記者專訪長虹公司常務副總經理、長虹點點幫公司董事長林茂祥先生

    長虹7.28發布會為觀眾帶來了極具想象力與創造力的項目，長虹在應對互聯網沖擊下的轉型思考究竟包含了什么樣的驅動和實踐？今天，央廣網記者獨家對話長虹公司常務副總經理、長虹點點幫公司董事長林茂祥先生，就長虹的戰略發展做深入解讀。

    記者：林總，您好！長虹公司在7月28日做了智慧小區下的智慧家庭發布會，這個發布一定是體現了長虹的戰略和未來的發展方向。在當下傳統硬件企業都在轉型，請問林總現在都流行講互聯網思維，互聯網模式也在沖擊各種傳統行業，迫使原有的商業模式重構，對此，長虹是怎么看待這種沖擊帶來的轉型？

    林茂祥：我們是一個傳統的家電硬件制造企業，所以可能很多人都會問為什么長虹會想到做智慧小區，智慧小區跟長虹有什么關系？其實長虹基于互聯網時代的到來已經做了充分的思考和長期的準備。對長虹來講，最需要的是轉型，但長虹怎么轉型？以及我們家電行業和我們做硬件的企業怎么轉型？應該說這是目前整個行業都在思考的一個問題，當然我們也不例外。

    應該說長虹在2008年那時候開始，公司就達成了一個共識，就是我們將面臨三場地震的考驗。第一個是5、12汶川大地震，我們已經挺過來了；第二個是經濟衰退的地震，最后國家投了4萬億也挺過來了；第三個是技術革命的地震，就是互聯網技術到來以后對我們的產業，整個產業形態產生的巨大影響。大家可以看到行業單獨賣硬件已經很難賺到原有的盈利水平，而且還在進一步下降。新的競爭者殺進來了，但他們玩法完全不一樣，競爭越來越殘酷，所以我們必須要轉型，不轉型是生存不下去的。

    基于傳統企業對互聯網的思考，我覺得有三個問題需要我們思考清楚：第一個怎么樣來認識互聯網？以前聽到互聯網，我們感覺兩個動作，第一個是不理解互聯網之前叫盲從，第二個是了解互聯網以后叫盲動。所以我覺得必須真正認識互聯網。我認為其實互聯網本身它是一個技術和工具，但是正因為這個技術和工具的出現，帶來了我們原有價值鏈的各個要素的定義發生了變化，這種變化自然會帶來三個結果：一是基于要素整合基礎上的效率的提升；二是要素整合以后成本的下降；三是基于要素整合基礎上給用戶創造新的價值。第二個我覺得作為傳統硬件企業還要思考是不是我們就轉成互聯網企業？我想轉成真正的互聯網企業我們已經沒有機會了，我們也做不到，因為我們有太多的資產是在傳統制造行業，轉不了，并且我們的資源和能力也不夠。所以我認為一定要結合我們的優勢來體現我們的競爭力，而不是說一下我們就變成一個互聯網企業，這是個非常大的一個問題。第三個要思考的我覺得一定是要落地，找到切入點，想的太多，最終不落地，沒有切入點，所有都沒用。

    記者：既然長虹已經早就在做準備，請問長虹在轉型方面有哪些戰略思考和行動呢？

    林茂祥：實際上長虹內部早已經就轉型的思路形成共識，就三句話。第一句話我們的戰略是什么？我們的戰略就是三坐標，我們是基于硬件終端往三個方向來發展。一個方向就是讓我們的終端都變成智能化，包括新型智能終端，往智能化方向發展。智能化方向發展以后帶來的結果，更多的產品變成智能，它要賦予服務，基于服務和硬件的結合，我們可以把終端看成傳感器。第二個方向就是網絡化，基于網絡與賦予服務的智能終端相結合就有了大數據，有了大數據分析，就能夠構建商業模式。第三個方向就是基于個人終端，往協同化方向發展，以人為中心，在這方面我們開發并構建了基于廣泛聯接的框架，它就是IPP，協同化具體的表現就會在智慧家庭、智慧小區、智慧城市來發展。所以這個是我們整個戰略的三個方向。

