中國作為全球的一個重要的組成國家，在加入WTO以后，采取的一直都是穩健的市場機制和有步驟的市場開放，特別是以四大銀行為代表的金融領域，在引入全球戰略投資人的同時，話事權始終掌握在國家手中。中國人的中庸之道，讓我們中國市場的開放和企業發展有一個穩健的文化環境，也決定了中國市場的特殊性。

作為專業音響行業的一名從業人員，在面對全球性的金融危機和國內市場的不確定因素下，筆者在不斷的思考和詰問自己，作為一個行業整體，我們應該怎樣面對。只有居安思危，才能見招拆招，從容化解，本人有些淺薄的建議和大家分享，一家之言，權當拋磚引玉。

　　一  精兵簡政、嚴控成本，做好“過冬”準備

    筆者進入燈光音響行業五年，從業五年來，親眼看到業內的一些企業由小到大，由弱變強。但是，筆者也注意到，在最近一兩年內，發展到一定規模的企業都碰到了發展的瓶頸和障礙。仔細分析，大致表現在以下幾個方面：

·分支機構擴張過快，管理跟不上。

·流程環節過長，成本增加。

·增產不增收，經營、生產的隨意性造成利潤減少。

·缺乏現代管理模式，人治代替法治。

　　事實上，這也是普遍的私人創業型企業在向現代公司制管理型企業轉變過程中最容易發生的現象，而這也正是筆者在專業燈光音響行業看到的普遍現象。在類似家電等一些已經發展相當成熟的行業中，充分市場競爭的環境，優勝劣汰的過程可以自然而然幫助企業完成轉變，但是，可惜的是，由于國產專業音響行業相對其它行業來講，其發展歷史是很短暫的，還沒有足夠的時間來完成轉變，就已經迎來了全球性的金融危機以及可以預見的世界范圍內的經濟低迷期。

　　面對種種問題，既然無法回避，我們不如以一種積極的心態來面對。

　　首先，仍是筆者一再強調的，要有危機意識，對這種全球的危機要充分認識到和專業燈光音響行業的關聯性影響，修訂新的發展目標、積極尋找各種有針對性的規避方法和突破口。

　　其次，加強管理，嚴格控制成本，將利潤最大化仍是王道。特別是一些近年剛剛發展壯大的企業，對于辦事處、分公司的設置要有明確的思路，哪些該留、哪些該撤要堅決果斷，以防消耗利潤和影響整個企業布局。

　　第三，工廠建設要慎重。因為筆者參加各種活動的機會較多，和國內一眾同行企業老總有比較多的接觸和了解，有些同行老總也是筆者非常尊敬的好朋友，經常都會進行交流，筆者發現，大家往往都有個共通的思維模式和想法：租廠房辦工廠——有一定積累就買地皮建廠房——建廠房引進先進的生產設備——買地建廠房擴大規模。有個老總曾經聊道：我每天上班的第一件事就是站在產權屬于我的工廠里，我才感到踏實。

　　近幾個月的時間里，筆者已聽到四個企業老總自豪的說，他的新工廠已在建設和準備建設。在目前全球經濟下滑，金融海嘯還剛剛開始，對國內專業燈光音響行業的負面效應還需要相當長一段時間才顯現的當口，筆者不免為這些建設新工廠的企業多了一份擔心和憂慮。

　　傳奇人物史玉柱當年在珠海要建設巨人大廈，為大學生創業樹立一個榜樣，將每個月的產品銷售回款的60％投入到大廈的建設中去，以至于后來由于建設資金的需求不斷增加，銷售回款根本就滿足不了建設大廈的需求。一方面回款不能及時的投入到產品生產中，另一方面大廈建設又是個無底洞，造成了惡性循環，在沒有外來資金支持的情況下，留下了一個爛尾樓的巨人大廈，最后史玉柱只能放棄，到上海二次創業。

