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案例3——亞洲航空：人人都可以飛行

    一、品牌理念

    打著“人人都可以飛行”的標語，亞洲航空(以下簡稱“亞航”)廉價航空理念的目標是讓人人都能負擔得起機票。亞航還瞄準于讓乘客的旅行簡單、方便和快樂。

    2001年，首席執行官兼執行董事托尼•費爾南德斯(Tony Fernandes)在馬來西亞成立了Tune Air 有限公司，希望馬來西亞人能夠支付得起飛機旅行。有了這種想法，費爾南德斯和他的三個在Tune Air的合伙人收購了亞洲航空公司，并重組為馬來西亞的第一家低成本航空公司。它也是第一家將“無紙機票”引入到馬來西亞和泰國的公司。2003年，亞航在亞太航空中心(CAPA)的“年度亞太航空公司”獎項中獲得提名。

    正如董事長拿督巴哈曼(Dato’ Pahamin A. Rajab)所說：“亞洲航空從一家廉價航空公司自2002年1月正式投入運營，我們的目標就是讓人人都能負擔得起機票，讓人人都能乘飛機旅行，并以四條航線和兩架飛機開創了自己的企業。低成本航空理念被介紹給馬來西亞人民。低廉的費用給許多人帶來佳音，尤其是那些從未嘗試過乘機的人士。好事傳千里，所以我們發現越來越多的新面孔與我們一起飛行。”

    剛開始運營時，大約有600萬乘客搭乘亞航；現在每天超過100個國內和國際航班從三個中心起飛——兩個在馬來西亞，一個在泰國。今天，亞航成為一個盈利并且成長很快的國際低成本航空公司，同時費爾南德斯推動了東南亞國內飛行政策的巨大改變。從長遠看，亞航計劃與馬來西亞航空公司合作來推動國內航空產業，并就敏感領域進行討論。例如，反競爭價格和航線分配。

    亞航在競爭極端激烈的環境中獲得了成功；例如，僅新加坡到曼谷的航線，有14家正式航空公司和3家其他的低成本航空公司，然而亞航仍成功取得了82%的客運量。基于在短短三年內取得的發展，普遍樂觀認為亞航將會繼續前進。費爾南德斯把一家瀕臨破產的公司轉變為凈利潤4900萬零吉(RM)的公司，并且跨越國界經營亞航，例如在泰國和印度尼西亞。

    托尼•費爾南德斯1987年畢業于倫敦經濟學院，1987—1989 年在理查德•布蘭森的維京唱片工作。當他在布蘭森的商業王國工作時，費爾南德斯能夠學習和觀察到如何通過開發品牌力量驅動產業。雖然費爾南德斯不同于布蘭森，但是他的一些風格讓人想起價值億萬品牌的擁有者布蘭森。并且，像布蘭森一樣，費爾南德斯說，應該專注于一件事上，并且僅一件事要做，這就是打造品牌。

    二、名稱、商標、顏色和標語

    “亞洲航空”(“AirAsia”)是一個很響的名字。它顯示了業務的范圍、客戶群、地區所有權和與飛行旅行的聯系。作為地區廉價航空行業的先行者，亞航在消費者心目中取得其他公司很難追隨的地位。

    商標？其實沒有商標。“AirAsia”同時作為商標使用，并且被設計成友善的手寫體以確保它被當作商標使用的目的。

    顏色——辣椒紅——使人想起亞洲文化。在亞洲辣椒紅是非常吉利的顏色，它與好運和興旺聯系在一起。并且紅辣椒是大多數亞洲人才食用的材料。員工穿著紅色套裝，飛機也是相同的紅色。每架飛機繪著不同的圖案，甚至有些在機身打著廣告。

