TCL始終堅持和不斷變革

    中國改革開放30多年來，在同時代的企業家群落中，還奮戰在一線的已經為數不多，TCL集團有限公司董事長兼總裁李東生，即是其中一位。他今年56歲，入行28年，談及起落成敗和未來，其激情和理想主義色彩依然可見。

    相對于言必談戰略并緊跟管理新概念的一些中國企業家，李東生更關注實戰和經驗總結。在越來越時興的外部戰略咨詢導入方面，TCL也遲于許多知名的中國企業。這種本土草根性，對于不斷國際化的TCL而言，亦是一把雙刃劍：它表明TCL扎根中國大市場鞏固生存基礎的天性，亦可部分解釋其全球拓展所經歷的種種曲折。

    有人認為李東生是一員福將，近30年來經歷無數風浪，至今屹立不倒。但他愿意把TCL今天的一切，歸結為始終堅持和不斷變革。

    每位企業家存活壯大的基因和方式都有所不同，李東生對堅持的強調，自有其特別含義。幾年前，外界針對其湯姆遜、阿爾卡特并購案的麻煩，不斷唱衰TCL，甚至為他退位開始倒計時，他以極大的隱忍堅持了下來，并在數年沉浮之后宣布“鷹的重生”。

    回頭去看，李東生稱，沒有當年兩大跨國并購，TCL的彩電和手機業務未必能堅持到現在，也不會有如今的業績，更不會有目前國際化的TCL。來自行業第三方機構DisplaySearch的數據顯示：2012年TCL的彩電出貨量全球第三，手機出貨量全球第七，在高度競爭的電子產品領域，TCL這兩項排名頗為難得，國際化戰略在其中顯然功不可沒。

    更冷靜的觀察則認為，李東生帶領TCL走到今天，除了自身的堅持和努力，更與這個轉型的時代緊密相關。從中國過去30多年的企業發展生態和市場特點分析，這是一個商業的好時代，中國市場處于歷史性的爆炸式增長階段，全球市場經歷空前的一體化融合，李東生這一代企業家的成長壯大因此有了強大的依托，而這同時也給了他們在開拓中試錯和重生的緩沖機會。

    當然，商業之外，李東生從一開始就為TCL建立了良好的政府關系，并通過對政商資源的巧妙整合和合理運用，為TCL的發展奠定了堅實基礎，使TCL在遇到麻煩的時候，避開了很多異常因素的干擾。

    正是在這樣一個容量不斷擴張的全球化市場里，加上李東生對中國社會生態的深刻體察，使TCL獲得了這個時代給予的充分支持和足夠寬容。

    否則，即使在數年之后再看，TCL當初決策上的一些失誤，也可能就自我葬送掉了。一個例子是，李東生在收購湯姆遜和阿爾卡特時，仍然延續著傳統彩電行業的發展路徑，并沒有想到會如此迅速地遭遇數字電視技術與智能手機的顛覆性挑戰，否則一切決策都會推倒重來。

    幸運的是，中國仍然處于城鄉兩個市場、東中西部不同區域的協調發展過程之中，相關多層次市場的多樣化需求，使得中國整體產業和市場的巨變，事實上要落后于國外發達市場三至五年，這種市場時間差，給了李東生以及整個中國電子消費產業一個寶貴的緩沖機會，因此TCL并不順利的國際化并購，可以在隨后的產業升級中得以逐步消化。

    但形勢終究在變化，電子產品爆炸式增長正在接近尾聲，國內外市場時間差正在快速縮小，整個電子產品行業面臨劇烈變革，特別是IT和互聯網對彩電及智能手機領域的滲透，已經把傳統彩電企業逼到死角，這個領域不再遵循家電行業的老規則，而是遵循英特爾前CEO格魯夫所稱的“十倍速驅動”：任何一個技術突破或者商業模式改變，對行業的沖擊都是“十倍速”。

    所以，暫時樂觀的銷售數據，并不代表TCL擁有可靠的未來�；蛟S，IT技術與內容，甚至基于IT技術的新商業模式，才是智能電視產業的發展方向。而這一切，包括國際化進程中的管理難題以及今年剛剛見到曙光的8.5代華星光電項目，對于宣布重生的TCL來說，仍是不確定的挑戰。