　　應該說，國內專業燈光音響生產制造企業這幾年來都有很大的發展，也有一定的積累，每個月都有穩定的銷售回款和利潤，但同時也有不等的銀行貸款，銀行利息仍是個不小的負擔。雖然這一事實有些企業不愿意提及和回避，但卻客觀存在。由是觀之，筆者認為，在目前階段投入巨資建設廠房和購買設備，并非合適時期。一則今年以來，諸多同行企業都承認，市場銷售不景氣。明年這一情況還會加劇。再則銀行信貸緊縮雖然隨著政府救市政策的出臺，或會有所松動，但隨著各銀行對壞賬風險控制的進一步加強，對于管理不規范的中小企業來講（專業燈光音響企業規模普遍只能屬于中小企），銀行信貸還會更加困難。

    基于這一分析，筆者建議，正在考慮進行大規模廠房建設和產能擴張的企業，能夠更加嚴謹論證和慎重決策，加強風險控制意識。

　　第四，也是筆者考慮較多的一點就是要注重現金儲備和實現資本的多元化。

　　面對其它行業的成功企業在全球化市場競爭中，通過兼并、收購、重組，引入風險投資完成資本結構調整的經營模式相比，中國國產專業燈光音響企業到目前為止，還沒有一家企業引入風險投資資本來完成上市過程的。

　　筆者所在的銳豐音響企業，在去年底和今年初，成功地引入兩家風險投資合作伙伴，通過和風投的接觸，深入了解，有很多的感觸和收獲。筆者深感，特別是在引進風險投資的前期，往往有非常大的困惑和疑慮存在，今天再回過頭去檢視這種思維，筆者發現，這其實恰恰暴露了國內專業燈光音響行業缺乏資本運作的專業人才，企業管理者對資本市場的游戲規則也是不熟悉的。由于專業燈光音響行業的特殊性和企業的整體規模相對其它行業較小，以往在資本市場也沒有引起風投的關注。事實上，我們在剛開始想做這件事情的時候，也曾經經歷過想做又不知道從何下手的階段，因為沒有經驗可資借鑒。而且也擔心自身企業規模較小，會不會有風投看得上？引入風投后對公司的經營和管理會不會有限制和要求？風投引入后，公司管理層的利益怎么保證？筆者相信，這些類似的憂慮應該在許多企業引入風投之初都會普遍存在。但后來隨著談判過程的深入，我們慢慢下定決心，因為我們明白了以下幾點：引入風險投資，在壯大企業實力的同時，還因為風投有諸多的財務要求和考核標準，讓我們明白了財務的規范性是有利于我們的財務流程化作業和透明化管理的。風險資本在帶來資金的同時，也帶來先進的管理理念和人性化的利益共享模式，從一個人的公司變成大家的公司，讓企業管理層和核心員工更切身體會到自身和企業的緊密關聯。

　　風險資本的進入，為企業帶來了大量的現金流，同時迅速地改善了公司的資本結構，解決歷史遺留問題，讓企業可以輕裝上陣，實現一加一大于二的雙贏模式。

　　在目前全球化金融危機下，雖然國際幾大投行都相繼倒閉，風投業務或也趨于收縮，但因為國內專業燈光音響行業規模小，成長性好，筆者認為，年銷售在2到3億規模以上企業，仍將吸引國內外一些中小型風險投資基金、私募基金、信托基金、個人投資者的興趣，而且，最近這幾年，還有一股活躍在行業內的產業資本也都躍躍欲試，其表現形式就是上游企業的資本投資下游企業。在我們引進風投的過程中，筆者就發現了一家私募基金的其中一個股東就是歐洲的一家喇叭單元生產制造企業。

　　這也給了筆者一個啟示。在金融危機和經濟低迷之下，現金為王，企業手中握有足夠的現金儲備，將顯得越來越重要。儲備的現金不僅能讓自己安然“過冬“，堅持到最后，而且也可能在危機期間或危機過后，對其它有相關產業關聯度、產品有互補性的企業，可以以較低的成本去實現收購、兼并，實現低成本擴張。這也是筆者在上文所建議的，目前投入大量的現金去建設廠房買設備，也許是費力并不討好的舉措，以靜制動，在適當的時候出擊，直接兼并收購或會更省力省錢“有著數”。