    標語“人人都能飛行”向消費者總括了品牌價值理念。對于以前支付不起常規飛行航班的人來說，亞航提供給他們乘飛機旅行的憧憬。

    三、亞航成功的秘訣

    (一) 瞄準亞洲

    自2001年“9•11”恐怖事件以后，人們對恐怖主義的懼怕蔓延。因此，全球航空業受到打擊，許多休閑或商務性質的乘客開始關注亞洲較近目的地的旅行代替去北美或歐洲的長途旅程。亞洲的大多數國家雖然被海隔離，但從地理上來看，彼此的距離都相當接近。所以，總的來講，低成本航空公司把目標市場定位于亞洲是很有道理的。

    進一步從邏輯上講，亞洲民眾的收入在增長的同時有較高的經濟增長率。這使得更多的人有能力乘坐飛機，特別是在亞洲部分鐵路和公路基礎設施很薄弱的地區。亞航建立在如下的背景條件下：一個人口多，人口密度大的基地，人口流動越來越大和互聯網應用的廣泛普及。但是首要的是，亞航瞄準于一個不同的市場人群——那些渴望乘飛機旅行但又支付不起的人。亞航將目標定位于能夠支付得起低費用的大眾。

    (二) 先入優勢

    亞航的成功可以被歸功于一個明顯的因素——它在亞洲的先入優勢。亞航剛開始運營時，只有6%的馬來西亞人乘坐飛機(即馬來西亞總人口中的150萬人乘坐)。現在，市場已經增長到每年1200—1300萬名乘客，其中亞航穩占30%的國內市場份額。

    亞航是第一家把廉價航空概念介紹給大眾的公司。人們過去常常選擇公路、鐵路或其他交通工具；現在，他們乘坐飛機既節約了時間，也節省了費用。商務人士現在可以以低廉的費用攜同家庭成員一起旅行。現在一家人能支付得起一起乘機旅行，遠離家鄉的學生、背包徒步旅行者和其他人也能支付起飛機票。事實上，酒店行業也從越來越頻繁地乘坐亞航旅行的旅客上獲得收益。

    消費者對亞航有著深厚的感情。因為亞航承擔強勢競爭者的角色，費爾南德斯從自身做起，言而有信。費爾南德斯有時就是一個普通乘務員，以這種方式多接觸乘客并得到他們的反饋。

    當費爾南德斯偶爾出現在登機口時，乘客祝賀他航空公司的成功并感謝他降低飛行費用，使他們能夠乘坐飛機。費爾南德斯一直是一個親切的大眾人物，也收到過來自乘客的感謝信，信上講他們從來沒想到過他們也可以支付得起機票；他們可以帶著一家人度過一個獨特的假期。

    毫無疑問，托尼•費爾南德斯是重要人物，他影響和形成了政府的態度和對航空行業的思考，在東南亞國家以及東南亞國家之外發展業務。例如，在2003年，他忙著獲得馬來西亞前首相敦•馬哈蒂爾的支持，使其與臨近國家領導人溝通關于開放航空協議的發展。現在，例如泰國和印度尼西亞等國家對亞航和其他廉價航空公司提供著陸權。

    四、亞航如何繼續保持成功

    亞航經營基于以下關鍵策略：

    ● 只提供起碼必需品：亞航的收費遠遠低于其他經營商。亞航的目標客戶群是經常旅行的乘客積攢里程數用其換取免費機票或者能在休息室休息，來換取比那些通常提供等量相同服務的飛機低80%費用的人。

    沒有免費的飲料和餐點供應。取而代之的是，客戶在飛機上可以選擇購買食物和飲料。“特色點心”是一排美味的小點心和飲料，以確實能夠支付的價格專門為亞航的乘客所準備。

    ● 頻繁的航班：亞航高頻率的服務確保滿足顧客的方便。航線25分鐘一次快速周轉，在區域內更快，這使得飛機的利用率高，低成本和一流的飛機和員工生產率。

    ● 顧客便利：亞航提供便利的服務使旅行更輕松，讓顧客更能負擔得起。顧客可以通過以下一系列方式訂購機票。

    國內電話中心：2002年4月啟動，亞航的國內電話中心在雪蘭峨Kelana廣場，位于Kuala Lumpur(KL) 的外側。現在裝有180部電話線路為顧客提供便捷的電話訂購服務。該中心平均每天接到6000個電話。

