一、發展史

    1999年，法國雷諾公司(Renault)斥資54億美元投資日產公司的舉措，震驚了整個亞洲汽車工業。因為當時日產公司背有190億美元的債務。接下來的一年(2000年)，日產又遭受了62億美元的損失。很多人都想知道雷諾的大膽舉措是否有成效。2000年雷諾公司任命卡洛斯•戈恩為公司總裁；2001年卡洛斯•戈恩又被任命為首席執行官。現如今，雷諾公司投資的總值比1999年增長了三倍還多，而且卡洛斯•戈恩被譽為亞洲最杰出的管理人才。

    雷諾公司擁有日產公司業務44%的股權。日產公司宣布：到2004年3月為止，公司的凈利潤額為5,037億日元(45.8億美元)。卡洛斯•戈恩預言：到2005年3月，產品銷量的增長幅度將達到10.5%，銷售量為338萬輛。實際上，產品銷量的增長幅度為10.8%，銷售量為338.8萬輛，同時營業額也增加了4.4%，達到8,612億日元，超過了原來預計的8,460億日元。在日本市場，日產取代了豐田(Honda)的位置，位列本田(Toyota)之后，排名第二。那么我們不禁會問：日產如何以迅雷不及掩耳之勢發生了如此大的變化？每況愈下的日產品牌又是如何被拯救并煥然一新的呢？

    組織嚴密的品牌管理：戈恩從不受歡迎到被尊為英雄的傳奇

    許多分析家認為如果沒有卡洛斯•戈恩的足智多謀與身體力行，日產公司就不會重新復蘇。這種看法很容易理解。

    起初，卡洛斯•戈恩最初決定對公司重整改組的時候，大家實際上非常恨他，他經常能收到一些恐嚇信和表示憎恨的信件。戈恩關閉了日產5家工廠，裁減了14%的員工，采購成本降低了20%，供貨商的數量削減了5%。由于戈恩受到法國雷諾公司的影響，在對傳統日本公司的管理方面，他非常喜歡運用成本效益原則。因而他被媒體和同行稱為“le cost cutter”(成本劊子手)。

    戈恩1999年就開始考慮重塑公司品牌。戈恩被任命為日產公司的首席執行官時說：“讓我最驚奇的是日產公司竟然不關心自己的品牌形象，甚至沒有人可以為品牌策略的實施負責。”

    從那以后，戈恩便對公司的品牌策略進行了系統的研究，但是媒體的目光卻從對他能力的信任方面轉移到他削減成本、提高效率的舉措上。公司確實在削減成本、提高效率等方面發生了巨大的變化。但一直以來，戈恩的想法是如何發展這個品牌。事實上，從1999年戈恩復興日產的計劃開始，他就高瞻遠矚地預料到：“降低成本只是整個發展計劃的一部分，想成功的話，我們還有很長的路要走。”他繼續說道：“我們所設想的計劃是，可以把一些資源出讓出來，以產品導向和品牌導向的方式，重新利用這些資源，從而使日產回到持久增長、利潤上升的正軌上。”

    正如2002年10月卡洛斯•戈恩所說：“我希望人們購買日產汽車的原因，并不僅僅是因為日產可靠的品質、低廉的價格而產生的理性購買；而且還要有一些其他更感性的因素，譬如說汽車的設計以及它能代表購買者的身份地位。”

    二、最艱難的工作：重新經營業務以及重新定位品牌

    為了能使公司和品牌的發展峰回路轉，日產公司運用了多種手段。下面列舉了幾個最有效的方法。

    (一) 品牌的視覺形象

    為了公司未來的發展，卡洛斯•戈恩在執行復興計劃的開始就運用了一個簡單的策略，那就是“明確說出我們的目標”。這就是日產品牌的宗旨“豐富人們的生活”。產品設計再次將發揮重要的作用。正如戈恩所說：

    “產品外觀設計是日產品牌復活的關鍵。因為它不僅讓消費者對我們的產品留下第一眼甚至是長久的印象，而且產品設計在對表達產品的品牌定位時起到了至關重要的作用。消費者認識到汽車遠不是金屬、橡膠和構造那么簡單。汽車的用途不僅限于交通工具。一輛汽車可以是自由的象征，是自我表達的需要，甚至是人們欲望的體現！”

    (二) 產品設計

    產品設計是日產品牌拓展的關鍵一環。其目的就是要讓這些設計引起人們的共鳴，吸引人們的注意力，并傳達產品的品牌概念和相關信息。日產汽車的設計將會是一個具有創造力的活動，它能激發創造力、培養創新能力，向傳統觀念挑戰，從而設計出更有吸引力和與眾不同的產品。