    第二句話我們的行動計劃是什么？因為凡是有了戰略，我們一定要有行動計劃。在行動計劃中間就包括兩個層面：第一個行動計劃就是我們的能力建設。在能力層面我們需要做三件事情：第一個能力就是智能研發，提升我們平臺開發能力。第二個能力就是智能制造，滿足到未來的C2B的這種模式。第三個的能力就是智能交易，也就是我們的智能營銷平臺。基于三個能力方面的建設，就為我們的第二個行動計劃打下了基礎。我們的第二個行動計劃就是要找到切入點。基于以用戶為中心的發展思路，同時基于我們擁有傳統線下優勢和硬件能力優勢，我們選擇以智慧小區下的智慧家庭作為我們智能戰略落地行動的主線，并且確定以智慧小區作為切入點來進行發展，并且基于智慧小區來發展用戶、構建模式和開展社區O2O業務。

    第三句話就是我們的目標是什么？在這里我要說，我們的目標就是要成為智能終端和服務的綜合提供商。通過公司智能戰略的實施，快速完善基于家庭互聯網的智能設備和應用服務的產業布局，以人為中心，以IPP廣泛聯接框架為支撐，不斷提升終端產品和服務產品的競爭力，逐步實現過往長虹單一的產品經營向智能終端和服務經營的轉型，使長虹成為行業最有競爭力的智能產品和智慧生活系統服務的提供商。

    我們成立點點幫公司，重點就是要基于小區、用OTO的模式，通過發展更多的智能終端設備，通過終端設備來增加用戶粘性，從而來連接線上、線下服務支持平臺。這個OTO模式的平臺完全是開放的，是支撐我們智慧小區的能力基礎，通過這種模式我們未來能夠對接各種O2O業務，包括了我們自身的家電業務、生活品業務及各種剛需業務，從而帶來商業利益。

    記者：長虹將智慧小區下的智慧家庭作為智能戰略的實施策略，請問是基于什么樣的考慮呢？

    林茂祥：我想這個問題應該包括這么幾個方面：第一，基于長虹轉型和構建商業模式，一定要找到切入點來抓住用戶。我們構建整個智慧小區，核心訴求就是基于找到用戶的痛點，通過這個切入點來快速的發展用戶。因為互聯網的成功就在快速抓用戶，沒有用戶實際上也成功不了的。用戶在哪里呢？無論什么人終究都要回家，中國城市的家，就很有特點，就是小區。當我們集中力量把一個小區做透以后，就會發現單個小區的用戶聚集度會非常高。如果小區管住了，用戶接受了，自然就能進入家庭。而且不管是家庭的用戶也好，城市的用戶也好，還是小區的用戶也好，在我們的理解中間用戶是沒有邊界的，只要有了業務，用戶使用了誰的業務，那自然這個用戶就是誰的，所以我們在這個時候，再把自身具備一定優勢的O2O業務與這個平臺進行對接，就能夠持續下來。

    第二，長虹有非常強的硬件能力。在小區和家庭有大量的硬件，包括目前我們的切入點--智能門禁。長虹基于以用戶為中心構建了廣泛聯接的IPP框架，當我們在關注智慧家庭的時候，我們可以幫助用戶從進入小區開始就得到一種全新的智慧體驗。目前能夠做到家庭和小區設備廣泛連接及服務的還沒有，長虹有IPP聯接框架支撐，這是我們的優勢。

    第三，長虹有非常強的線下服務和支撐能力。這包括我們的線下銷售渠道、售后服務能力和物流配送能力，這些都是互聯網企業最缺乏的，而且短期內他們也很難構建起來。我們要向服務提供商轉型，基于我們既有的能力和資源正好切合到支撐社區O2O業務的發展。

    我們通過旗下“四川長虹點點幫科技有限公司”聯手小區物業，以門禁作為突破口快速發展用戶，銜接水電、門禁、車位等服務端口，提供“線上+線下、云端+終端、平臺+業務” 的一整套智慧社區解決方案，引領長虹從單一的智能硬件制造向智能硬件+線下優質服務轉型，并將衍生更多面向社區和家庭的應用和服務。

    記者：現在智慧小區已經成為了行業的風口，請問長虹發展智慧小區有什么獨特優勢和能力支撐？

    林茂祥：你會看到我們的模式有別于互聯網企業，我們將它歸納為OTO的模式，區別就在這個T上，T是Terminal，就是智能終端。這就是我們作為硬件制造企業的優勢，我們對于硬件有非常強的理解、能力和技術。長虹集多年之力打造了IPP聯接框架，其核心就是要做一個能夠兼容各種設施設備的、基于人、設備、內容進行多方位深度連接的開放式物聯系統，再在這個物聯系統基礎上，圍繞用戶為中心，構建各種創新應用。