    “無紙機票”服務：2002年4月18日啟動，這個概念補充了亞航的網絡訂購和電話中心服務。通過提供另一種低成本方式來發行打印機票。顧客再也不需要親歷購買機票的麻煩。

    簡單的支付渠道：與“易訂、易付、易飛”提議一致，2002年3月1日，亞航成為馬來西亞第一家顧客能夠用信用卡或在任何一個安聯銀行分行用現金支付電話訂購機票的航空公司。

    網上訂票：作為亞洲第一家在線航空公司，亞航在購買機票時提供了一項新的便利：訪問網站(www.airasia.com)。不需要電話，不需要排隊。自從2002年5月10日開通在線售便利票以來，亞航僅通過網絡銷售機票的總額達到223百萬零吉的記錄。

    訂票和售票處：在機場和市中心設有網點(為了顧客直接訂購的方便)。

    經過授權的旅行代理商：亞航也把一種直接的企業與企業間的電子商務引擎介紹給它的代理商。基于網絡的實施庫存訂票模式在亞洲是第一家，代理商通過一個實質上的亞航信用卡即時支付。即時支付是通過亞航戰略伙伴之一亞聯銀行發展起來的。

    ● 提高顧客服務：亞航一直在尋求改進服務和為顧客節約費用的渠道。亞航是亞洲第一家6種語言均可訪問的多語言版本網站——英語、巴哈薩語、馬來西亞語、日語、坦米爾語、泰語和印尼語。

    ● 成本控制：亞航認為：關于競爭，成本才是最大的競爭對手。主要靠短程航班，飛機利用率高，飛機上飲料和點心銷售，與其他公司合伙開拓市場，盡可能著陸二線機場，乘務員快速清潔飛機，飛機在機場快速周轉，這些方式維持低成本獲取利潤。

    ● 乘務員多重任務：相對于其他航空公司的飛機乘務員，亞航乘務員有額外的任務(例如清潔飛機)，不過他們可以在航班飛行中銷售餐飲來掙得傭金。有時候，飛行員幫助清潔飛機！托尼•費爾南德斯帶頭做榜樣，他偶爾會幫助乘客提供飲料服務和核對乘客。亞航的文化是不同的，并且正是這種“能做”的態度是成功的關鍵因素之一。

    ● 重視乘客安全：針對乘客對安全的擔心給予足夠重視。低成本運營使得乘客擔心安全問題，亞航強烈意識到乘客的這些憂慮，并盡力滿足當前和潛在乘客的要求。

    亞航的成本優惠策略在某種程度上是以飛機的安全為代價的，亞航的24架波音737-300完全符合國際航空安全條件，享有國際聲譽的馬來西亞民航部對其進行管理。2002年7月，亞航和通用電氣的飛機引擎部門達成了一項價值2千萬美元的協議，隨后與沃爾沃航空達成3百萬美元的飛機引擎和機件協議。亞航最近與ST宇航簽署700萬美元的協議，涉及支持提供工程零部件7年。

    五、品牌文化

    費爾南德斯的管理風格建立在打造強勢品牌文化的基礎上，并采用他自己獨特的方式。他強調部門與部門之間有著緊密聯系而不是相互區分的重要性。他解釋在航空業“飛行員認為他們是神，工程師認為他們是非常重要的人”。費爾南德斯使“自我主義”走投無路的方法是，讓每個地區的飛行員為工程師烹飪早餐以感謝他們對飛機的維修。

    亞航只有一個大的辦公室，因此行李員、乘務員、工程師、飛行員、管理者和其他的每個人不得不相互交流。這不僅引發了一些有趣的羅曼史，也產生一些不錯的想法，例如，工程師們有一個可以節約燃料成本但不能確定飛行員是否同意的想法。這就意味著告訴飛行員在起點可以用不同的方法飛行。費爾南德斯極力要求工程師與飛行員對話，這一觀點受到大家的贊同。并因此，亞航降低了20%的燃油成本。

