國際化方向沒有錯

    HBRC：作為開展國際化并購較早的中國企業之一，TCL近10年的國際化實踐是如何計劃的？

    李東生：中國加入世界貿易組織（WTO）后，我們在國內面臨的競爭，在某種意義上來講已經是全球化的競爭，這就迫使中國企業必須加快全球化布局，否則只以中國市場去和一個全球性的公司競爭，肯定會很被動。

    現在看來，當時這個判斷是對的。在那種壓力之下，我們必須加快國際化進程，所以在2004年我們并購了湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務。

    HBRC：這兩大并購引人注目，當時TCL主要出于什么考量？

    李東生：從戰略上來講，這兩個并購能達到三個目的：一是能夠延伸我們的市場。湯姆遜的彩電業務、阿爾卡特的手機業務，它們主要的優勢在歐美。當時湯姆遜在歐洲和北美的銷售量加起來占了其業務量的90%，而我們當時的彩電業務，在這兩個地方是空白的。手機業務，當時阿爾卡特在拉美的市場剛剛起來，其市場主要在歐洲，而我們在歐洲也是空白的。通過并購，這兩塊業務能快速進入歐美市場。第二目的是想通過并購，取得相關的專利技術，當時不管阿爾卡特還是湯姆遜，技術能力都比我們積累得要深。第三是我們希望做一個產業的全球布局。

    HBRC：那么你們的預期目的達到了嗎？現在對當初的并購是不是需要重新評價？

    李東生：這三個目標，不同程度地達到了，但沒有完全達到。并購后的經營業績，和預期確實有差距，代價比預想的要大。但是我們站住了腳，整體上提高了抗風險能力。現在我們在全球彩電的市場份額已升到第三位。之所以在全球能夠取得比較領先，關鍵是我們的海外業務增長明顯，比國內同行要有優勢。

    這幾年，全球通信產業經歷了一次大調整，國內最先生產手機的那一撥企業基本上退出了。這次調整對我們的國內市場影響很大，如果沒有上述跨國并購， TCL的手機業務恐怕也守不住。

    正是有了“外援”，從2007年開始，我們的手機就不虧損了，利潤雖不高，但一直能往前走，到2011年，利潤達6億多元，這全部是靠海外業務賺的錢。

    HBRC：在國際化進程中，TCL遇到不少問題，受到很多非議，靠什么堅持到現在？

    李東生：首先，像這種國際并購是沒有回頭路的。就像打仗，沒有決定之前，可以有很多調整，一旦作出決定，就不能考慮撤退，只能往前打，沒有別的路。

    在2005、2006年連續虧損的那段時間，壓力很大，但當時我有一個信念：中國企業國際化方向肯定沒錯。至于選擇什么樣的方式，是并購的方式，還是打陣地戰一步一步往前推的方式，每個企業要根據自身情況來判斷和選擇。

    并購之后，要實現自己的戰略目標，過程可能會比你預期的要長，代價會比你預期的要大，但只要能最后實現，就是勝利。

    我還記得，在2006、2007年的時候，很多人已經給我們“蓋棺論定”，給我們開“追悼會”了，說這個項目做砸了，教訓如何。當時我就認為，講多了沒用，這兩個項目確實沒有做到預期的好，但并未失敗。到2007年，我們實現整體扭虧，但之后兩年依然很艱難，到2010年后公司才慢慢進入穩定的恢復發展狀態。

    因此，堅定的信念很重要。做企業，有時感到真是沒出路了，但多年實踐讓我認識到，你自己有信心堅持，別人是很難打敗你的，你堅持得住，就有機會，如果自己先垮了，那機會就沒有了。

    HBRC：在共識達成之前，是團隊給了你堅持的信心，還是你給了團隊堅持的信心？

    李東生：這是相互的，因為我也是團隊的一分子，當然在這個團隊當中，我是核心，是靈魂，我自己首先要有堅定的信念。同事們也給了我非常大的鼓勵和幫助，如果我繼續閉著門想，恐怕也想不出辦法來，更走不出來。

    HBRC：在此過程中，你懷疑過自己嗎？

    李東生：我曾懷疑過，沮喪過，也動搖過，否則我也不會在那段時間瘦了20多斤。因為此前，我雖有過困難、挫折，但從來沒有打過那么大的敗仗。突然出現這么大的虧損，我確實開始懷疑自己的決策是不是對的，懷疑自己是不是能夠領導這樣一家企業。但是，在實現從中國企業向全球企業轉型這一點上，我從來沒有放棄過。