TCL國際化方向沒有錯

    國際化方向沒有錯

    HBRC：作為開展國際化并購較早的中國企業之一，TCL近10年的國際化實踐是如何計劃的？

    李東生：中國加入世界貿易組織（WTO）后，我們在國內面臨的競爭，在某種意義上來講已經是全球化的競爭，這就迫使中國企業必須加快全球化布局，否則只以中國市場去和一個全球性的公司競爭，肯定會很被動。

    現在看來，當時這個判斷是對的。在那種壓力之下，我們必須加快國際化進程，所以在2004年我們并購了湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務。

    HBRC：這兩大并購引人注目，當時TCL主要出于什么考量？

    李東生：從戰略上來講，這兩個并購能達到三個目的：一是能夠延伸我們的市場。湯姆遜的彩電業務、阿爾卡特的手機業務，它們主要的優勢在歐美。當時湯姆遜在歐洲和北美的銷售量加起來占了其業務量的90%，而我們當時的彩電業務，在這兩個地方是空白的。手機業務，當時阿爾卡特在拉美的市場剛剛起來，其市場主要在歐洲，而我們在歐洲也是空白的。通過并購，這兩塊業務能快速進入歐美市場。第二目的是想通過并購，取得相關的專利技術，當時不管阿爾卡特還是湯姆遜，技術能力都比我們積累得要深。第三是我們希望做一個產業的全球布局。

    HBRC：那么你們的預期目的達到了嗎？現在對當初的并購是不是需要重新評價？

    李東生：這三個目標，不同程度地達到了，但沒有完全達到。并購后的經營業績，和預期確實有差距，代價比預想的要大。但是我們站住了腳，整體上提高了抗風險能力�，F在我們在全球彩電的市場份額已升到第三位。之所以在全球能夠取得比較領先，關鍵是我們的海外業務增長明顯，比國內同行要有優勢。

    這幾年，全球通信產業經歷了一次大調整，國內最先生產手機的那一撥企業基本上退出了。這次調整對我們的國內市場影響很大，如果沒有上述跨國并購， TCL的手機業務恐怕也守不住。

    正是有了“外援”，從2007年開始，我們的手機就不虧損了，利潤雖不高，但一直能往前走，到2011年，利潤達6億多元，這全部是靠海外業務賺的錢。

    HBRC：在國際化進程中，TCL遇到不少問題，受到很多非議，靠什么堅持到現在？

    李東生：首先，像這種國際并購是沒有回頭路的。就像打仗，沒有決定之前，可以有很多調整，一旦作出決定，就不能考慮撤退，只能往前打，沒有別的路。

    在2005、2006年連續虧損的那段時間，壓力很大，但當時我有一個信念：中國企業國際化方向肯定沒錯。至于選擇什么樣的方式，是并購的方式，還是打陣地戰一步一步往前推的方式，每個企業要根據自身情況來判斷和選擇。

    并購之后，要實現自己的戰略目標，過程可能會比你預期的要長，代價會比你預期的要大，但只要能最后實現，就是勝利。

    我還記得，在2006、2007年的時候，很多人已經給我們“蓋棺論定”，給我們開“追悼會”了，說這個項目做砸了，教訓如何。當時我就認為，講多了沒用，這兩個項目確實沒有做到預期的好，但并未失敗。到2007年，我們實現整體扭虧，但之后兩年依然很艱難，到2010年后公司才慢慢進入穩定的恢復發展狀態。

    因此，堅定的信念很重要。做企業，有時感到真是沒出路了，但多年實踐讓我認識到，你自己有信心堅持，別人是很難打敗你的，你堅持得住，就有機會，如果自己先垮了，那機會就沒有了。

    HBRC：在共識達成之前，是團隊給了你堅持的信心，還是你給了團隊堅持的信心？

    李東生：這是相互的，因為我也是團隊的一分子，當然在這個團隊當中，我是核心，是靈魂，我自己首先要有堅定的信念。同事們也給了我非常大的鼓勵和幫助，如果我繼續閉著門想，恐怕也想不出辦法來，更走不出來。