    友好、幽默的乘務員

    亞航的理念是：飛行不僅僅能夠支付得起，同時也是有趣、快樂的體驗。這就是為什么亞航飛機上的乘務員具有友好和幽默的性格。費爾南德斯說他們不僅僅是漂亮和穿著整齊，同時也是思想者。“在高聳入云的飛機上，還有什么比全程用微笑服務，用小品和笑話讓乘客開懷大笑更好的方式呢？”費爾南德斯嘗試創建一種真正快樂的環境，每個人重視亞航事務。如果品牌被視為是一個綜合表達了價值和服務的有趣品牌，那么它是不可打敗的。

    費爾南德斯為幾乎每個人都提供了進入公司的機會。2004年年末我遇到他時，辦理飛機登記手續的助理員和一個會計師正在接受飛行員訓練。毫無疑問，這種創新的管理風格激勵員工并且使亞航關懷、歡樂和熱情的理念滲透到行業的每一個領域——從登機到到達目的地。

    六、亞航的核心：品牌價值

    公司如下描述其文化和品牌價值。

    亞航崛起的核心。

    安全： 我們承諾“安全第一”；遵守規章制度和保持一貫的高標準；確保員工和乘客的安全，絕對不能讓員工對安全掉以輕心。

    關懷： 保持與員工和旅客互敬的關系，以待已態度待人，爭取成為工作與公眾的典范。擔負起公司與個人共同成長的責任，珍惜每一位員工和乘客。

    歡樂：幽默意識與面帶笑容。由此乘客可以體驗到亞航獨特的風格和員工對工作表現出的創造與熱誠。將對旅客的消極感受轉化為積極感受，創造友善環境。

    熱情：熱衷于我們從事的事務。傳遞優秀企業文化。主動解決商業和運作中的問題，將勤補拙。優秀的合作團隊精神，解決障礙以提供更好的服務。

    誠實：誠信、信賴和互相尊重。時刻關注亞航。具備關于亞洲航空的知識，不斷自我提升。

    亞航經驗：我們獨特及恰到好處的服務。一種令人能留下持久印象的服務。一種含有歡樂、誠實、細心照顧、熱情、謙虛、安全、尊重和獨特風格的經歷。

    品牌個性焦點

    2005年，費爾南德斯說亞航集中關注的品牌個性特征是：

    ● 友好；

    ● 歡樂；

    ● 效率；

    ● 創新。

    七、傳播策略

    在品牌廣告方面，亞航的傳播策略一貫的是“低價”廣告。一直以來它的主要目的就是把品牌名稱與低價聯系在一起，為的是當人們想到亞航，就會想到低價。因此，廣告通常是戰術推動的，而且通常被創造性地完成。

    盡管到處可見亞航的廣告，亞航仍參與了許多與公眾相關的活動。費爾南德斯是關鍵人物，他頻繁出現在媒體上談論品牌及其價值的提升。他確保大眾看到品牌人性化的一面。他也持有這樣的觀點，就是內部傳播遠比外部宣傳重要，品牌及其策略首先推銷給公司員工。

    費爾南德斯使亞航品牌價值生動化的一個典型方法，是2005年2月公司的第26架波音737－300繪成圖案向公眾見面，大量員工的照片覆蓋在機身上。同時費爾南德斯說：“感謝和認可一家航空公司職員的方式，還有什么比使他們的面孔與飛機一起永恒更好的方式呢？”誰不想為像費爾南德斯這樣以品牌為方向的CEO工作呢？

    但亞航并不是一直都一帆風順的，嚴峻的商業問題一直在挑戰費爾南德斯和亞航。

    八、品牌成功面臨更多的挑戰

    上面我們已經談到一些被亞航征服的航空業的障礙。歐洲是一個大的單一的開放市場，不像亞洲那樣受一系列雙邊協議的限制。亞洲對低成本航空的開放僅僅處在初級階段。到目前為止，公司已經在泰國、印度尼西亞和菲律賓擁有著陸權。不過，解除管制卻在以非常緩慢的步伐進行。