    因為產品設計對于消費者的購買起到至關重要的作用，所以日產汽車公司重新界定了產品范圍，聘請了許多富有創新能力的年輕設計師。于是，我們就看到了一些經過精致裝飾、引人注意，背離傳統設計理念的汽車。比如說一款配置橙色皮質坐椅的Quest汽車和增添了外部條紋的越野車(SUV)Morano。

    盡管產品的設計對品牌未來的發展很重要，但戈恩沒有對此進行干涉，他給設計師們很多創作的空間。只要設計的樣本不單調，能為公司獲得豐厚的利潤就行。

    (三) 產品拓展

    為了和產品外觀設計變化相協調，日產只能通過開發新產品來贏得新的顧客。新產品的上市幫助日產汽車公司打開國際市場，達到日產的銷售目標，即到2005年9月為止，每年要多銷售100萬輛新型汽車(這也就是說到2005年9月30號，汽車的銷售量為360萬輛)。日產打算從現在到2008年這段期間，要大批量生產28種新型汽車。

    備受矚目的新型汽車的發布不僅為日產帶來了新的客戶，同時也保證了這些客戶下一次也將購買日產汽車。但是，日產公司生產的汽車并不能涉足到每個細分市場，例如，隨著市場不斷擴大，日產的競爭對手豐田旗下的gen y scion品牌就占據了整個市場。但日產決定通過“細分定位”來填補市場缺口。

    (四) 品牌體驗

    銷售和服務使消費者更近距離地接觸日產品牌。日產的銷售和服務部的宗旨是協助廣大客戶，建立良好的銷售效應，提供更好的服務。日產一直堅持用獨特的方式關注著消費者的需求，在這方面日產比其他汽車公司做得都好。

    了解消費者的需求意味著汽車生產要和不斷變化的生活方式密切相連。提供符合個體消費者需要的人性化的關懷與服務。另一個就是，日產全球1萬多個合作伙伴的革新，從而形成一個統一的日產的視覺特點。

    新產品的上市意味著變化。車展上走貓步的模特和所有營銷技巧都為產品增添了光芒和魅力，從而提升品牌價值。

    (五) 新的管理嘗試

    卡洛斯•戈恩設定了日產公司的管理條例，為的是提高管理質量，加快決策和決議的速度，從而加強對消費者的應變能力。個體和整個組織被緊緊地連在了一起，通過員工和管理層兩極之間的溝通，增加了透明度，建立了信任，共享了最好的實踐方法，最終增強了公司整體實力。要求管理層對消費者的舉動作出快速反應。

    戈恩說：我們利用跨文化的管理方式，在多功能跨公司的團隊中尋求公平、協同效益和爭取更好的業績。在很多重要的領域，從工程的實施到購買，從信息系統到產品制造，我們已經取得了好的業績。

    三、品牌改革：全球理念，本土實踐

    日產做了一個既有趣又深刻的決定，就是采用“全球理念，本土實踐”的品牌管理理念；引進西方的質量體系和生產操作平臺，“日本貨”的理念有一些是值得保留的。

    日本基因

    日產這個名字是“nihon sangyo”的縮寫，字面的意思可以理解為“日本工業”。在重塑品牌的過程中，卡洛斯•戈恩堅定不移地追求著他的承諾，那就是充分利用具有“日本基因”的東西。2004年在日產慶祝成立70年的大會上，具有“日本基因”的產品成為焦點。Jikoo概念汽車就在其中，它是復興日本本土技術的象征。

    汽車內、外部的設計和最后一道噴漆，由日本的技工完成。他們所傳承的這項技術，早在江戶時期(1603—1867)就已經存在。日產承諾從漆到karakami的門邊，鹿皮質的印花座位，底盤上半部的木質地板，僅一毫米長的車輪花邊和其他不計其數的日本配件都要具有個性化，突出日產的品牌，從而在不斷商業化的國際市場上，尋求在自己的位置。這就需要利用日本兩千年的歷史和傳統，迎合國際市場的永久需要。簡單的說就是——把傳統和現代相結合。

    四、品牌標語：“改變未來”

    “改變未來”是日產重新品牌定位后所確立的產品標語，一向以消費者為導向的日產正努力解釋這到底意味著什么。產品標語印證了日產的產品策略以及相關的特征與特性。

    在間接的市場營銷方面，許多語言都能恰當的解釋產品標語的含義。比如說，在新的Cefiro型號手冊里，就給出了一個“改變”的定義，同時也指出了對于消費者，改變意味著什么，如下所述：

