向外找原因，亦對亦錯

    “流年不利”，這是2013年以來，特別是2014年DLP拼接墻大屏企業最愛說的一句話。統計數據表明個別企業營收下降超過30-50%，凈利潤下降超過7成，部分企業甚至虧損。面對這種情況更多的企業都愿意將這種“流年不利”的根源歸結為外部原因：例如競爭性技術的興起和經濟環境的不佳等。但是，這些理由真的能解釋目前DLP拼接行業的“苦惱”嗎？

    導致2013年以來DLP拼接墻市場低迷的大環境因素很多。最多被提到的有以下三個方面：

    第一， 競爭性產品。在低價格、純商用市場，液晶拼接不僅品牌多、產品豐富、價格覆蓋全面，而且具有輕薄的產品特點。雖然接縫性能落后，但是對于不嚴格要求此項性能的客戶而言，便宜是硬道理。

    在高端市場，PDP和小間距LED大屏的前后夾擊也令DLP拼接產品措手不及。2013年之前，高端市場與DLP競爭的主要是各種PDP拼接產品。但是隨著上游企業的退出，PDP已經不可能在拼接市場成為主流競爭者。DLP似乎得到喘息機會，不過也許真的是因為“運氣不及”或者“氣數將盡”，高端視頻墻市場又迎來小間距LED產品的成熟。該產品除了未經考驗的穩定性是一個暫時缺點外，在縫隙、畫面品質等性能上都優于或者與DLP拼接產品相當。

    從未來市場角度看，OLED平板顯示產業正在加快成熟。僅國內市場就有多家企業進入上游面板產業鏈。包括京東方（鄂爾多斯）5.5代線、京東方（合肥）8.5代線（月4K片）、天馬（廈門）5.5代線、和輝（上海）4.5代線、信陽激藍4.5代線、昆山國顯5.5代線都將在2014年年底前實現量產，京東方（重慶）8.5代線（產能分配未知）、天馬（上海）5.5代線、佛山彩虹4.5代線將在2015年實現量產，而華星光電（武漢）6代線（月30K片）也將在2016年實現量產。而OLED技術被認為比PDP和LCD更適合于制作拼接墻產品，幾乎是二者優勢的集大成者。這使得人們對七八年后DLP拼接產品的市場競爭態勢更為擔心。

    低端市場完全失手，高端市場競爭者層出不窮，未來市場更強勁對手已經加快發展，DLP拼接行業的技術路線競爭壓力的確不小。但是這種競爭壓力不是去年、今年的事情，這種競爭壓力在過去很長時間內就已經存在，未來也將長期存在。用此來解釋目前行業的突發苦惱顯然并不合理。

    第二， 經濟低迷因素。這個因素的核心表現是2013和2014年確定的GDP增長速度低于此前2003-2012年的均值。甚至有經濟專家認為，目前7.5%的經濟增速目標依然偏高。未來的目標值可能是6.5-7%之間。這些數據，以及投資水平、制造業指數等數據成為了DLP行業內人士“認定存在一個低迷經濟”環境的基礎。

    但是這樣的觀點忽視了一個最大的問題。國內市場的GDP增速的確在穩步下調。這種調整也被稱為中國經濟的“新常態”。但是，即便是這個已經降低的GDP增速，橫向比較，依然是全球最快的速度；縱向比較，每年實際的增量絕對值比前10年的均值，甚至高峰值都不是在下降，而是在增加。

    用經濟增速的變化速度，代替經濟增幅和增量的絕對值，進而證明一個低迷的宏觀經濟的存在，是不合理的“數據利用模型”。如果這可以成為DLP拼接行業“苦惱”的來源，那么其他經濟增速更低的市場中的企業豈不是都“難以生存了嗎”？

    第三， DLP拼接企業的另一個苦惱外因是“政府行為調整說”。在新一屆中央政府成立后，政府政策更加側重于細膩的調控節奏，因此，DLP拼接行業過去十年較為粗放的項目方式得到一定遏制。同時，政府致力于降低各種公共資源支出，提升政府資金利用效率。這對于主要服務市場是政府、政府主導事業單位和國企的DLP拼接大屏行業而言，意味著“一定程度的項目緊縮”。

    主要變化是，項目自身更嚴格的資金使用要求、以及新上項目更為審慎的決策機制。這些變化顯然會影響DLP大屏企業的經營狀態。但是，DLP大屏企業卻絕對沒有資格“怪罪”客戶。

    作為客戶方，嚴格的花好每一分錢應當是常態；作為執政環境發展和變化的產物，政府法人實體越來越“精明”也應當是常態。銷售者和服務者，從來沒有要求最終客戶必須“花錢大手大腳”的權利。如果一些DLP拼接企業的生存必須依賴于“大手大腳花錢”的客戶，那么現在的所謂困難和苦惱，就更應該是這些企業“自身定位不正”的問題，而非環境變化的問題。

