奧圖碼：營銷非常道（一）

    不管是個人還是組織，長時間沉迷于舒適區，都會慢慢變得保守、封閉以至萎縮，甚至僵化、消亡

    從幾乎一無所有、到創建一個全球銷量第一的品牌，需要多久?在DLP投影機領域，奧圖碼(Optoma)科技亞太區總經理郭特利的答案是：5年。從飛利浦臺灣分公司業務副總經理的位置上投身于投影機市場時，郭特利便遵循了這樣的原則：設定目標、投資時間、堅持到底。他說：“我們把目標的箭頭對準月亮，至少能射到老鷹”。

    于是，在考察了投影機市場上老大的份額后，他確定了五年后奧圖碼成為臺灣市場第一的目標。目標確定后，再根據結果開始反推，2003設定的業績目標是：達到上一年的300%。當時投影機市場的行業增長率僅為20%，所有人都覺得他瘋了。但一年后，目標成功實現;第二年，業績是上一年的300%;第三年，300%;第四年，200%;第五年，200%。五年成長了108倍，而奧圖碼，也提前兩年成為了臺灣的第一品牌，并在最近四年連續成為DLP投影機市場上全球銷量第一的品牌，還先后拿下了歐美、日本、東南亞等地市場的第一名寶座。要做到這一點，專注與努力，自是必不可少;但在營銷戰術戰略上，郭特利的跆拳道功夫和奧圖碼本身獨特的顛覆性理念，也功不可沒。

    跆拳道造勢術

    2002年，全球最大投影機制造商中強光電集團率先力行品牌策略，將旗下的品牌事業部門成立子公司，即奧圖碼公司，專注其在自有品牌投影機產品的經營和銷售。但為了不得罪代工的大客戶們，中強光電做出的另外一個決定就是將這批人徹底地驅逐出門，任其自生自滅。2003年，郭特利接手上任，全力打造奧圖碼品牌，他所面對的境遇是四個字：孤臣孽子。情況相當慘淡，但也正是個人潛力可以發揮的時刻。“也許是因為之前沒有做品牌的經驗，思維跳出了固有的模式;窮則思變，變則通，在行銷策略上我們放棄了傳統的廣告策略。”

    郭特利畢業于臺灣交通大學，讀的是運輸工程管理專業，但其大學四年每年體育成績平均90分以上。因近視一千度以上，為怕別人瞧不起，郭特利在大學期間開始努力修習跆拳道，并練成了“黑帶高手”。在跆拳道中，這個級別代表練習者經過了長期艱苦的磨練，其技術動作與思想修煉均已相當成熟，同時也象征跆拳道黑帶不受黑暗與恐懼的影響。而這門功夫，在奧圖碼創業的初期，被派上了用場。

    當時，在人手和經費都有限的情況下，郭特利經過周密準備于2004年召開了第一次大規模的發布會。當時現場請來了幾十家媒體，為了讓臺灣媒體能對奧圖碼這個品牌留下深刻印象，在沒有使用任何道具的情況下，郭特利親自上臺讓大家見識了跆拳道“黑帶選手”的實力。他連續用回旋踢和手刀擊破木板，當場獲得了滿堂喝彩，島內媒體紛紛就此做了報道。這場發布會只花了不到兩萬新臺幣，卻取得了巨大的成功。此后，每次宣傳活動和發布會，都有郭特利穿著跆拳道服表演的身影，他也因此被稱為以跆拳道創造營銷話題的高手。

    其在臺灣新生代企業家的知名度日益崛起，甚至被稱為是“后郭臺銘時代”的代表人物。

八仙過海式

　　“跆拳道中也有大智慧，大道理，它可以幫助企業實現快速成長。跆拳道的訓練使人冷靜，不太會膽怯，即使是面對比你高大的對手，也要很冷靜，找出對手的破綻來攻擊他。這一點同樣適用于我們面對比自己強的競爭對手。”郭特利說。