    HBRC：在此過程中，你懷疑過自己嗎？

    李東生：我曾懷疑過，沮喪過，也動搖過，否則我也不會在那段時間瘦了20多斤。因為此前，我雖有過困難、挫折，但從來沒有打過那么大的敗仗。突然出現這么大的虧損，我確實開始懷疑自己的決策是不是對的，懷疑自己是不是能夠領導這樣一家企業。但是，在實現從中國企業向全球企業轉型這一點上，我從來沒有放棄過。

打造全產業鏈，重構商業模式

    打造全產業鏈，重構商業模式

    HBRC：在國際化進程中， TCL的業務也在往產業融合的方向發展，試圖打造全產業鏈并重構商業模式。你們重構商業模式有點像蘋果，進入內容領域；打造全產業鏈則往上游面板切入，這又有點像三星。TCL究竟會如何選擇未來的發展戰略？

    李東生：不能這樣講，我們真的還沒有達到這個能力。蘋果對整個產業鏈的打造，是革命性的，別人在努力學它，但中國企業目前還不具備學蘋果的條件。比如說，中國對內容的服務是嚴格管制的，包括蘋果那種方式，它在中國也不完全好使，現在我們在努力借鑒這種做法，希望能在智能電視、智能手機方面提供一些個性化服務，通過這種智能產品，和云計算、高速互聯網技術進行一種融合，能夠創新一種產品和業務模式，而上游的業務模式，在目前中國，我認為還得和相關龍頭企業合作。

    手機這一塊，我們會加強和內容服務商、電信運營商方面的合作，來創新產品和提升產品的價值。在智能電視領域，目前為止這種服務在中國是有管制的，但和這一塊相關的應用服務，我們是走在前面的。未來智能電視的發展，可能會像手機那樣創造出一個巨大的商機，當然這要看有關部門對相關行業如何引導和管理。

    HBRC：對TCL來說，機會點在哪里？

    李東生：如果智能電視領域能夠提升，它的價值就會比普通的電視產品大很多。此外，我們有可能參與上游一些服務項目，因為智能電視和電腦有所不同，很多服務必須要用一個中間件，只有深度參與，才有利于產品的推廣。上游的各項服務，有哪些我們可以參與的，我們會去論證，去尋找機會�，F在用得比較多的是電視廣播以外的視頻服務，此外還有很多東西可以開發，比如公共服務、教育服務，都是潛在的機會。

    HBRC：對行業來說，有沒有一種危機：傳統彩電廠商變成硬件提供商，無法適應未來競爭？

    李東生：這并不是危機，你是硬件提供商，這就是你能掌握客戶的一個基本點。智能電視和電腦不同，電腦制造商賣給用戶之后，用戶用這個電腦干什么，廠商是沒影響力的，但是智能電視不一樣，用戶買了智能電視，廠商可以給他很大的影響，因為你可以把你的應用預裝在電視機里，用戶可以再行選擇。

    在智能電視應用方面，由于我們有現成的用戶，和那些做盒子的廠商去競爭，應該更有優勢。當然，我們要把這個優勢充分發揮，就需要在產品的技術創新和上下游應用的聯盟方面做得更好。

    HBRC：面對這些正在到來的變革，TCL是否已有所準備？

    李東生：我們當然有準備了，“歡網”是國內電視市場上做得最早的，接下來你會看到，我們還會有其他一些行動。

    HBRC：歡網是你們和同行長虹合作的，以前家電行業動輒打價格戰，現在同行之間卻變成了競合關系。TCL也和其他一些公司成立了“中智聯盟”。這樣做出于什么考慮？

    李東生：當時我們一開始合作，是用在互聯網電視方面，這種應用一定是基于更大的用戶群，這樣競爭優勢才會體現出來，所以我們和長虹以及海信建立了不同的產業聯盟。而這個產業聯盟的市場份額越大，這些應用推廣起來效果就越明顯。

    現在證明，這種思路也是對的。智能電視要形成一個產業生態，建立起相應的商業模式，靠一個企業是很難的。從終端來講，要有更多終端產品的加盟，這樣可以保證它有更大的用戶群；從產業鏈整合來看，要有各種各樣的運營商、服務商來提供這些內容的整合支持，這個商業模式才有可能成功。

