概述

    如果你已經做好一切事情，并且你的品牌處于領導者的地位，現在也絕不能放松，更不能妄自尊大，因為每一個處于領導地位的品牌，身邊都有一些挑戰者準備隨時取代它。品牌挑戰者在觀望、等待、學習。并不斷對領導品牌發起攻擊，因此，對于領導品牌來說，永遠都不能自我滿足，其基本原理我們即將在本章中闡述。

    不是任何品牌都能夠做到第一，因此選擇居于行業品牌第二或第三的地位，對企業來說仍是非常好的選擇，利潤也是十分可觀的。

    在汽車市場，現代汽車能夠在很短的時間，從幾乎沒有市場發展到一個成功的區域品牌，現在正進軍美國西部市場。憑借獨特的產品設計、高性價比和可靠性，現代汽車已經從過去大眾普遍認為質量低劣、價格低廉的品牌形象，成為擁有國際質量水準的代言人。例如，在2005年第一季度，現代汽車在全美質量排行榜中躍居第一位，然而前榜首梅塞德斯E系列卻跌至榜尾，致使戴姆勒-克萊斯勒遭遇了空前的財務和品牌形象危機。

    源自菲律賓的快樂蜂快餐連鎖(隸屬于永和大王餐飲有限公司)，發現海外市場具有極豐厚的潛在利潤，從而向海外市場擴張快速提升品牌的競爭力，但是它仍然了解，其對國內市場的理解是最透徹的，因此仍可以繼續領先于美國食品巨頭成為品牌的領導者。

    馬來西亞國家石油公司(Petronas)依靠全球的石油和天然氣獲得了巨大的收入。可是談到品牌，在馬來西亞以外的市場，它仍然扮演著一些領導品牌的挑戰者的角色，如英國石油公司(BP)、殼牌(SHELL)、埃克森美孚(EXXON-MOBIL)等。(關于馬來西亞國家石油公司的學習案例在第13章)

    未來對任何人來說都是樂觀的。但是它們能否使游戲升級呢？如果品牌挑戰者有成為國際品牌的雄心，那么就要成為自身領土上的品牌挑戰者。

    這一章節的兩個例子正是品牌之戰的典型案例，但又都是在尋求自身增長和獲取全球市場份額的途徑。海爾是源于中國的白色家電產品制造商，通過發展美國市場和勇于冒險而獲成功。而美國市場原來是由像惠而浦這樣的本地家電品牌占領的。海爾在美國實行填補市場縫隙及高定價戰略，瞄準了美國市場的空隙，并且必要地掩飾了產品的出產國家。

    阿聯酋聯合航空公司(Emirates)是一家成長很快并且擁有絕對競爭優勢的航空公司，已經參與各大國際航空公司的競爭，現階段已經滲入更多西方國家的市場。

    以上的兩個案例值得我們思考。品牌建設的關鍵是在與更大品牌的競爭中獲得并保持持續動力的。

    一、最初的路線

    我花費了大量的時間研究亞洲的企業，至今已超過18年。我常建議那些即將走向全球品牌競爭的亞洲企業，應首先在其國內市場取得領導地位，再成為地區的主導品牌，如果有必要的話，再去參與全球品牌競爭。這道理很簡單，幾個全球性的品牌都是先在本國市場成為第一；然后，再去研究全球市場。由于亞洲人口占了全球人口的一半左右，亞洲領導企業與那些很難深刻理解亞洲文化的西方企業相比，占領亞洲市場要相對容易得多；因為他們掌握的常規方式已經足夠。而最后，當企業已經擁有一定規模、產量和享譽國內的名氣和足夠的經驗，可以支撐品牌進入全球市場的時候，再實施全球化戰略，并努力使企業的品牌進軍世界前兩名或前三名的行列。

