幾家歡喜幾家愁——2015年國內彩電產業的年度成績沒有繼續演繹“大鍋飯”主義，而是轉向了不同策略廠商不同結局的大分化。以廠商價值的差異化、不同市場消費群的差異化、不同產品路線的差異化，以及最終業績上的差別化為核心，彩電產業正在經歷一波次空前的產業地位重構運動。

    廠商價值的差異化

    2015年春，創維著手分拆創維和酷開兩個品牌成為獨立運營實體。二者關系由此前的互補，變成充分發揮自身定位特點的競爭關系。這是國內彩電市場，廠商品牌價值走向不同路線的關鍵事件之一。

    2015年創維都做了什么呢？以創維主品牌為核心，構筑高端、高利潤產品線，突出傳統彩電企業研發創新能力、突出產品畫質能力、突出產品性能附加價值、突出品牌對OLED等新興顯示技術的前瞻布局；以酷開新興品牌為基礎，抓住互聯網電視規律、電商規律，加大性價比產品市占率、針對性狙擊新興互聯網品牌的競爭，打造年輕生態為核心的營銷價值；同時，以軟件和OS系統為關鍵點，整合更多的產業生態資源，拓展從整機到機頂盒的全方位的智能平臺價值空間，逐步實現以OS為基礎平臺的“軟性資產增值”和“商業模式探索”。

    創維以上的策略并非特例而是彩電市場的共性。例如，樂視、小米、微鯨、暴風TV等的思路與酷開頗為相似，皆是性價比下份額優先的戰略；海信、TCL等傳統彩電品牌也紛紛有像創維主品牌那樣的“高大上”戰略站臺，并以此形成和新興互聯網品牌的價值差異。在生態盈利上，海信和創維是走的較遠的品牌：海信主要依靠最早進入智能電視市場和市場份額最大的優勢；創維則除了市場規模較大外，還可以憑借盒子市場的銷量規模，搶占一批價值客戶。

    由此可見，2015年的彩電市場品牌之間的價值差異化正在日趨明顯：傳統品牌在“音畫”性能和超前技術產品布局上的優勢，與新興品牌在性價比、電商和互聯網經驗上的鉆研形成了鮮明對比。這不僅僅是高端市場和大眾市場的差異，而是體現了不同品牌在當下階段的不同歷史使命。

    新興品牌的核心命題是：生存。這決定了這些品牌必須有殺手锏級的產品，能夠實現短平快的市場認可。所以，性價比就成了其最核心的追求。在此基礎上進一步突出配置高、外觀創新和粉絲文化。

    傳統彩電品牌的核心命題則是：保衛自身的產業地位。這個產業地位不僅包含了銷量規模價值，更包含了“技術專業形象”的價值。所以，2015年傳統彩電品牌的營銷重心不是跟隨新興品牌打性價比牌，而是突出音畫質量，突出高端技術水準。這種措施維護了傳統彩電企業的“正宗專業性”和基本的尊嚴。

    不同市場消費群的差異化

    2015年，國內彩電市場農村銷量居然超越了城鎮市場，同時城鎮、特別是特大城市連鎖賣場出現關店潮，而電商渠道銷量比首次占據四分之一份額、傳統品牌在電商渠道的弱勢也得到逆轉……這些現象都是2015年前不曾出現的。

    為何農村彩電市場能更強勢呢？因為，在2015年全國經濟軟觸底的過程中，農村傳統的自給自足特點、封閉性特點等導致了其對經濟周期波動性的更高抵抗能力。城市經濟不景氣，更多農民工選擇更長時間在家里：這等于增加了農村的消費力。而且，農村的彩電消費者，新婚、新房的剛需比例更高，而改善型的消費比更低，這也使得農村彩電市場更抗經濟周期波動。同時，農村消費的彩電產品低價格產品占比更高，這一部分產品在2015年的價格戰中“受益更大”，需求的剛性也更強。以上這些因素都是促成在2015年國內彩電市場萎縮的背景下，農村市場能夠在數量規模上逆襲的原因所在。