    廉價航空最大的焦點是控制成本。隨著燃油價格上漲，亞航正盡力壓低成本上漲。其他可能對盈利產生影響的成本包括著陸費或機場停靠費和導航費。雖然盡可能地使用二線機場，但是在一些重要的目的地，例如曼谷、北京、香港、新加坡、首爾和上海等都沒有二線機場。這使得廉價航空非常困難。事實上，在其他一些城市，老機場只用于國內旅行。

    既然它的核心優惠之一就是價格，亞航必須尋找真正的降低成本的方法，而不是以犧牲乘客安全和乘務員的數量來達到降低成本的目的。2005年，亞航集中關注馬來西亞、泰國和印度尼西亞的經營，開發和聯系新的目的地，提供更高效率的服務。

    亞航走向大眾

    在亞航迄今為止的生命歷程中，取得的最卓越的成就可能是2004年11月22日作為一家上市公司成功上市。首次公開發行(IPO)的零售價最初被定在1.16零吉，低于1.40零吉的參考價格。但是，在馬來西亞布爾沙首次公開發行后，收盤后以相對于IPO零售價21％的增幅增長，達到1.40零吉，最高達到1.45零吉。這個價格使亞航的價值大約是2005年收益的21倍，高于吉隆坡股票市場價格的13倍。

    亞航執行董事卡瑪魯丁在首次公開發行時說，投資者不僅僅應該把亞航當作一家馬來西亞公司，也要當成一個地區增長的希望來看。馬來西亞安聯保險公司經理沖隨山(Chong Sui San)說：“任何計劃購買馬來西亞的投資者很可能購買一些亞航的股票。”

    由于走向大眾化，亞航被《歐萬利》民意投票授予“最佳新上市公司”第三名的榮譽。重要的是，《歐萬利》雜志同時授予亞航“航空公司和航空部門最佳管理公司”。在其“亞洲最佳管理公司”的民意投票中，分析員把亞航置于其他著名的品牌之前，例如維珍航空、新加坡航空和馬來西亞航空。

    歐萬利總經理西莫•布蘭迪(Simon Brady)說：在一個以挑戰而聞名的領域，亞航大膽、創新的管理能夠向顧客傳達優秀的企業文化，向股東傳達價值。費爾南德斯解釋說：它賦予我們可信度。我們將與先前的獲獎者例如國泰航空和新加坡航空一起努力達到這個目標。亞航贏得的榮譽在此不再一一贅述。

    九、發展前景

    雖然未來需要征服許多障礙，托尼•費爾南德斯是樂觀并且雄心勃勃——2005年客運量達到800萬人高于2004年的500萬人，并且購買80架新飛機為乘客服務。2004年12月16日，亞航宣布正式訂購40架空中客車320，再簽署另一份選擇性40架空客的購買權。這個訂單價值25億美元。是迄今為止亞洲航空公司最大的訂單。如果80架飛機全部被購買，總價值將達到50億美元。

    在決定亞航訂單時，由于乘客數不斷增長，為了彌補飛機不足的缺口，亞航迫切需要12架飛機。因此亞航很可能租賃一部分飛機直到亞航自己能夠提供飛機為止。首批購買的飛機將于2006年1月到達亞航，其余的39架5年之內陸續到達。空客公司提供重要的支持，包括飛行員、乘務員、工程師訓練以及培訓員工。同時，公司將繼續增加波音飛機，2004年年底有26架波音737-300飛機，預計到2005年10月達到36架。

    展望未來，即使有入境競爭亞航仍是樂觀的，公司已經確保飛往中國6個城市的權利。按照費爾南德斯的規劃，到2006年亞航將飛往越南、老撾和柬埔寨。

    先入者地位是戰略中絕對重要的一部分，它使得亞航的規模比其競爭者發展得更快。費爾南德斯說新艦隊使公司的乘客容量提高，每個座位的成本降低。這意味著亞航的價格“將降低”，這給這個成本最低的航空公司帶來更大的競爭優勢。

