14年首度虧損

　　如何在經濟危機中找到合適的生存之道，同時又不影響市場復蘇后公司的競爭力，這對霍華德·斯金格來說的確是個不小的挑戰。不過眼下他首先應該做的也許是，闡明一個明確而詳細的增長戰略。

　　67歲的霍華德·斯金格也許十分熱愛富有挑戰性的工作。今年4月，已是索尼董事長兼CEO的斯金格又兼任了總裁一職。當然，這并不意味著他對公司的業績感到滿意。

　　不久前公布的財報顯示，截至今年3月的2008財年，索尼凈虧損989億日元（約合10億美元），這是這家日本電子巨頭14年來首次出現虧損。而上財年該公司盈余3694億日元。更糟的是，公司預計2009財年的虧損將達1200億日元，索尼或會出現自1958年上市以來的首次連續兩年的虧損。

　　針對其在核心電子市場出現的運營虧損，索尼稱全球經濟低迷，價格競爭激烈和日元增值等因素抹殺了其在優勢產品上的收益。聊以自慰的是，其2008財年的凈虧損額低于該公司年初預估的1500億日元。

　　5月14日，索尼又宣布了新一輪的重組計劃，對日本本土制造業務進行整合。索尼EMCS集團旗下包括生產手機攝像頭、錄像機以及智能卡的三家工廠將于今年12月底關閉。此次重組之后，索尼在全球范圍內的工廠數將由去年的57家縮減至49家。該公司還計劃削減1.6萬個工作崗位。

　　此前，以強硬著稱的斯金格曾表示，索尼真的是別無選擇，只能對開展業務的基本方式進行更徹底地變革。不過分析師也表示，要使股價上漲，索尼必須有下一階段更具體的成長戰略。

　　削減，再削減

　　電視業務是索尼電子消費品子公司最重要的組成部分，該子公司創造了索尼約四分之三的收入。索尼曾希望能成為全球最大的電視制造商，但現在結束虧損才是當務之急。

　　在財報公布會上，索尼首席財務官大根田伸行說，眼下不是追求市場占有率的時候，我們希望把重點放在保持利潤方面。他補充道，重組計劃將提高公司的利潤率，特別是電視業務的運營虧損將大幅收縮。美國市場調查公司DisplaySearch公布的今年一季度全球電視機調查顯示，三星電子穩居市場占有率榜首，索尼則由上季度的亞軍退至第三名。

　　為削減電視業務制造成本，索尼的一大舉措是斷臂求生，今年將關閉位于墨西哥的平板電視廠。去年底該公司已宣布，2010年3月前關閉其位于美國賓夕法尼亞州匹茲堡的液晶電視工廠，全面撤出在美電視機生產業務。

　　上述種種跡象表明，斯金格試圖尋找一種“輕資產”的電視機制造方式，并以裁員精減為優先策略，意在盡早恢復業績。不過，比聯金融產品英國公司日本證券銷售主管埃爾爾·安瓦爾扎德并不認為斯金格已經抓住了索尼問題的本質，“索尼現在做的只是削減、削減、再削減”。

　　而索尼大幅削減支出的最新舉措還在繼續。5月21日，索尼女發言人真美今田龍二說，該公司計劃在2011年3月之前把原材料供應商的數量由目前的2500家削減至1200家，索尼已經成立一個集中采購部門同供應商進行談判。她表示，今年將通過降低20%的采購成本以求節省300億日元的固定費用開支。

　　在控制采購成本上面，索尼遠遠落后于其他競爭對手，德意志銀行東京分析師YasuoNakane指出，統一采購可以幫助其減少所需員工數量，同時減少供應商可以提高索尼在采購過程中的談判地位。

　　斯金格一直是個改革派，但由于與索尼原有價值觀的沖突，此前一些想法無法實施，現在經濟危機終于讓這位英國人找到了施展拳腳的機會。

　　Chibagin分析師HideyukiOokoshi則指出，索尼在各個領域的多樣化被證明是遭遇了滑鐵盧，問題的關鍵是索尼不知道它想要的是什么：一家游戲公司、消費電子制造商還是金融服務供應商，它好像沒有方向。眼下，斯金格必須重新審視索尼各個領域的產品戰略。

守舊派的問題

　　5月15日，喬治·貝利被任命為索尼首席改革官。他將直接向斯金格匯報工作，并與索尼消費產品與設備部門、網絡產品與服務部門進行協作。貝利在IBM擔任了5年的電子產業部門全球主管顧問，擅長改進消費電子產品制造商的業務模式并實現盈利。貝利曾贊揚蘋果的業務模式，并專門將其與索尼進行比較。在就任索尼改革官后，貝利很可能會根據開設專賣店的蘋果模式對索尼進行大刀闊斧地改革。

　　不一致的步調

　　學習蘋果模式，這聽上去是個不錯的主意。

　　5月10日，索尼與美國有線電視運營商康卡斯特宣布，兩家公司攜手開設的零售店即將正式開業。索尼將利用零售店向消費者展示其最新的技術與產品。雖然消費者因經濟衰退而削減支出，但蘋果的專賣店業務策略卻獲得巨大成功，微軟也宣布了開設專賣店的計劃，因此索尼決定效仿蘋果與微軟的做法。

　　而兩天之后，斯金格更是酸溜溜地說，如果索尼數字音樂業務從一開始就堅持使用開放技術標準，公司原本可以在該業務領域擊敗蘋果。對此，華爾街人士評論說，斯金格將西紅柿種在了自家廚房，卻抱怨它享受不到外面美妙的陽光。

　　斯金格的上述言論表明，盡管技術一直是索尼的法寶，但其已決定改變相對封閉的企業文化。在此前的消費電子展上他也指出，索尼將重點推出可連接網絡、具有長期價值、開放并使用綠色材料的新產品。

　　此外，斯金格還格外強調消費者的重要性，認為現在是消費電子企業改善對消費者理解的極好時機。他說，5年前制造公司被當做這個行業的王者，但那是錯誤的，現在互聯網已經改變了這種關系，索尼只能適應互聯網帶來的變化，否則將輸給競爭對手。

　　不過，聽聽索尼影視娛樂公司CEO邁克爾·林頓之后說了些什么吧。

　　5月14日，在錫拉丘茲大學舉辦的一次早餐會上，林頓公開表示了對互聯網的態度：“我覺得互聯網沒有帶來任何好處，因為幾乎所有的人都可以隨時得到他想要的東西，就好像紐約麥迪遜大道24小時開放一樣。他說，網民把這些都視為理所當然，他們叫嚷著，把東西給我，不然我就去偷。”

　　林頓發表的上述狹隘的評論反映了索尼面臨的深層次問題。在此前的戰略中，索尼沒有真正地與網絡新技術充分融合；而眼下，部分故步自封的領導人仍然堅持舊有的經營方式，對互聯網等新生事物抱有抵觸情緒。為此，自4月開始兼任總裁以來，斯金格在核心管理層中大膽起用了年輕員工，以減少改革面臨的阻力。

　　不過，斯金格尚未披露索尼復興計劃的具體細節。日本共同社說，在產品方面，他僅僅提出了強化產品間互相兼容的策略，目前尚未出臺更明確的具體方案。關于專賣店也未有具體而有力的舉措。當然，徒有專賣店也不夠，索尼如不致淪為東施效顰，還需要提供如當年革命性便攜式音樂播放器“Walkman”等先驅產品才行。