    HBRC：如果重構商業模式，是不是意味著重新定義彩電行業？

    李東生：其實有些問題，不需要說得那么絕對。我是做工業的，觀點比較嚴謹一點，不會像做IT的動不動就放衛星。

    簡單講，這個產業需要有硬件制造廠商，因為最終所有的服務都要通過一個硬件產品來體現。當然由于智能化技術的發展，這個硬件產品配合高速互聯網和云計算技術，智能化技術又支持了多屏互動，支持了智慧小區、智慧城市等應用，產品就從一個單純的電視接收機，變成一個智能終端，而且可能變成一個更大的智能生態系統的一部分。但不論產品形態怎么變，最終還是需要有一個終端產品，需要有硬件制造商這樣一個角色。

    現在有人做一個盒子來配電視機，這可能還會有一點市場，但從智能電視來講，主流市場應該是把這個盒子做到智能電視里去。特別是在增量市場，可能更多用戶愿意選擇智能電視，而不是買一臺顯示屏，再加一個盒子。

    一定程度上，智能電視的出現，改變了電視產業的生態，原來你賣一個產品給客戶，基本上就終結了，頂多還有一點售后服務�，F在就不同了，通過智能電視，廠商預裝了很多服務，用戶首先選的可能就是廠商推薦的服務，接著用戶還能夠得到其他服務。廠商也可以參與到給用戶提供服務的業務上去，空間很大。

導入戰略管理，重在創新謀變

    導入戰略管理，重在創新謀變

    HBRC：這幾年，電子行業變化很快，不確定性也很大，身處如此變動時代，你思考得最多的問題是什么？

    李東生：最近思考最多的是公司中長期戰略。過去幾年，全球經濟動蕩引發了整個經濟結構的調整，給中國經濟和中國企業帶來了一些新的挑戰。作為中國企業，我們的發展戰略相應也需要作出一些調整。如何能夠適應這一輪變化，如何能夠把握機遇、克服困難，保持公司持續成長，這是在企業管理中面臨的最重要的問題。

    HBRC：對于這些重要問題，TCL是否找到了合適的解決方案？

    李東生：戰略規劃我們已經有了，去年初提出的新10年規劃，已經把目標明確了。我們要成為一個全球領先的電子產業集團，主要產品要進入全球同行前列，綜合實力要進入世界500強，這是我們未來10年的戰略目標。如何實現這個戰略目標，很多問題我們還在邊干邊研究，邊優化調整。

    HBRC：面對新形勢，你們在管理上與過去10年將有何不同？

    李東生：在過去10年，TCL從一個中國企業，逐步成為一個有競爭力的跨國企業。在此過程中，我們的內部管理也發生了一些變化。10多年前，TCL開始引入績效管理、引入KPI；差不多10年前，TCL開始導入全面預算管理，逐步做到在每年年底之前，完成對下一年經營預算、經營資源配置、經營目標確立，以及績效指標的確定等。

    這10年我們導入全面預算管理之后，企業的管理能力明顯提升，預算準確度也逐步提高。但是，TCL仍處在一個從中國企業向全球企業轉型的過程中，在全面預算管理的基礎上，可能還要更加系統地導入企業戰略規劃管理，不僅考慮一、兩年以后的事情，更要考慮三、五年，甚至更長遠的事情。所以我最近想導入外部專業機構，幫我們提升戰略規劃能力，讓團隊能夠更加熟練地掌握一些適合我們的管理工具。

    HBRC：實現新10年戰略規劃， TCL必須進行的戰略轉型重點在哪里？

    李東生：不管是基于應對外部環境的需求，還是基于自身發展壯大的需求，在TCL新10年的戰略轉型方面，我認為應該“三箭齊發”：

    第一是“國際化”，要有國際化的眼光和思維、國際化的戰略和布局、國際化的經營與品質。我們要借歐美企業全球話語權逐漸沒落的機會，提升中國工業及企業在歐美等市場的品牌影響力；同時要借“中國影響力”的提升，搶占新興市場份額，為未來發展做好鋪墊。