    與上述常規的發展方式相比，海爾作為中國頂尖的白色家電制造商，在全球化的過程中尋找到了自身的快速提升之道。當首席執行官張瑞敏接管了海爾這一毫無動力、產品質量低下的國有企業之后，加強對產品質量的重視程度，從而造就了現今中國白色家電市場領導者的海爾集團——大部分家用電器的市場份額從20%上升到70%，2002年全球銷售額達到85億美元。海爾在中國如此受歡迎，以至于只要看到海爾品牌，消費者就愿意購買。事實上，海爾洗衣機的生產成本比美國惠而浦品牌的相近型號成本還要高。

    根據歐睿國際咨詢機構(Euromonitor)報告顯示，2002年海爾被評為世界第五大大型廚房設備制造商，僅此一年，其全球市場份額就從3.2%上升到3.8%。海爾在超過100個國家和地區設有辦事處，2004年海爾的海外收入超過10億美元，而大部分來自海爾填補的縫隙市場。

    海爾通過與西方企業(如通用電氣和惠而浦)的競爭，已經成為全美第五大白色家電制造商，但是其品牌在亞洲并非家喻戶曉。質量方面毋庸置疑要強調，如果沒有一流的質量作為依托，沒有任何一個品牌可以生存，更何況在傳統上，亞洲企業從未進駐過這一地區。張瑞敏清楚意識到這一點，在20世紀80年代的時候，他曾經把員工召集到一起，將挑選出的有質量問題的冰箱用大錘砸碎，以此證明他的觀點——質量永遠是第一位。

    然而有人評論，海爾的產品質量仍有值得懷疑之處，其長遠發展也是問題。一些分析家認為，海爾沒有足夠的成本控制、產品監管、市場支配地位及銷售支持等體系，使其能夠與國外的競爭者競爭。

    二、原產國問題

    海爾在中國可能擁有牢不可破的品牌認知度，但是這種品牌認知在海外市場還能夠實現嗎？

    近些年，亞洲品牌要面臨的最嚴峻的問題就是海外消費者對其已形成的“價格低廉、質量低劣”的印象。這種認知很難被改變，日本品牌花費了30年的時間來改變這一印象，但是中國產品現在仍然被列在“質量低劣”的行列中——這正是海爾選擇以質量取勝的原因，這位首席執行官甚至將這場戰役打到了美國。

    三、海爾在美國的機會：海爾美國造

    海爾在國際市場上的戰略，沒有簡單地走低成本路線、直接把“中國制造”的產品出口到美國。海爾意識到，既然耐克這樣的品牌可以依靠其品牌影響力，在產品上貼有“中國制造”，那么海爾品牌是否也可以在美國國內制造呢？

    因此，海爾采取了與制造業的普遍情況相反的戰略——在美國制造海爾的產品。海爾集團在南卡羅來納的Camden購買了足夠的土地來建工廠，并投資了3000萬美元建成第一家冰箱分廠。這是所謂“品牌戰略管理”的重要部分，雖然提升了制造成本，但是為未來的進一步發展奠定基礎。這一地點現已擴建成為110畝地的美國工業園。這是非常明智的舉措，使海爾的產品可以貼上“美國制造”的標簽。

    說到對美國社會的貢獻，海爾(美國)的員工幾乎全部來自美國本土，為美國社會帶來了新的就業機會，而曾經一度中國企業常常被控告占去美國公民的就業機會。張瑞敏說，“與本土融合”對海爾來說至關重要。2001年，海爾集團被授予“社區貢獻獎”，并有道路被冠名為“海爾街”。海爾與美國本土的關系很融洽。

    四、創新與細分市場

    自從其品牌進入美國市場后，海爾集團某些產品種類的市場份額有所提高，以簡易冰箱為例，一年之內的增長幅度達到50%。這種簡易冰箱已經越來越多地在大學宿舍里使用，海爾成功捕捉了美國下一代人的品牌意識。海爾對不同細分市場的需求也很敏感，并且十分熱衷于給予客戶美學的附加價值。在美國引進的冷卻酒柜就是一個很好的例子——精密的煙灰色玻璃門，曲線形的柜身，輕柔的燈光，鉻制的架子。這是一個針對高端市場的產品，售價在400美金左右，并且成為知名雜志《國際酒類用品目錄》的封面圖片。這一創意很快就進入市場，一年之內就從產品的概念設計轉成現實產品并可供零售。更近一些的創新產品是啤酒自動售貨機，可以將生啤酒帶回家，還可以折疊起來作冰箱使用。

