領世界數碼集成產品的戰略不謀而合。2007年三星售出的20%的手機中都內置了照相機。

    ● 隨著西歐對數碼王國的侵占，三星準備通過提供革命性的數字集成產品來引領消費運動，這些數字產品成為了人們理想的選擇。

    ● 2005年4月，據統計7300萬的美國家庭中擁有13500萬的DVD播放器，每個月平均售出的播放器數量達到170萬。根據電視周刊對100位電視銷售主管的獨家調查，數字錄影機將成為最成功的新電視技術。每天出租的視頻電影達到600萬。99%的家庭擁有至少一臺電腦，其中有66%的家庭擁有三臺或更多。

    ● 超過70%的美國消費者想要擁有一臺屏幕大于40寸的電視。在美國人的家庭中，消費者通過家庭影院把娛樂世界帶進了自己的起居室。這是一個機遇，三星用領先世界的大屏幕電視技術和具有先進水平的家庭影院系統對此做出了回應。

    ● 在地理方面，不同大陸的不同發展階段也會為那些能滿足這種多產品組合需要的公司提供許多的機會。

    當我們回顧三星的崛起和三星抓住機遇的能力時，讓我們先看一下三星品牌的驚人發展速度。

    三、質量和形象問題

    20世紀80年代末期和90年代初期，三星的市場形象已經下滑，關于產品質量的關注和對品牌的懷疑困擾著三星。這點表現在通常很高的售后維修率上。李建熙主席驚訝于這種狀況，發起了大規模改進質量的運動。有缺陷的產品被展示在總部的公共區域，手機部的領導不得不親眼看著15,000部手機被推土機碾平然后焚毀。三星手機現在經歷著許多戲劇化的測試，包括由汽車碾壓，摔向墻壁，這些嚴格的措施已經起到了一定的作用。

    三星已經從著名品牌中受到啟發：任何一個公司如果沒有頂級的產品質量根本就不可能創立一個強大的品牌，一旦產品質量出現問題，消費者的信任也就隨之迅速消失。在產品周期這一階段，三星也認識到自己要想從二線公司轉變成擁有最好品牌的公司，還要擁有其他重要的因素。

    四、快速前進：產品定位

    在過去的十年中，三星落后于許多對手，而且被視為追隨者而非引領者。三星在研發方面所花的費用很高，在發展尖端產品方面已經追趕了同行，但還沒能取代它們。三星認識到科技集成的速度比預期快了許多，因此比其競爭者更準確地預測了數字市場的前景。

    事實上，三星公司的口號“讓三星把每一個客戶都數字化”表達了這種認識，并把此作為對世界的邀請。公司解釋說：當信息、通信和娛樂功能被統一到革命性的簡單設備中時，就實現了“三星的數字化”。這種數字化使人們之間的聯系更加緊密。

    三星正引領著數字革命，不是在科技方面，而是在實際應用方面。新科技產生時，三星通過比其競爭者更快做出反應而獲得了競爭優勢。事實上，三星已經把速度作為發展品牌的戰略。在新技術還未發明之前，三星一直是最快使其商業化的公司。

    五、雙刃戰略：速度和選擇

    (一) 速度

    三星已經把速度戰略發展成了精湛的藝術，這一戰略使公司從縮短產品周期中獲益。現在某些產品的周期被縮短成幾周。縮短的產品周期很可能成為電子消費市場的永恒特征。在這個市場中大量定制的產品導致了商品化，而且這些產品被三星(和消費者)視為容易失去市場的產品。

    考慮到此種情況，三星不再生產數量少價格高的產品，而是轉為生產數量多而價格低的產品。另一個聰明的做法是實行B2B和B2C兩個市場并行，不僅生產成品還生產成品的部件。這使得公司實現了產品多樣化、大規模化和成本領導權，而這些在商品市場中創造了可觀的利潤。

    (二) 選擇

    三星也認識到，在商品市場中提供可選擇的產品越多越對自己有利。消費者需要多重選擇。他們需要用定制的產品來彰顯其生活方式和個性。當某些競爭者未能捕捉到這種市場趨勢時，三星已經利用成本和產品多樣化方面的優勢在其經營范圍內生產更多的產品。例如，當諾基亞每年推出20種新機型時，三星就推出100種左右。這使三星品牌滿足了電子消費市場各個層面的需要，在該市場中用低價位來表現特色，零部件的數量也在急劇增長。

    大規模地定制產品是非常重要的，三星通過大量的設計和調整，重新定位，非常成功地處理了這一問題。

    六、聚焦設計

    作為全球品牌，三星成功的大部分原因要歸功于其對產品設計的重視。根據《商業周刊》的調查，從2000年起，三星已經在100個由美國、歐洲和亞洲舉辦的頂級設計大賽中獲獎。引用伊利諾伊理工學院設計協會會長Pattick Whitney的話“三星在通過使用設計方法提高品牌價值和市場份額方面做出了典范”。