    1998年，我們進入越南，便開始在這方面布局。雖然中途有過波折，但截至目前，我們在東南亞、歐美、南美等地區均占有了良好的市場，不僅有完善的銷售渠道，有的還設立了研發或服務中心。這些市場不僅推動了TCL的發展，也能夠幫助我們應對市場變化。

    第二是不斷創新。發展的本質是創新，競爭的根本也是創新。不斷創新是企業保持活力和動力的源泉，也是企業進入資本密集型、技術密集型領域的基本保障，特別是在危機四伏的市場環境中，企業內功的強化和抗風險能力的增強，必須通過創新來完成。

    目前很多消費者已進入二次、三次購買電子產品的成熟階段，口味越來越挑剔，常規產品的利潤已經像刀片一樣薄。這就要求我們在技術、產品和服務上不斷創新，滿足消費者需求。

    第三是要加快轉型升級。首先要加快核心領域的升級，貫通產業鏈規模力量，把全球性的危機作為優化資源配置的機會，解決制約企業競爭力的結構性問題，占據產業鏈高端；還要加快商業模式升級，找到云時代的生存法則，形成新型支柱產業，實現產業鏈生態循環，更要善于抓住消費爆炸性成長和互聯網革命相結合的重要機遇，尋求商業模式突破和服務經濟高速成長。

    HBRC：戰略轉型從不輕松，你們的轉型難點何在？

    李東生：難點的確不少，新10年我們戰略轉型的主要難點有三：

    第一，伴隨經濟全球化，我們面臨著經濟增速放緩、市場需求不旺的壓力，競爭復雜化，對手和社會文化多元化，經營風險增加，產業結構調整更帶來嚴峻挑戰。這也是中國企業必須面對的現實難點。

    第二，無論是國際化、持續創新、還是加快轉型升級，都需要政策法規指導以及相關資金和政策支持，政府能否更好發揮職能、營造寬松環境、設立稅收及融資優惠政策、提供創新獎勵及補貼措施等，對我們的戰略轉型也有著巨大影響。

    第三，2011年8月我們公布了基于“三個能力”的立體價值戰略模型，分別代表工業能力、技術創新能力和全球化運營能力，這是我們在新時期發展的“戰略航海圖”。從今年開始，我們進一步將品牌向“年輕化、時尚化、國際化”方向延展，把核心受眾定位于80后、90后群體。這是伴隨著國際化步伐的深入，在消費群體及市場環境變化的背景下，我們作出的重大戰略、尤其是品牌戰略調整。

不斷變革，向三星學習

    不斷變革，向三星學習

    HBRC：你曾寫過一個“鷹的重生”的故事，不斷變革，自我顛覆，似乎成為你們這些年的常態。

    李東生：任何一個企業在發展、成長中都會經歷這樣的階段，因為發展需要不斷突破成長瓶頸。三星這幾年的發展在這方面就做得非常成功，李健熙有一句很著名的話：企業一定要不斷變革，除了老婆孩子什么都要變。

    TCL在1998年系統提出經營變革、管理創新的觀念之后，我一直堅持這種企業管理的觀念。如何才能自我超越，如何不斷克服發展的瓶頸，并在一次次的循環中，使企業的能力、團隊的能力、自身的能力不斷得到提升。當然這樣做是很累的，但一定要保持一種拼勁，做企業就是這樣，逆水行舟，不進則退。

    HBRC：那么，應該怎么把握變革的節奏？什么時候需要變革，什么時候不需要變革？

    李東生：你可以去看一下三星李健熙關于變革的一些說法。其實很簡單，作為每一級的管理者都要假定，現在的工作不會是完美的，一定還有更好的方法可以做得更好，管理者一定要有這種心態，評估自己做的每一項工作，時常提醒自己：下一個瓶頸在哪里？下一個短板在哪里？如何加強這一塊？所以企業改革是一個持續的過程，什么時候都需要。

    HBRC：你多次提到三星，和不少中國企業一樣，TCL也將三星定為學習標桿，為何要學三星？

    李東生：對于外部的成功案例，我們一直都有借鑒，之前我們曾學過松下、索尼。這幾年，三星確實是一個最成功的電子企業，所以在今年的戰略規劃當中，我們提出要更多地研究三星。因為三星雖然在規模上比我們大得多，競爭力也強很多，但是我們的業務結構比較相像，所以我們希望更好地借鑒三星的這些成功做法。