    相比農村市場，城鎮彩電市場的結構轉型更為劇烈。原因是電商崛起。據研究表明，部分一線城市家電賣場，彩電產品銷量在過去的兩年流失了三成以上。當大家都上網買電視的時候，雖然線下O2O依然有價值，但卻難以支撐此前的開店規模。電商沖擊下，一些原本在成本線附近的家電賣場關門大吉是必然的事情。

    電商市場的快速增長亦面臨份額結構的變化。新興互聯網品牌，樂視等為代表的廠商雖然2015年依然風頭不減。但是，“回過味”來的傳統彩電企業卻日益在線上市場占據更多的話語權。海信、創維、TCL等品牌不再把線上渠道視為補充性因素，而是全力以赴的挺進這一競爭激烈的市場，以平臺電商、官方商城、性價比產品、高品質產品、超前消費產品等全方位出擊的姿態，贏得了2015年電商戰役的全勝。對此，業內專家認為，2016年純互聯網品牌的單純性價比路線恐面臨調整的窗口。

    除以上特點之外，如高端電視的逆襲、曲面的普及化、4K的大行其道、大尺寸電視的廉價化等趨勢都加強了不同消費群體之間的選擇差異。

    總之，消費群體之間消費文化距離的拉大，如網購消費者的比較意識、透明選購心態，與農村市場的品牌主導觀的巨大差別；追逐高大上產品的消費者，與性價比心態的消費者的選購規則差異；善于接受新品牌的年輕群體，與傳統觀念下的老客戶的差異……正成為彩電市場生存規則轉變的基礎。未來，彩電品牌將更具有價值和文化獨立性，產品更強調精準定位。

    不同產品路線的差異化

    2015年下半年海信和創維的隔空對戰是彩電品牌技術路線差異化的最顯著案例：創維力挺OLED次世代技術，海信主導激光影院電視產品，路線可謂水火不容。

    類似的案例包括，TCL全年押注曲面電視，并大力營銷QLED技術；創維則更看重4K和超薄設計的產品；索尼電視將超薄設計發展到極點，松下對OLED頻拋橄欖枝；微鯨強調高配低價產品、小米和京東方則把分體式電視發展到了一根線的極致水平……

    這些技術路線差異，有些是基于營銷目的，在宣傳上的側重而讓人感知出來的；但是，另一些則卻是一些品牌采用、而另一些品牌沒有采用的技術。如，OLED獲得創維、康佳、LG的支持；激光電視則被海信、長虹力挺；分體式電視小米、京東方、大麥非常支持，其他品牌則更多的觀望。

    為什么出現這樣的路線選擇差異呢？首先與現在技術不斷進步，廠商可以選擇的空間大增有很大關系：如QLED、OLED、激光、4K、分體機、潮薄產品、曲面設計……如果沒有這么多新技術，消費者自然看不到不同廠商產品的差異。

    第二，將不同的顯示技術特性容納到一個產品中，有些時候是不可能的。如激光、OLED本就是兩大不同工業體系。又如，曲面和超薄兩個的融合，雖然技術上可行，但體驗價值卻并不突出。此外，一款產品一下子集成太多新技術，必然價值不菲，也會失去很多消費者的支持。

    第三，不同廠商對不同技術的理解不一樣。如，海信認為OLED還欠成熟，且不具性價比、對液晶的進步也是改進性的不是根本性的；而激光顯示則更為成熟，雖然家庭影院是窄眾市場，卻對液晶產品形成了完全不同的差異化體驗和需求補充。對此，創維的觀點則是，OLED必然是未來的主戰場，無論是否布局窄眾的激光影院產品，都不應該影響提前布局未來主戰場的戰略部署。

    這些因素綜合起來，導致了不同企業在產品技術選擇傾向上的差異。此外，小米、樂視等互聯網品牌專注于性價比產品的特點，也使得這些品牌不會簡單的選擇那些超前性技術創新。反而是一些能夠實現低成本差異化技術，如分體機、特殊的工藝造型、金屬材質等更受他們歡迎。

    最終業績上的差別化

    2015年國內彩電市場整體萎縮預料將在1-2%之間。其中，第一季度實現了極端性增長，第二季度開始市場呈現大幅下跌局面，第三季度在價格下降因素影響下市場恢復微增長，第四季度依然難逃下滑命運。但是，市場整體下滑幅度遠低于2014年的6.6%。其中，標志性的5.1市場，下滑達9.8%，10.1市場為6%，電商購物節市場則均實現了大幅增長。

