三年投影產業格局巨變帶來的“薄利”時代，誰是真正的受益者呢？定然是那些熟練低價格市場競爭的人。事實上，正是熟悉這一競爭策略的品牌在推動一個“薄利”的投影機產業時代的到來。這個群體的主要代表在國際上是宏碁（歐美市場第二，亞太第一投影品牌），國內則是明基：09年成功問鼎市場份額第一的寶座。

    臺灣IT業自代工興起。代工產業是規模利潤的產業，或者說是低利潤的產業。上游有著核心器件和技術廠商的擠壓，下面是訂單客戶對低成本毫無止境的追求。這種企業成長環境注定了臺系企業擁有壓榨干凈產品最后一滴利潤的能力，更是注定了這些企業“只要有利潤，無論多么低都能生存”的企業生存能力。

    作為投影市場的后來者，德州儀器的DLP有什么策略撬動3LCD即得的市場地位，其實并不用德州儀器自己擔心。以明基為代表的廠商們早已經有著他們的策略。全球電子和IT市場后來者挑戰前者的主要戰略無外乎是技術上的跨越或者是價格上的血戰。投影機產業能夠選擇的路則只有后者。依托臺灣電子制造業絕對成本的精確控制，明基在國內市場發起的低價格戰略并非是“一時的戰術”，而是真正的稱王之道——09年明基成功問鼎份額第一的寶座，就是這一策略成功最好的證據。

    明基投影能夠成功的要素非常多。第一個則是存在確切的低價市場需求。就像中小企業是解決社會就業最核心的力量一樣，中小企業也是消耗辦公產品的最大市場；就像小學生永遠比大學生多一樣，普教市場永遠是消耗教學設備的最大市場：投影機的應用是面向畫面觀眾的，那么也就是哪里的人越多、觀眾越多市場需求也就越大。

    中小企業和普教市場，一副非常美好的投影機“大市場”的畫卷。不過在吞下這塊蛋糕之前，企業必須先認識到該領域的消費也是對“成本”尤其是一次性購買成本最“在意”的市場。在三四年前，大多數投影機價格都是萬元以上、甚至幾萬元的時候，明基意識到了只要價格能夠下降，那么市場就會有增量。雖然在既有市場自己不具有挑戰日系傳統巨頭的優勢，但是在新增市場則未必。

    于是一場以拓展中小企業市場為名，更以打敗日系巨頭為目的的“明基”投影戰爭正式上演。今天無從考察，明基在制定價格戰政策的時候是不是已經具有了如此前瞻的市場目的，但是以今天的結局來看，我們完全可以認為明基是“三思而后行”，制訂了周密的方案才開始行動的。

    “將售價壓的比昔日的利潤還低”。明基依靠這一政策徹底打敗了那些不適用“薄利”產品市場運營的品牌。06、07、08年，三年雖然國內投影機市場銷售額幾乎零增長，市場利潤總和下降到了歷史最低點，但是依然快速增長的市場總量卻使明基成為了國內投影第一品牌，并成功分到了一塊份額不小的利潤蛋糕。

    雖然明基09年的份額第一，少不了金融危機的幫忙，也少不了平板在高端商務和教育大屏顯示應用市場對日系巨頭形成的市場壓力。但是，本質上體現的則是明基對薄利產業的出奇的適應力和操縱能力，是明基產品策略對“大眾胃口”的成功把握。