    HBRC：三星在哪些方面對TCL啟發比較大，你們最想學它什么？

    李東生：三星有三個方面做得很出色：第一是三星的國際化，通過堅持不懈的國際化，其業務結構在全球的布局比較均衡，它不只在歐美等大的市場做得很成功，在新興市場也是如此。

    第二，三星在企業核心能力提升方面非常值得借鑒。一是它的產品創新能力， 10年前三星的產品定位比日系品牌要低，索尼、松下的產品都比它貴。到今天，三星的產品定位已經比頂級的日本品牌還要略高一點。

    第三，三星的品牌和渠道能力以及工業能力都在快速提升，它和蘋果不一樣，蘋果更多的是在產品的設計、服務以及整個產業鏈、業務鏈的打造方面有突破，三星連工業這一塊也做了，也有自己的核心零件（面板、芯片等），它不單是全球最大的智能手機廠商、最大的彩電廠商、智能電視廠商，也是全球最大的液晶面板企業、半導體企業、芯片企業。

    去年我參加一個論壇，那時蘋果還非常厲害，股價也是最高，我當時說，從中長期來看，三星超越蘋果的可能性，遠大于蘋果能保持這種優勢的可能性。

    HBRC：剛才你提到，TCL以前學習過松下、索尼的管理，但你曾總結說，正是管理過度導致了日本企業的衰落。

    李東生：管理過度，不是我講的，是外界對日本管理的一些評論。我是說，現在日本企業的決策效率比較低，這是日本企業和韓國企業的一個差別。

    你看三星，雖然其規模比日本企業還要大，但是三星要決定一個事情，速度比日本企業快很多。日本企業為什么決策慢？因為它的流程比較多，控制的結點比較多，我認為這是一種管理過度的表現。

    而要提高決策效率，一定要簡化流程。理論上講，控制點更多的流程，能夠更好防止風險，但是，這樣速度就會被犧牲掉，而且流程容易變成一種習慣，甚至可能變成一種官僚主義，這樣反而不能真正幫助你控制風險。

保持企業家精神

    保持企業家精神

    HBRC：TCL不但要繼續國際化，還要面對整個業態的轉型，這種復雜背景下，領導TCL向前走的關鍵要素是什么？作為管理者，你的瓶頸又在哪里？

    李東生：最重要的是我的能力、視野。我畢竟是從一個中國的小企業做起來的，此前沒有做過、也沒有管過一個跨國公司的業務，有好多東西需要學習。另一方面，我們的主要產品的技術發展非�？欤�雖然我是學電子出身的，但那個年代學的東西和現在完全不一樣，比如智能電視、智能手機，在產品的技術判斷能力方面，我是有不足的。

    因此，我需要靠團隊來彌補，并且要不斷學習。任何一個人，原來的知識經驗，都不足以支持未來發展，全球經濟和產業發展太快了，不要說技術問題，即便在管理和產業發展方面，也有很多新問題，必須重新審視、重新學習。

    HBRC：小企業靠老板、中企業靠制度、大企業靠文化，TCL奉行什么樣的企業文化？

    李東生：TCL的企業文化比較有特色：一是人本的思想，我始終認為企業的競爭就是人的競爭，整個團隊能力的提升、員工能力的提升，是企業核心能力提升最關鍵的基礎。圍繞這一基礎，這幾年我們持續地推進“鷹系列”培訓以及各層級管理者和員工的培訓，通過提升團隊能力來提升企業的競爭力。

    在管理方面，我們倡導一種企業家精神。所謂企業家精神，就是企業的管理者，不能只是以職業的心態來看待工作，而要把這個職業當成事業，把企業的事情當成自己的事情。既然強調企業家精神、鼓勵企業家精神、保持企業家精神，相應的對人的管理，就得要有相適應的一套制度。

    此外，一個企業需要變革、創新，不斷學習，突破自我�？傊�，人本管理、企業家精神和變革創新，就是我們企業文化的三個支點。