　　基于此，筆者認為，對于本行業來說，現在是筑壩蓄水的關鍵時候，建議同行企業的管理者，能夠多去了解資本市場的多樣性，致力開拓新的融資模式，借鑒其它行業的成功經驗，適當積蓄現金，為企業的跨越式發展積聚力量。

　　另外，筆者還想集中談談對國內市場的精耕細作問題。

　　面對全球性的金融危機，各國都展開了救市行動，中國也為力避陷入經濟低迷而努力行動中。作為中國救市的一個重要手段，就是擴大內需，推動消費。以中國推動GDP增長模式的特點可知，在擴大內需的過程中，各地方政府很可能在基礎建設設施諸方面會加大投入，未來三年，全國或會掀起新一輪的政府基礎投資建設高潮，作為樓堂館舍配套的專業燈光音響產品，或可因禍得福，危中得機，迎來一個新的發展機會。

中國市場領域廣闊，實際情況千變萬化，相較而言，在全球經濟危機夢魘籠罩之下，全心專注于國內市場的戰略，仍是此階段最好的選擇。尤其是，對于本行業而言，中國市場本來已經是全球最大的專業燈光音響消費市場，在擴大內需的形勢下，這個市場無疑將更無可限量。可喜的是，目前的政策層面也開始傾向于扶持中小型國內企業，在中央不斷強調民生和諧、地方政府開始注重節儉投入搞建設的過程中，也會大量選用國產設備，釋放出積極的信號，象銳豐音響能夠中標奧運鳥巢就是一例。

　　當此時，如何把握好在國內市場發展的策略，筆者就品牌意識、產品定義、服務理念方面作以下建議。

　　品牌意識。專業燈光音響行業的大量企業都是從小作坊的基礎上發展起來的，在發展的初期，求生存是壓倒一切的，不可能去關注品牌，先天缺少品牌意識。雖然近年來很多企業也在打廣告、參加展覽會等，花錢投入不少，但也僅僅是有了個知名度，和國際品牌相比，欠缺品牌美譽度、品牌內涵，以及企業核心價值觀。沒有品牌內涵的只能叫產品，真正的名牌商品必定有附加其上的豐富的品牌內涵。和其它行業一樣，中國今后的專業燈光音響市場的業主也會更多地選擇內涵豐富的品牌產品，因此，做品牌一定要有長遠的規劃，持續不斷地投入，多層次地塑造。

　　產品定義。現在在專業燈光音響市場，賣電腦燈的就說自己的燈好，賣音箱的就說自己的音質好，賣調音臺的就夸自己的產品世界一流等。但從消費者需求和行業產品的整體性來講，越來越多的業主在認可產品在工程項目的整個系統銷售。這種銷售會逐漸成為主流，但現在行業內最缺乏的就是對整個系統都清晰了解的技術型銷售人員。對此，企業應該早早地加以培養、引進和儲備。

　　服務理念。在核心競爭力上，國產專業燈光音響企業和國外同類企業相比，除了核心技術上的短板，就是服務理念和服務執行力上的不足。在中國市場目前享有很高品牌知名度的幾個進口燈光、音響產品，無一不是有著很完善的服務流程和服務隊伍。專業燈光音響產品在向系統化銷售的轉變中，由于系統中物料的品種繁多，要整合系統的中上下游產品供應鏈，服務已成為了最重要的環節。公司總部的支持服務，當地市場的服務響應，售后的服務整合等，應該是國產品牌的優勢，并將成為打敗進口產品最直接有力的武器。特別是在產品使用的當地市場，經銷商數量工程需求是在限的，通過完善服務體系，不僅可以擴大市場份額，建立銷售網絡，傳播品牌價值，而且可以通過服務化解國產產品和進口品牌在技術上的弱勢和不足。國內家電行業很多品牌的成功，就是通過服務打下堅實的基礎，在這方面，海爾“真誠到永遠”就是一個成功典范。