在僧多粥少的彩電代工市場，TCL多媒體戰略客戶業務中心（簡稱：SCBC）用了五年時間，出貨量從2012年的160多萬臺快速增至2016年的870多萬臺，年復合增長率152%，出貨量居行業第二，成為全球彩電代工市場上的“黑馬”！SCBC是如何走出自己的特色經營之路的？為此，動態君專訪多媒體高級副總裁、SCBC總經理梁鐵民及管理團隊。

    降本增效是出海的船票

    每年，全球約有2億多臺電視走向市場，其中有逾1億臺是經由OEM、ODM廠商制造的。這塊“大蛋糕”不僅引來TPV、FOXCONN等傳統廠商，還有眾多中小廠商。其中在中國注冊，有一定規模的OEM/ODM廠商有就66家。客戶類型多，需求繁雜，再加上競爭者眾多，企業利潤微薄。因此，“控制成本，提高效率是代工企業出海的‘船票’”，梁鐵民說。

    走進SCBC惠州工廠辦公區，座位隔板是用舊隔板翻新而成，每一個座位上都垂掛著一根拉線開關，以便員工能及時開啟或關閉燈管，節省電耗。同樣的細節還體現在員工辦公電話上。由于大多數員工都使用手機，桌上的固定電話用之甚少還產生費用。行政部門為此清退了99個固定電話，將月度固定話費從1.8萬元降至1.5萬元。而那些‘幸存’的固定電話，都被貼上一張寫著“IP電話使用方法”的說明，提醒員工以此方式節省話費。此外，2000元以上的公司費用總經理梁鐵民都要審批。

    除了嚴格管控日常費用外，SCBC還鍛造出一支為業務服務的IT團隊，用IT技術管理公司經營事務，提高內部運作效率。

    2014年剛加入SCBC的IT部李俊曾經提出了一項高大上的“系統”，卻在會上被公司否決。梁鐵民建議她先去問問各業務單位需要哪些IT服務。于是，李俊拿著筆記本把所有的業務單位都走了一圈，發現“大家需要IT來簡化工作流程，推動項目進展。大系統從技術本身出發，搭建信息架構，其實并沒有瞄準系統的使用用戶——員工與客戶”。隨后，李俊開始組建新IT團隊，將研產銷供環節都納入IT系統中，經過系統功能優化迭代，一支專門為業務服務的IT系統應運而生，真正從工作流程上實現提效降本。

    2015年，IT部8個人自主開發了13個項目、32個小程序， 2016年，團隊壯大至11人，自主開發了15個項目、98個小程序。其中阿米巴V值管理系統使SCBC在IT運營上成為行業先行者。管理者用手機就可以實時了解海內外各基地生產經營真實數據。

    根據市場選擇經營管理模式

    SCBC憑借研產銷供一體化平臺，以全球產品標準化、區域差異化的策略，品牌化經營ODM業務，把“以客戶為中心”的理念貫穿到生產經營的方方面面。

    研產銷供一體化平臺是市場的選擇。SCBC既做戰略業務又做區域業務，每月都有幾十個活躍客戶下單，這在OEM、ODM領域很少見。要快速應對這么多客戶的不同需求，對于企業OEM與ODM能力是一項巨大的挑戰。2012年底，TCL ODM事業部成立，SCBC開始自主地開展研發、生產、銷售、采購和物流等工作，一體化運作應對客戶需求。產量自此開始呈倍式增長，2016年實現870多萬臺出貨量，銷量增長了五倍。

    全球標準化，區域差異化的產品標準不僅滿足了客戶的多樣性產品需求，還有利于保證產品質量，及時管控庫存。

    品牌化經營ODM的策略使SCBC在貨品交付后，還能為客戶提供產品以外的額外服務，成為了客戶的品牌伙伴（Brand Partner），幫助客戶增大銷售，加大和客戶的關系粘性。不少成長期的客戶銷量不大，還沒有資源進行品牌建設，因此，銷量和銷售價格都受到市場擠壓。為了改變這種狀況，SCBC主動幫助客戶規劃產品，挖掘產品賣點。對于重點產品，SCBC還為客戶制作了市場推廣資料與計劃。為客戶節約推廣成本，幫助客戶打市場。2017年，SCBC選擇了兩位海外客戶試水經營，兩位客戶全年銷量同比都有大幅提升。于是，在今年的經銷商大會上，SCBC決定新增十個品牌伙伴名額，此舉受到客戶熱烈歡迎。

    奮斗者涌現

    對于SCBC而言，真正的變革從人開始。2013年，隨著公司業務蒸蒸日上，員工收入提高的同時，敬業度得分卻只有43分，這讓梁鐵民百思不得其解。在OEM/ODM行業，員工因為公司產品沒有自己的品牌，常常沒成就感。為了解開員工的“心結”，在一次內部中期會議上，梁鐵民邀請了幾位一線員工與經理面對面。會上，大家提煉出屬于SCBC的企業文化價值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本。

    隨后，公司通過一系列企業文化活動發掘出一批企業的奮斗者們：以陳華山為代表的項目團隊，在與戰略M客戶的首次合作過程中，從立項到出貨僅用了50天，提前一周成功量產，周期遠快于行業水平，獲得客戶認可和稱贊。在量產前兩周，客戶臨時提出“棧板條碼要上服務器”的緊急需求，項目、IT、工程、倉庫團隊立即著手研討，一周內完成了條碼的開發與測試，比預期縮短了三周。為了確保背板的準時供應，研發和供應鏈團隊甚至連續3天在供應商處蹲點，監督供應。

    行政后勤維修組長楊小紅加入TCL已15年。高中學歷的他發明了一款遠程監控裝置，能夠實時監控水塔水位與溫度，不僅使公司避免因用水問題影響生產，還為公司節省了生產成本。

    每年學生寒暑假期是歐洲員工的休假高峰期。這往往導致生產旺季時人員不足，淡季時人員盈余。但是波蘭工廠的當地員工為了公司效益，都愿意在淡季時休假，在旺季時生產。

    今年8月，當雙臺風“天鴿”、“帕卡”登陸惠州，SCBC訂單猛增。為此，多平臺員工一起下車間，與產線工人一起完成生產。供應鏈管理中心全體員工連續三天通宵包裝、堆碼、打板和裝柜，確保了訂單準時交付。該月，SCBC一周的外銷出貨柜量就有833條，全月外銷出貨柜量更是創下了公司成立以來最高記錄。

    經過一系列文化建設舉措后，在2016年的敬業度調查中，SCBC獲得76分，遠高于制造業平均分值63分。人力資源部副總監賈世萍介紹，SCBC通過連續性的挖掘身邊的榜樣、優秀的奮斗者，并大力宣傳、表彰這些事跡，“讓奮斗者的努力和付出得到關注和認可，讓讓奮斗者的事業得到發展，榜樣的力量促使企業價值觀在公司內部迅速發酵，進而促發更多新的奮斗者不斷涌現”。

    梁鐵民一直強調說：“我們要以客戶為中心，以奮斗者為本，因地制宜地發展和創造，在給定條件下做到最優”。這一思想，體現在SCBC運營管理的各個環節。