    海爾意識到價格戰的陷阱，因此極力避免以價格和促銷為競爭方式，而是聚焦于產品質量、設計及創新，從而滿足顧客的真正需求。因此，海爾在美國市場的產品包括：

    ● 儲酒室；

    ● 啤酒售賣機；

    ● 飲料中心；

    ● 移動電話；

    ● 自動售水機；

    ● 洗碗機；

    ● 冰箱及冰柜；

    ● 電風扇；

    ● 系列產品。

    所有產品都設計精良，并合理利用空間，從而為客戶創造最大的價值。

    五、戰略合作及組織結構

    海爾(美國)貿易公司一直致力于尋找可以提高其自身品牌認知度及信賴度的戰略合作伙伴，并且已經與沃爾瑪、勞氏、百思買、家德寶、歐迪辦公、塔吉特、山姆會員店、美伊娜多、百得寶、P.C.瑞查德、比杰斯、飛思以及布蘭德瑪等等成功建立了戰略合作關系，這些伙伴可以為其輸送部分產品系列，主要是小型冰箱及冰柜。海爾通過為零售商提供售后支持、存貨管理以及無差異的客戶服務，為其提供附加的價值。

    張瑞敏認為，海爾在市場及產品創新方面的投資是非常必要。“在這樣一個信息時代，只有能以最快速度滿足客戶需求的企業可以在競爭中取得勝利，因此海爾真誠地與任何可以提供信息及技術以滿足客戶需求的企業合作。”這就是驅使海爾與各大知名品牌合作的直接動力。如與愛立信的合作，是為了在海爾產品中應用其無線藍牙技術。

    進行產業聯盟使海爾得以進入一些有價值的研發基地，這正是海爾在現階段沒有的。隨著企業的持續創新，海爾每年有大約400種新產品進入市場，成敗率無處可知。曾經有人提出疑問，海爾是否可以保持與時代的變化同步？張瑞敏的回答是：“無論在哪里，我們的戰略都是用一種產品來打開市場，并隨之引進更多的產品系列。這種戰略幾乎在所有市場都取得成功。”他還提到，海爾采取縫隙市場營銷方式，在生產下一種產品之前，大概會生產30,000左右的部件。現在海爾擁有大約60種系列產品，并持續努力使其產品更能滿足大眾的需求。

    包括其海內外的資源，海爾現今已經有12個技術研究機構、48個研發中心、10個高級實驗室和6個設計中心。

    海爾積極地從其他公司的失敗品牌管理經驗中汲取教訓。日本公司在美國的運營都是設立全資子公司，直接由公司總部的執行官管理。但是張瑞敏先生有一套不同的理念，他意識到，中國員工與發達國家的同行相比還有很大差距，因此積極鼓勵外籍專家與中國本土經理人密切合作。

    海爾(美國)貿易公司是小部分美國投資者與海爾集團的合資企業，其中海爾掌握大部分股權。海爾母公司只在公司及品牌戰略問題上與美國的股東商討決策。美國股東更理解美國本土市場，負責公司的全方位運營，他們擁有很大的自治權，從而提高了決策的速度及靈活程度。根據海爾(美國)貿易公司總裁及首席執行官邁克爾?杰米爾(Michael Jemal)的說法，這是“開創品牌、建設品牌、創造市場的良機”。

    六、品牌文化

    當豐田公司旗下的雷克薩斯進入美國奢侈汽車市場的時候，在成立公司之前派出很多經理人到美國體驗家庭生活，以深入理解美國市場及消費者行為。并任命了日本籍的執行人員來運營公司。而張瑞敏先生卻采取了一條不同的路線。海爾美國公司的頂層經理人全部來自美國本土，從銷售、營銷、財務到產品的開發，有經驗的專家團隊都由邁克爾?杰米爾先生組建。