    行業整體形勢不佳，必然會導致彩電品牌的業績不佳。但是，亦不是所有品牌都面臨業績壓力。從成長性品牌看，樂視作為過去兩年新興品牌的代表，成長性并沒有達到業內預期，同時依然延續虧損局面。這是行業新興品牌的典型特征。甚至，2015年一些新興品牌出現了“當年出生、當年銷聲匿跡”的短命結局。

    從傳統品牌看，市場一直領先的海信和轉型較早、轉型比較成功的創維獲得了難得的市場佳績：銷量數據、市場份額都有增長。海信還難得的在市場低谷期獲得了利潤增長。相比而言，其他傳統品牌則是虧多賺少。

    從國際品牌看，本土巨頭的強勢、新興互聯網品牌的興起、價格戰的加劇三大因素共同導致日韓兩系日子都不好過。尤其是日系品牌，幾乎已經被擠出了市場主流空間。主要消費群體呈現出“所謂懷念性”群體的特征：即是1985年之前出生的、經歷過日系品牌輝煌期的群體。韓系品牌的日子也同樣不好過。新興互聯網文化，沖淡了韓系品牌的年輕親和魅力和國際大咖形象。

    整體而言，主體市場虧損、少數品牌逆襲；市場份額更為分散、也有品牌銷量擴大兩點成為了國內彩電市場2015年業績成績的主要特點。導致這種分化的原因很多，例如：

    第一， 市場分化階段，強者優勢的發揮是海信、創維業績逆襲的主因。同樣的原因適用于小米電視產品的成績——雖然，規模有限，但是亦基本維持了較理想效益水平。第二，價格戰中的應對策略、電商渠道的把握能力、互聯網文化營銷的水平，三者決定了在關鍵的25%線上市場的份額和利潤水平。第三，不同追求亦決定了不同品牌的成績單，如樂視、微鯨等還是以規模為先決目標，其中樂視再向營收平衡轉進、微鯨則還在為獲得基本生存份額努力，再如，創維系的酷開主導性價比和年輕市場規模，主品牌創維則更在意附加值和盈利能力。

    綜上所述，亦不能認為未能盈利、虧損的企業在2015年就是失敗的。因為在市場格局大轉變的今天，不同品牌的階段性核心目標亦不一樣。實現自己既定的戰略規劃才是最關鍵的問題。對此，那些追求利潤而未得、追求規模而未得的品牌才最該反思。

    分化行情下，把握住基本定位是關鍵

    2015年國內彩電行業的基本規律就是“龍生九子，子子不同”。每一個品牌、每一個細分市場、每一種新技術都有其獨特的產業結構。這對彩電企業的戰略規劃提出了更高的挑戰。

    一方面，擁有一個基本而穩定的份額和銷售規模，是實現盈利的基礎。那些銷量過小的品牌、那些沒有沖出銷量的新興品牌和那些份額被蠶食過多的傳統品牌，急需在這方面補足功課，否則，基本的生存都會有問題。

    另一方面，在基本銷量規模實現的基礎上，單純擴大銷量，不及提升附加值水平更重要。不僅是產品層次、產品線結構不能過于簡單的單一化、性價比化，新技術需要前瞻性搶占制高點；同時，也需要在品牌文化建設上下一些功夫，切實抓住不同消費群體的體驗形態、消費習慣。

    而對于那些市場領先、業績出色的彩電企業，生態商業模式創新則是更高的發展要求。如何在智能時代、內容為王時代，不淪為簡單的硬件工廠，在內容經濟上走出獨特道路，真正發揮出智能彩電平臺的媒體價值，形成自己更高的產業制高點，是這些品牌現在需要認真考慮的新任務。

    總之，差異化是彩電行業現階段的一個核心，在這個核心下、在2015年全年業績不佳，以及2016年市場難得顯著改善的預期下，市場分化格局必然強化。對此，品牌企業抓住自己最核心的基本市場定位，以精準的市場眼光，努力實現規模、效益的平衡，短期價值、長期發展的平衡，已經成為行業企業的共同使命。這也是決定未來每個企業和品牌市場地位、甚至生死存亡的關鍵所在。