    到2005年8月止，有27家低成本、低費用的航空公司在東亞、東南亞和南亞成立經營，其中在東南亞超過10家。其中一些已經準備開始合并，例如惠旅航空(Valu Air)和捷星亞洲航空公司(JetStar Asia)合并，以獲得更大的市場份額和提高效率。

    (一) 航線繼續擴展

    比對手更快是亞航的品牌策略性之一，2005年焦點對準印度尼西亞(一個擁有大約2.3億人口的國家)，還包括越南和柬埔寨。有可能在印尼擴展新的航線。

    亞航持有AWAIR 49%的股份，AWAIR是一家私有的印尼航空公司。作為廉價航空公司，AWAIR重新營業，飛行從雅加達出發的國際國內航線。AWAIR已經有飛往印尼棉蘭和檳城的航線，正努力開發新加坡和雅加達之間的航線。

    亞航在泰國的合資企業(泰國亞洲航空公司)正在經營從澳門到曼谷的樞紐航線。在馬來西亞，亞航正期望在馬來西亞東部(婆羅洲)開啟新航線，包括吉晉—米日，古晉—哥打巴魯航線。

    亞航一直在尋找與大眾連接的方法。有時候這些方法打破慣例。例如，飛機開辟從吉隆坡飛到萬隆，從吉隆坡到臺灣和從吉隆坡到澳門。事實證明，這三條航線都極受歡迎。

    品牌確實以驚人的速度在“飛”。不過隨著競爭越來越有序，要了解品牌需要依賴什么來繼續生存和繁榮。費爾南德斯說亞航將關注于員工培訓，加強品質服務，也就是說給乘客一次精彩的品牌體驗！

    亞航的卓越成長反映了它作為地區強勢品牌的期望。作為地區低價航空最重要的航空公司之一，亞航是東盟的典型，它擁有豐富的企業文化和大量的資源。亞航將進一步致力于把低價旅行帶給東盟所有國家的人民，鼓勵和促進東盟國家之間的貿易和旅游。

    (二) 品牌優勢

    ● 先入優勢賦予其領先者的地位。

    ● 一流的品牌文化。

    ● 不斷發展的獨特的品牌使別人很難追隨。

    ● 魅力超凡的領導。

    (三) 品牌劣勢

    ● 目標定位于一些財力雄厚大公司的子公司(例如，與新加坡航空公司共同持股的老虎航空公司)。

    ● 依賴于維持成本的領導者地位。

    (四) 品牌架構

    企業品牌塑造。

    (五) 資料來源

    ● AirAsia head office.

    ● Cris Prystay, “Tune Air Founder Goes against the Odds to Establish a Low-cost Asian Airline,” Wall Street Journal, December 10,2001.

    ● Scott　Neuman , “Asia Takes to Cheaper Skies,” Far Eastern Economic Review, February 26 ,2004, p. 38.

    ● “Budget Travel—No Frills, Smaller Bills: Good News for Costsaving Travellers,” Far Eastern Economic Review, July 10,2003.

    ● B.K. Sidhu, “Bids Pour in as AirAsia Begins Book Building,” The Star ,Octobor 19,2004. pp.1,3.

    ● Nicholas Ionides, “Man of the Moment,” Airline Business Magazine (Kuala Lumpur), April 2004.

    ● “AirAsia to Focus on Indonesia ,Thailand and Indo-China,” The Star, January 20,2005.

    ● “AirAsia Named Best Managed Company in Euromoney Poll,” The Malay Mail, January 20,2005.

    ● “Malaysia Stock Market Welcomes AirAsia IPO ,”Financial Times, November 23,2004.

    ● “AirAsia Shares Jump 20% in Trading Debut,” Herald Tribune, November 23,2004.

    十、結束語

    先入優勢帶來市場控制權和持續領導者地位的優勢，即使面對新的競爭。在第3章中，你將會讀到關于公司必須怎樣再造自身以達到更為完美。