    品牌文化對海爾很重要。要成為海爾(美國)的員工，在入職之前都要參加一項長達40小時的培訓計劃。這項計劃重點強調團隊合作、安全意識以及產品質量的重要性；工廠的地板上有關于海爾歷史的紀念圖片，包括張瑞敏“大錘事件”的照片。一些員工可以獲得一次去中國旅行參觀的機會，以此使其深入了解中國的文化和海爾的價值觀，并稱其為“一生僅此一次”的難忘經歷。因此，海爾正努力締造著一種東西方完美融合的員工關系。

    七、發展前景

    海爾在13個國家擁有分公司，產品遠銷超過160個國家。現在已經擁有美國小型冰箱市場30%的市場份額。海爾品牌出現在電視機、空調、移動電話以及廚房系列產品乃至海爾兄弟的卡通片里面。金融服務類產品也已經提上日程。2000年時，海爾在美國的銷售額是2億美元，到2008年有望上升到10億美元。近期目標是在2005年底，海爾獲得美國標準型號冰箱市場份額的10%。張瑞敏的目標是在幾年之內使海爾成為全球500強企業。他還承認，海爾正在向耐克、戴爾等實力品牌學習，嘗試從國外購買零配件，來替代其自身生產制造大部分元件。

    海爾一直想要像豐田、索尼等亞洲企業一樣，成為全球性的品牌。在廚房設備制造市場，海爾僅次于惠而浦、伊萊克斯、通用電氣、博世(Bosch)和三星電子，排名第六位。聚焦于質量可以使海爾的品牌貼近其既定發展目標。但是品牌擴張的強大誘惑也會使海爾過度過快地多元化，例如，海爾嘗試向醫藥領域的擴張就不成功。然而，如果海爾可以在美國真正生存下去，并且不要試圖“滿足一切人的一切需要”而沖淡其品牌實力，那么一個全球性的品牌即將誕生。 至少海爾有激情——海爾(美國)總部在紐約市花費1500萬美元購買了海爾大廈，足以見得海爾集團在美國市場的進一步雄心。

    這只是正在建立品牌挑戰地位的其中一家中國企業。今后會有更多像張瑞敏先生這樣有雄心、有激情、有天賦的企業家在這個偉大的國家出現——管理著像海爾這樣的大型的跨國企業。中國已經加入WTO，可能正意味著西方企業在某些基礎商品的主導地位即將結束。

    (一) 品牌優勢

    ● 產品創新。

    ● 對市場新產品反應迅速。

    ● 富有激情的員工。

    ● 縫隙市場戰略。

    ● 在廉價產品領域的優勢(如為大學宿舍專供的冰箱)。

    ● 擁有轉移中國制造工廠的能力，可以避免“中國制造”的尷尬問題。

    (二) 品牌劣勢

    原產國問題。盡管其產品已經不在中國制造，并且在美國市場的銷售情況相對樂觀，在某種程度上，原產國問題仍然影響公眾對其產品的認知。

    ● 投入市場的產品質量的延續性仍然遭受懷疑。

    ● 要想真正在美國和其他西方市場取得成功，海爾將在日用消費品方面接受各品牌巨頭的挑戰——這與其縫隙市場的戰略相背離。一些觀察家懷疑海爾在全球實施此項戰略的能力。

    ● 世界頂級品牌現今在中國市場的份額開始提升，因此海爾為了在國內防守其市場地位，對美國市場的聚焦程度將有所降低。

    ● 大多數的設計工作仍然在中國完成。

    (三) 品牌架構

    海爾主要通過合作的方式來展示品牌，有些是通過股東的品牌組合構成(如海爾釀酒專家)，還有一大部分是通過產品標碼來表示的(如HSU-22CD03 空調產品)。