    改變，動詞，①發生變化；②轉移到一個適合你的位置；③與現在的狀況不同程度。

    世界最大的汽車制造商之一，與180多個國家的6000多個經銷商合作，日產正在改變汽車(產業)的未來。

    ● 改變你印象中汽車的樣子

    從整個輪廓，到最小的內部零件，日產創新的設計都使得汽車外形更出眾，可以體現你的個性，讓你更開心。

    ● 改變你開車時的感受

    開車的愉悅時刻銘記在日產人的心里。這種感受隨處可得，不論是汽車的外形還是駕駛者需要的滿足。

    ● 改變你對環境的想法

    保護環境的持續的發展與每個人息息相關。日產肩負起這個重擔，深信良好的環境政策是和諧的商業活動的核心。

    ● 改變你對汽車能開多久的想法

    日產一直以來因持久性和可靠性而聞名。現在日產又把標準提高了，所采用的專業技術，可以經得起世界上最惡劣的賽車場地的考驗。

    ● 改變你保持聯系的方式

    信息技術(IT)可以利用在汽車中，只要時刻保持著系統的信息流動，人待在汽車里面，讓汽車為你所欲。

    ● 改變你對安全的認識

    在“尋求世界上的真正安全”的方針政策下，日產的目標是以真實的交通事故為基礎，提供最有效的安全技術。

    有的時候，品牌無法解釋他們的產品標語到底是什么意思，這會使得那些不曾參與發明制造的人感到困惑。這和日立(hitachi)的“啟迪下一代”有些相似。

    五、奮勇向前：策略計劃

    目前日產提出的發展策略是“提升日產的價值”，這一策略將于2005年4月開始實施。這個計劃有三個承諾：

    ● 在2007年財政年度的年末(2008年3月)，全球年產量將達到420萬。

    ● 在汽車工業保持著最高的邊際收益——這意味邊際收益已經成功地達到了兩位數。

    ● 投資收益保持在20%或以上。

    日產計劃三年內發布28種新型汽車。其中包括一些現有車型的翻新版，7個創新的新車型，而剩下的其他車型會在其他地區的市場領域繼續擴大。

    作為公司未來業務發展策略的一部分，日產決心不依靠美國市場，因為美國市場已經出現了不穩定。由于把一個國家作為主要的國際市場的做法是很有風險的，因此日產宣布將俄羅斯和亞洲的中國作為其銷售的核心帶。

    六、前途是光明的，道路卻是曲折的

    毫無疑問，日產取得了驕人的業績。如果保持成績，那么日產就一定能成為一個名副其實的國際名牌。但是，日漸崛起的日產面臨著一個足以將其摧毀的威脅，那就是產品的質量。而且質量問題從一開始對日產的發展就帶來了巨大的影響。

    (一) 品質

    眾所周知，沒有頂級的品質是成就不了一個強大的品牌。品質是一個產品最基本的要素。2003年5月，日產花費了140萬美元，在美國的密蘇里州的(Canton)卡頓建立了一個分廠。2003年7月，日產又和中國的一家汽車制造商——東風汽車，創辦了一家合資企業。2004年4月，根據美國權威消費者評審機構J.D Power & Associates Inc.的一項產品質量年度調查顯示，日產已從第6位下降到了第11位。

    這個壞消息在世界范圍內迅速蔓延，因此戈恩不得不退后一步說：“我們對此也感到很驚訝。我們已經認識到問題的嚴重性并決心把這個問題處理好。”導致這種情況的主要原因就是日產在卡頓建立的分廠。于是，戈恩從其他分公司里調來了220名工程師來解決問題。

    很快戈恩的做法遭到了批判。有人認為他急于求成，尤其是在美國。不到8個月的時間，卡頓推出了5種新型汽車，每個公司的計劃都安排得滿滿的，讓人沒有喘息的時間。迅速將新產品推向市場的壓力證實這對產品質量是有害的。一位不愿透漏姓名的管理人員認為過度地把精力放在降低成本上，就會忽視質量問題。當意識到事態的嚴重性時，就太遲了。

    各種各樣的質量問題確實讓所有的人感到震驚。但是日產還沒有解決這個問題。

    共擔禍福

    質量問題變得更遭，美國政府對此也沒有給予限制。2004年12月16日，日本國土交通部發出通告：日產汽車公司在日本將回收13,269輛因在燃油系統中焊接不當和安裝了劣質傳輸零部件的汽車。根據國土交通部的要求，回收工作在通告發出后的第二天開始進行，十種型號的汽車被列入回收計劃中，其中包括Tiida、Tiida Latio、Cube和2004年10月28日至11月29日期間生產的小型汽車March。在全部回收的汽車中，因焊接不當的車有13,157輛；存在傳輸問題的就有112輛。

