明基稱王只是一個開始。可以注意到國內投影市場的前五位品牌依然是以昔日的日系巨頭主導，在不同的階段至少擁有三到四個的位席。這樣的市場格局使得眾多其他品牌還擁有繼續上升，挑戰昔日巨頭，晉升三甲，甚至穩定冠軍的機會。

    明基登頂之后已經奠定國內投影市場進入一個全方位的薄利時代。即商務和教育市場實現這一轉折之后，09年萬元以下價位1080p高清投影機的出現使得家用市場亦開始接受“價格戰”的猛烈洗禮。不僅如此，在工程市場，明基、奧圖碼兩個臺系品牌也不甘寂寞，低價格的戰爭已經燒到了四千和五千流明產品的市場，并具有不斷向更高端市場延伸的趨勢。

    在這樣一個薄利的市場，品牌生存的能力將取決于兩個方面：第一，對薄利產業的適應能力；第二，則是企業的市場份額。適應薄利市場這是國內投影機品牌，包括臺系企業的強項。企業的市場份額則是源于企業努力爭取的結果。

    09年，日系巨頭表現出的青黃不接，甚至是退卻的態勢恰恰形成了臺系和國內品牌陣營快速崛起的機會，也將造就一批屬于未來的市場領導者。其中，宏碁品牌頗被看好。在國內市場明基雖然是投影機低價格普及風暴的領導者，在國際市場則是宏碁領到了這股潮流：歐美市場第二、亞太第一的品牌實力不容小看。更為重要的是作為全球第二大PC企業，宏碁的品牌美譽度則超過了明基。

    如果說臺系企業精于低成本和低利潤身存的精髓，那么宏碁則是將這一精髓運用到極致的企業。在全球PC市場的披荊斬棘足以證實宏碁的產業鏈成本和利潤的綜合控制能力。不僅如此，宏碁的企業文化中更擁有對規模的崇拜。宏碁創始人施振榮著名品牌公式中表明，品牌價值和品牌定位以及品牌影響力乘積成正比。其中，品牌影響力這個因素則于市場規模密切相關。以這樣的經營教條為企業理念的公司，宏碁投影機07年進入國內市場就不應是被看成會“偏安市場一隅”的品牌。

    帶著“大”戰略而來的分析可以為宏碁09年中國區人選變動所反映。來自宏碁大本營市場泛歐市場的IT產品經理空降中國區即表明宏碁對過去宏碁中國業績的不滿，有表明其對這一市場未來發展的期望和信心。在國內投影市場，宏碁的崛起可謂之奉天時：日系巨頭的跌落時機；得地利：宏碁擅長低價格市場、宏碁擁有品牌口碑優勢；有人和：目前宏碁的政策有利于其國內市場的快速崛起。

    臺系巨頭的威猛之勢雖然不可欺，但是國內大陸品牌的崛起實力也不容小看。雅圖作為一家已經多年立志帶領名族投影機品牌翻身的企業，終于等來了現在這樣一個充滿天時的機遇期。08年雅圖依靠在低價政府采購市場的成功參與，市場份額飛速上漲，成為國內投影市場一顆耀眼的明星。

    09年，雅圖跟渠道商再次進行戰略性的布局，簽約國內投影機市場第一大渠道品牌、國內IT產業第一分銷商神州數碼。作為國內投影機產業份額三分天下有其一的渠道商，對國內投影市場的規律把握和客戶資源能力都能力壓群雄。雅圖選擇神州數碼作為其渠道總代也顯示了雅圖決心挺進市場前沿的企業戰略。

    而在低價和薄利市場的適應能力上，雅圖更具有優勢，本土研發、本土制造、本土銷售，加上國內企業從來都是價格戰贏家的鐵律，我們不得不對雅圖品牌在國內投影機產業的快速上升“抱以期待”。

    第三個要談到在這場投影市場變革中崛起的品牌則不是一個具體的企業，包括國內品牌、臺系企業、韓系企業以及歐美企業在內的非日系投影機企業都有一個共同特點，那就是采用德州儀器的DLP投影技術。一定意義上，投影機產業進入薄利時代恰恰就是DLP技術打破了LCD技術陣營幾大品牌利益分成關系的結果。作為這一“破立”過程的核心力量，DLP的影響力理應上升。

    在低價格市場，DLP的市場份額接近八成以上，這一市場DLP的地位已經非常穩固。然而在高端商用和高端教育市場，3LCD的市場份額依然超越DLP不少，占據七成以上的新增市場，和八成以上的保有量市場。如何打破這一市場3LCD的強勢地位，成為了未來DLP陣營發展的最大瓶頸。

    然而，套用宏碁的品牌價值公式：品牌價值和品牌定位以及品牌影響力的乘積成正比，可以發現只要DLP產品的陣營不斷強壯，其品牌影響能力就早晚會深入到高端商務和教育這一LCD投影的核心市場。像宏碁這樣的全球強勢品牌，在幫助DLP深入高端市場的過程中力量會非常強大。未這一市場未來的格局極可能是DLP投影和大尺寸平板雙重競爭的趨勢。如果大尺寸平板能進一步削弱高端商用和教育市場在投影機產業中的地位，那么將顯著的增強DLP品牌在整個投影機產業的分量。

    “是非成敗轉頭空，青山依舊在”。今天的國內乃至國際投影市場正在上演著一場這樣的“巨變”盛宴。以上的猜測只是筆者一家之言。面對錯綜復雜的市場誰也不能預言未來到底如何。但是，作為投影機產業的最核心潮流“低價和薄利”必然是需要每個企業都認真對待的市場規律。