    ● 為了推動全公司上下的創新，三星做出了許多政策上的調整。

    ● 有新產品構思的設計者可以匯報給高層管理者。

    ● 如果年輕的設計師認為有必要做出改變，他們可以挑戰前輩的權威(這一點有悖于國內的儒家思想，儒家思想強調對老者的尊重)。

    ● 工程技術人員要設法使科技適應新的設計方案，而不是顛倒彼此的關系。

    ● 工程技術人員在時尚設計工作室中要把創新放在首要的地位。

    ● 對消費者的洞察力是一切工作的準則，三星研究了消費者在實際生活中是如何使用產品的。結果是消費者已經從關注產品的外表和觸感轉向了對改善實用性的關注。三星在首爾設立了“實用型實驗室”。

    ● 目前，三星在倫敦、洛杉磯、舊金山、上海和東京都設有設計中心。

    換句話說，三星重新設計了自己的形象，在設計上從模仿者變成了引領者，并且利用了索尼這樣的巨頭不再重視設計的弱點。

    在公司內部鼓勵競爭是使三星在市場占有率和成本領導權方面獲得成功的另一個催化劑。

    七、內部競爭

    三星有四個主要的部門“電信部、半導體部、數碼媒體部和平板屏幕部”。通常來說，公司會保持這些部門運營和盈利狀況上的獨立性。在狂熱追求創新的過程中，三星一直堅持跨職能、跨部門的競爭，在競爭中各部門之間的界限可以忽略。這就意味著工程技術人員，營銷人員、設計師和其他工作人員共同置身于“格斗”中，競相改善產品，使其最具有創新性，最具實用性。三星發現觀點之間的相互作用產生了一個公共的生產平臺，這一平臺將產生更大的盈利范圍。例如，在2001年，用67,000個部件生產了18,000件新產品；然而在2002年，用相同數量的部件卻生產了30,000件新產品。

    八、發展前景

    在數字產品價格下滑，利潤減少的壓力下，我們不禁要提出一個問題：在這種情況下三星還能繼續獲得成功嗎？也許對任何一個單一的企業來說都很難堅持下去，而三星做出的反應是與一些公司進行戰略聯盟和合作來分攤高額的研發費用。例如，與索尼在液晶顯示屏上合作，與東芝在記憶產品上合作，還與IBM和微軟進行了合作。這些措施也解決了三星不具備引領者優勢的問題，因為與引領者進行合作，三星將可以分享到尖端的技術。

    另一個問題是，三星沒有真正的英雄品牌使其產生品牌效應。索尼有隨身聽和第七世代游戲機，IBM有Thinkpad筆記本，蘋果公司有iPod的多媒體播放器。三星卻沒有任何彰顯的產品得到認可。從某種程度上來說，這與三星所處的品牌跟隨者的地位有很大的關系。

    另一個三星所面臨的問題更嚴峻，這種嚴峻性超過了其他的問題。三星表面上擁有了一切，其實卻缺少了一個重要因素，這一點可能使三星很難成為真正的全球品牌：這就是缺乏與消費者的感情交流。為了實現獲取品牌認知并被列入消費者喜愛行列的目標，三星每年在廣告和促銷方面的費用為8億美元，是四年前費用的2倍。1999—2004年三星花費了大約100億美元用于市場營銷，大約150億的美元用于研發中。三星營銷總裁埃里克?吉姆說這些花費實現了三星被認知的目標，下一步就是說服人們在購買小電子產品和家用電器時能夠尋求三星的產品。

    在消費者對三星的產品產生好感、信任并忠實購買之前，這方面的支出不會減少。正如三星北美的總裁吳東振所說的：“我們的品牌還未能引起情感反應。要想成為美國的頭號公司我們還有很長的路要走。”他很確定地指出，沒有公司可以在消費者的心中用錢買到認可。三星必須從中受到啟發，希望三星不要像索尼一樣經歷艱辛。埃里克?吉姆說：“要想獲得喜愛，我們就得關注消費者的感情。”

    盡管未來充滿挑戰，但是三星希望成為也有決心成為全球品牌。盡管2004年的調查結果表明這并不容易。2004年第四季度的純收入比上一年減少了1.6%，利潤額也下滑了；但是三星仍充滿希望。三星預計在2005年通過半導體和手機業務使利潤幅度再次上漲，而液晶產品的利潤依然受到限制。許多分析家預測，三星在2005年將實現年利潤排名第二的目標。

    (一) 品牌優勢

    ● 用管理方面的熱情和改變規定和管理規范以支持品牌戰略。

    ● 速度成為戰略性的競爭優勢。

    ● 目前，具有競爭性的設計。

    ● 品牌定位的持續性。

    (二) 品牌劣勢

    ● 仍然被視為跟隨者而非引領者。

    ● 廣告促銷上的年支出巨大，而且不堪重負。

    ● (目前)沒有獲得消費者的認可；仍然缺乏消費者的信任、忠實和情感聯系。

    ● 原產國：韓國仍不是引領電子消費的“國王”，這一點與上面提到的缺乏消費者的信任和情感交流有著直接的關系。

    (三) 品牌架構

    企業及產品描述(如三星電熱爐RESF333OD、三星洗碗機Tall Tub DB5710DT)

    (四) 資料來源

    ● Corporate information.   

    ● Bussiness Week, November 29,2004.

    ● Newsweek, December 2004—February 2005.

    九、結束語

    通過返老還童的辦法，恢復你的品牌是很好的措施，品牌的名字和標識要完整。但是，有時一個品牌的名字和標識需要變化，這是第4章的主要內容。