    日本國土交通部又指出：其他日本汽車制造商也必須在2004年回收其公司不合格的產品。據說導致這次回收的主要原因是一些汽車公司為了降低生產成本，一起分享使用汽車零部件。道理很簡單， 一種劣質的零部件從一個公司迅速傳遞到其他公司。由于各種零部件來自不同的公司，這樣就很難掌控產品的質量。

    隨著消費者對產品質量失去了信心，該產品的品牌很快被摧毀，尤其國土交通部還發布了相應的文件。有人認為遠在國外的新分廠雖然一直在為自己犯的錯誤辯解，這是可以原諒的。但在本國，尤其是在日本這樣的汽車超級大國，如果再這樣下去，損失會更加慘重。2004年日產公司的股價大約下降了10％，毫無疑問，目前日產公司正面臨著信譽危機。

    無論是什么原因導致了這場危機，產品的質量問題最終是要解決的，而且要快。例如，由于質量問題，奔馳目前正漸漸失去市場占有率。在過去的兩年里，戴姆勒-克萊斯勒汽車制造商一直被產品質量所困擾，一直在尋找解決的辦法。2004年11月，因為剎車問題，數輛奔馳汽車在馬來西亞被召回。

    戈恩提出并許諾的公司發展目標就是要不斷地關注國內外公司的品質尺度。因為沒有人比戈恩清楚劣質品會毀掉一個國際品牌的。

    對于重塑品牌更大的挑戰是來自產品價格和需求量的壓力。

    (二) 產品價格挑戰

    像其他公司一樣，為了獲得規模效益，降低成本，從而獲得更高的利潤，日產公司一直在上調生產總量，但這卻是一件很難的工作。例如，在美國的市場，通用和福特汽車公司最大限度的提高折扣和采用獎勵機制，這大大降低了兩個公司的利潤率。為了與下滑的浮動價格斗爭， 日產在價格大戰的壓力下也不得不和通用、福特兩大汽車公司一樣，采用相同的措施。2004年3月到9月，在這6個月的時間里，日產在美國的利潤平均增長了17％。根據日產NW國際市場調查的數據顯示，2004年8月，日產每輛汽車的利潤是1,599美元；而9月則是1,853美元。這有助于增長美國的銷售額。但分析家擔憂的是如果日產繼續進行價格大戰，從而到2005年9月達到360萬輛的銷售目標，那么之前獲得令人欣喜的高額利潤就會發生變化。

    另一個具體問題是大幅度的銷售折扣會有損品牌形象。因此應妥善地處理好總量和價格之間的平衡關系。還要考慮如何在競爭激烈的汽車生產商中占領市場。

    (三) 挑戰市場動態

    隨著市場形式的變化，日產和其他公司面臨著更多的障礙。首先， 由于原材料成本的上漲，比如橡膠和鋼鐵，導致必需品價格的上漲。其次，像美國和中國這樣的投資市場，提高了利率，銀行貸款更加緊張，這不利于汽車增長的需求。像日產這樣的日本制造商也必須處理好美元貶值所帶來的問題。美元貶值使日產的產品不如其他國家本土生產者有競爭力。

    盡管如此，日產應堅守其公司的許諾，并多次在公共場合反復強調，戈恩說這是日產公司的承諾。事實上，戈恩認為如果不能達到預定的目標，那么也就意味著他將離開日產，他的管理團隊將要被解散。因此，必須給在日產工作的每個員工施加強大的壓力。日產全球銷售主管Norio Matsumara曾說過一句話：“如果說我根本沒有感受到任何壓力，那是在說謊，但是我們一定會克服壓力的。”

    日產是否能戰勝這些壓力。我們拭目以待。

    (四) 品牌優勢

    ● 為了達到視覺效果，投入大量資金進行研發。核心理念和技術的運用必須實際、有用、重實效而且便于消費者使用。

    ● 產品耐用，具有良好的品牌形象。

    ● 前衛的產品設計。

    ● 在4年的時間里，能力超群的首席執行官將公司扭虧為盈。

    ● 在美國的凈銷售增加28%。

    (五) 品牌劣勢

    ● 產品質量受到質疑，發展緩慢。

    ● 2005年底，正如戈恩所言，他自身認為很難管理好雷諾和日產這兩家公司。雖然他一直負責產品質量的管理工作，但在日產汽車即將被檢測的事實面前，他也只能讓別人來評定。

    ● 大幅度的銷售折扣有損品牌形象。

    ● 日產仍不具備國際大品牌所享有的品牌忠誠度和品牌特點。

    (六) 品牌架構

    企業共享品牌塑造(如日產Cefiro)。