向智能轉型，企業面臨的挑戰不僅僅來自終端產品和制造技術——雖然這是長虹例往的強項。但是，在智能時代這些優勢勢必會被稀釋。

    智能市場首先的成功者，蘋果并不生產智能手機，或者其他智能設備。而制造蘋果手機的富士康卻并不是什么知名品牌：他僅僅是一個簡單的制造企業。雖然富士康也在謀求轉型，但是步履艱難。

    市場實踐說明，智能時代單純依靠廉價加工制造的模式已經很難樹立起有力的市場競爭力。雖然加工和制造依然是電子工業，尤其是智能電子工業最基礎的組成部分，但是以集成為中心的，容納了軟件、內容、商業模式等更廣泛內涵，涵蓋了研發、制造、營銷和服務各個環節的綜合競爭力正在變得更為重要。

    傳統產品下的企業，往往是一個或者多個，市場經濟活動環節的優勢力量的集中體。他不需要在每個方面都有涉獵和突破。以制造冰箱為例，國內很多二線品牌購買別人的壓縮機（可能是長虹華意壓縮的產品）、機殼、控制板，然后自己組裝。對于平板電視，二線企業多數連主板的自我設計能力都沒有，更談不到屏幕和芯片層次的技術。但是即便如此，這些企業在傳統產品市場依然可以獲得不錯的銷量和業績。

    為什么呢？

    因為，傳統產品只與上游器件緊密相連，下游只是一個簡單的銷售環節（甚至部分小品牌，連售后服務都敢省略）。企業只要搞定上游配件、中間組裝，下游銷售，就搞定了大部分問題。但是這種模式完全不適合智能產品。

    以長虹智能電視為例：它不僅是傳統顯示設備、聲音設備，更是半導體計算設備、網絡通信設備。智能電視的運行還需要眾多軟件的支持。這就使得產品的上游零組件變的異常復雜。這導致了復雜的企業上游研發、設計、采購、穩定性可靠性控制關系。這些方面的經營難度的增長，使得只有大型企業才能成為真正的智能市場的主宰者。

    更為重要的是，軟件產品的加入和更新，服務和內容型應用組件的加入，使得智能電視這類產品再也不能“沒有售后”。售后服務不僅僅再是產品質量或者故障問題的簡單解決者，同時更是產品后期應用的第一組織者。智能廠商必須擔當起“智能組織者”的角色。

    產品要互聯、內容要互通、應用要落到實處，所有新科技必須在消費者手里“有的放矢”。這就決定了制造眾多智能產品的長虹，必須首先是一家“智能型的企業”。智能商業模式、智能生態圈、面向智能需求的企業管理和運營組織。長虹需要革命、需要自我否定，更需要創新、換心。

    2005年5月20日，四川長虹網絡科技有限責任公司正式掛牌成立。網絡科技公司的成立是長虹發展史上的重要事件，該公司成為長虹業務部門第一次體制改革試點，是長虹體制和機制改革的探路先鋒。——長虹要上網，智能家電要上網，網絡技術不再是通信企業、或者IT企業的專利：因為長虹來了！

    但是，僅有網絡還不行，內容還是關鍵。而決定內容運行模式的則是軟件。前端程序開發、網游、APP商城、電信網絡、廣電網絡等的整合式運營，長虹在考慮的這些問題都是以前不曾有人考略過的。為此，僅長虹智能軟件開發團隊就已經超過2000人。長虹必須由原來的以電路、機芯、屏體為主的研發向以核心軟件為主的研發轉型。這種轉型不僅針對于電視這類率先智能化的產品，也包括冰箱、空調、洗衣機這類傳統家電。長虹要讓這些家電都可以與人交流、與其他家電交流，甚至與企業客戶產品售后服務部門的智能中心交流。