　　幾年前的投影儀市場，還是松下、索尼、東芝三分天下，甚至作為老大的愛普生還跟經銷商隊伍們下了死命令：“賣奧圖碼就不要賣愛普生。”渠道與通路的艱難與慘淡，由此可見一斑。在這種情況下，郭特利給團隊確定了兩條簡單的原則：不犯法、不虧錢，除此之外，就是八仙過海，各顯神通。奧圖碼的團隊，在營銷上也做了很多的創新。

　　首先，在所有的通路和市場都被日系品牌所占領的現實情況下，他們沒有采取正面硬碰的方式，而是放棄了之前的IT產品只在IT通路賣的“行規”，果斷地把通路延伸到了大型超市和賣場。“最后，我們歸納出了11種可能的銷售通路，比其他廠商多出9種。”像大潤發、愛買等通路大賣場，都成了奧圖碼行銷的場所。“當大家還把投影機當儀器時，我們便率先將投影機看作電子消費品來做推廣。當時的想法是，即使這些消費者不夠專業，不來買我們的投影機，也沒關系，至少這里是客流量大的地方，對品牌拓展也是有幫助的。”這種營銷方式也開創了業內的先河，取得了巨大成功。

　　與此同時，奧圖碼也成為業內最早以經營“專賣店”方式打造品牌和服務的公司。當時愛普生、明基等品牌產品線眾多，旗下店里銷售的產品也就比較雜，但這樣帶來的一個消極方面就是投影機不一定被這些廠商放在非常重要的位置上。而奧圖碼專賣店則一直是在專心經營單一的投影機產品，專注而明確，所以消費者很快就確定了投影機與奧圖碼品牌之間的聯想。除此之外，奧圖碼還在業內首開先河，不僅承諾質保三年，還免費送雙燈。要知道，當時一只投影機專用燈泡的價格就是3000元。

　　同時值得一提的是，當還沒有人在巴基斯坦、尼泊爾等偏遠國家賣投影機時，奧圖碼便已開始去進行嘗試和布局。“我們希望透過永遠比對手先一步、早一步比敵人先踏進他們尚未涉足的地方，來成就公司任何可能的成長。”

　　此外，奧圖碼還是業內最早進行渠道扁平化的廠商。他們繞開了總代理等通路，自己直接做經銷商來賣產品。經過這些努力之后，在2004年底奧圖碼便超過明基成為臺灣投影機市場的第二名，其后一年，又很快超越愛普生成為了第一名。而在此過程中，伴隨著奧圖碼的蒸蒸日上，很多愛普生等廠商的通路商為了規避風險，便進行了變通：再次注冊了一家公司，用另一個公司來經銷奧圖碼的投影機。

　　突破高原屏障

　　人是自我保護的動物，都會本能地尋找自己的“心理舒適區”。個體如此，組織也不例外。不管是個人還是組織，長時間沉迷于舒適區，都會慢慢變得保守、封閉以至萎縮，甚至僵化、消亡。這就是管理學所說的“職業高原”狀態。一路高歌猛進的奧圖碼，隨著攤子越來越大，也在為突破“高原屏障”而做著準備，而跨界合作與刺激，就是很特殊的一種方式。

　　2008年，在業界的一片詫異聲中，奧圖碼正式合并了與投影儀行業風馬牛不相及的琉璃工房。耕耘文化創意品牌長達20年的琉璃工房，其作品屢獲世界重量級博物館永久收藏，還獲得了2005年的“亞洲最具影響力設計大獎”。

　　對于雙方合并后的好處，郭特利表示：“雙方的結合是效法飛利浦與施華洛世奇，將時尚與科技的結合來展現極致工藝，琉璃工房得以透過奧圖碼成熟的歐美銷售通路，來開拓歐美市場;奧圖碼也藉由琉璃工房來讓品牌、創意、設計，具加值效果。”盡管目前因為處在并購整合階段，尚未有產品出世，但在企劃、管理、創意等方面，兩邊的團隊都已在發生著潛移默化的影響。在未來的一段時間，做出新的創意和創新產品，“那將是必然的”。