    另外，我們選擇了一個用戶的剛需場景：門禁和道閘，把這樣一個剛需場景基于業務化的理解，通過IPP技術及應用平臺的設計，來解決用戶的痛點。圍繞門禁、物業的核心應用，構建出一個基礎的社區OTO平臺，再與社交和商城結合，就形成了我們的智慧小區平臺。加上長虹強大的研發能力，再嫁接長虹線下的能力和資源，遍布全國的渠道和服務渠道、服務網點。這個跟終端一結合，就構建出長虹全新的商業模式和業務模式。

    我們目標是要給用戶做終端和服務的提供者，而且是服務和終端是相互有支撐的，硬件會支撐到我們的服務，服務會更強化，更增加我們終端的競爭力。通過強大的硬件制造能力和創新的軟件定義開發能力，相信我們給用戶提供的體驗一定是有別于其他互聯網應用的，且更好的體驗。

    記者：長虹看來在戰略的思考上已經非常成熟了，請問長虹在智慧小區上的發展上有什么更具體的想法和規劃呢？

    林茂祥：互聯網封閉是不可能取得成功的。另外，O2O是非常強調區域性、地方性的。為了推進長虹的OTO平臺建設，我們專門成立了四川長虹點點幫科技有限公司，作為支撐，來推進小區平臺的建設。這個公司是一個全新的機制，就是推行合伙人制度，公司實際成為一個創業平臺，提供資源保證和能力支持，所有管理層必須自己掏錢購買股份，實施業績對賭，把個人的利益和公司的利益綁在一起。為此，長虹公司專門基于類似點點幫這種新業務平臺建立了一套全新的機制體制管理，區別于傳統的長虹企業管控模式，從而使得這類企業能夠更加市場化，充滿創新動力和創業激情。

    在業務拓展發展方面，我們整體的思路也是很開放的。長虹采取了一種全新的模式來進行區域推廣。

    我們在每個區域都挑選了一個區域戰略合作伙伴，共同成立一個地方合資公司，點點幫持有很少的一點股份。最終是由這個合資公司來負責當地的地方業務推廣，以及地方業務運營的線下支持工作。此外，未來平臺及業務有效運營也離不開物業的支持。合作伙伴也是要自己掏錢來參與的，只有推廣達到一定用戶規模后，我們才會對這部分費用進行補貼。

    對區域合作伙伴來說，也會有三個層面的收益：第一個層面，就是剛才提到的推廣費用的補貼；第二個層面，就是地方O2O業務運營的收益；第三個層面，就是我們會設計一種回購機制。我們的目標是三年內上市，上市前，我們會以一定的價格和比例對合資公司的股份進行回購。具體的價格，要根據合資公司當時的用戶規模及業務運營情況進行評估。

    總部平臺會集中力量做好產品和用戶運營相關的支撐工作。業務方面，也只會聚焦去做很少一部分全國性的剛需性業務。平臺如果成規模后，才會再考慮依托平臺，來做創新型的產業的切入。

    按照長虹智慧社區的推進規劃，當前發展重心鎖定在智慧社區運營平臺，在商業模式牽引下，拓展智慧物業、智慧健康、智慧生活、智慧娛樂、智慧教育等新興業務。具體的戰略推進中，長虹制定了“1+N”的實施計劃，即以智慧物業為代表的“1”個平臺和以智慧健康為代表的“N”個業務。此次發布的點點幫和妥妥醫是比較成熟的業務形態，未來長虹還將推出更多面向社區和家庭的應用和服務。長虹的智慧小區是一個完整的生態系統，我們希望與生態系統中的伙伴一起探索完善產品體驗、構建生態鏈，提高整體效率與質量，創新商業模式。

    我們說互聯網，關鍵是速度，所以一定要快。我們目前的計劃，是三年內要做到2500萬用戶。這里面，小區的用戶因為非常聚焦、活躍度非常高，所以2500萬的用戶規模，在O2O領域當量已經非常大。

    在資金方面，點點幫首期融資，長虹作為大股東加團隊共同出資1個億。同時，B輪融資我們的一個投資方，緊接著就投入了近億元資金。我們目前通過發展區域戰略合作伙伴的方式，已經建立了一套資金整合模式。我們每簽訂一個區域合作伙伴，就會有相應的配套資金。當前我們通過整合的資金配套已經接近10個億。未來通過各種資金配套模式，并且會借助母公司平臺的財力、人力、技術、渠道等資源來支撐我們的業務發展。我相信，一定足夠支撐我們的業務快速發展，從而實現長虹做中國最好的智慧小區服務提供商的華麗轉身。