    更加節儉、廉政和高效的政府，是執政者自身發展進化的必然方向。這不是國內市場的特例。也不是現有特殊經濟背景下的特例。政府為主要意志的項目資本支出，從最初的寬泛和粗糙的管理，到越發精細的管理是社會發展的必然。這種趨勢只不過在新一屆政府執政理念下更為凸顯，但絕不是今天才有的特殊情況，也不是短期存在的特殊情況。如果DLP大屏企業對此覺得苦惱，那么結果無外乎兩個：改變自己以適應之；或者放棄這個產業。

    由上分析可以看到，所謂環境因素導致今日DLP拼接大屏企業的“苦惱”的觀點，雖然有一定的道理，但是根本沒有切中產業要害。外因通過內因起作用，內因起決定性作用的基本道理不會再DLP拼接行業有特殊性。

    如果說現在的DLP拼接企業對外部環境變化擁有某種敏感，那么也不是外部環境調整的過錯。而是因為DLP大屏拼接行業在“溫室中”、在“舒適的環境里”太久了，甚至失去了客觀看待并分析競爭風險、宏觀經濟風險、客戶選擇的決定性價值等行業規律的能力。

碎片化的行業構成是苦惱的根源

碎片化的行業構成是DLP拼接企業苦惱的根源

    國內市場號稱全球最大的獨立視頻顯示墻市場：但是，這個市場真的很大嗎？答案是否定的。2013年，據奧維數據顯示市場規模僅為60億元左右。即便計算液晶等銷量比較大的拼接技術產品，年度市場單元銷量也不到20萬臺。

    但是這樣一個規模的行業中卻存在著數十家主流企業。國內上市公司包括彩訊、威創、GQY等，國際巨頭有巴可、科視、三菱、三星、LG，國內涉足此產業的彩電企業有TCL、創維、長虹等，業內的專注性領先企業更是不計其數。

    那么為何大屏產業能集中這么多的行業精英呢？答案簡單：高端市場常年維持超過30%的凈利潤率。十幾個單元，幾套輔助設備，就是百萬級別的凈利潤。這是很多電子行業所不可能渴望的高收益水平。這使得業內企業對高端工程趨之若鶩，也導致低端市場領域的企業始終能看到“發大財”的機遇。

    經營收益水平是一個產業的核心吸引力。但是這還不足以維持如此數量眾多的企業品牌搶占視頻墻市場。真正維持這一行業海量企業生存的秘密在于行業內特殊的“碎片化結構”。

    第一， 從銷售角度看，視頻墻行業具有地域風格、人脈依賴的特性。這就使得很多規模不大的企業，在所屬地區卻是“地頭龍”，能夠很多項目通吃。再加上拼接墻產品系統使用的售后維護需求和產品升級需求往往具有“先入企業的壟斷性”，就形成了以區域市場為特色的企業競爭格局。

    第二， 從產品技術角度看，拼接墻產品，特別是目前的液晶拼接和未來的OLED拼接，市場門檻并不高。這就導致擁有市場人脈和地域優勢的企業，具有廣泛的、在多個技術產品線，擁有自主品牌產品的基礎。

    第三， 從收益看，行業的高收益能夠維系規模很小、地域化色彩很濃的中小企業的生存和發展，甚至新產品的研發投入。這使得市場碎片化的大屏行業格局能夠“長期存在”。

    第四， 很多大屏企業自身具有產品設計、制造、品牌運營、分銷的完整產業鏈，同時還具有“施工隊”的角色。大屏視頻墻是一種工程顯示，并非成品銷售，而是配件化的DIY銷售。大屏企業的施工隊色彩和行業需求決定了大屏企業必須具有“本地化”色彩。這又進一步支持了地域色彩企業的長期存在和發展。

    在以上幾個因素的共同作用下，大屏市場，特別是DLP拼接行業形成了“碎片化”的產業格局。而且大屏行業內占據數量優勢的中小型企業，也愿意主動維系這種“碎片化”的行業利益格局。

    但是，在順境中，碎片化的產業結構，每個企業都能“悠悠然”生存的局面，卻難以在逆境中抵抗“市場波動”的不利影響

    從整個行業看，產業分布的碎片化導致整個行業的三高三低問題：產品開發性資源投入高，產出低；建設性市場拓展、新應用市場拓展的成本高，拓展能力低；企業運營和客戶項目實施的“運營性”、“邊際性”成本高，行業節約化發展潛能低。這“三高三低”的特征決定了碎片化的大屏行業內的企業多數都必須生存在“區域壟斷、高毛利、高凈利、客戶需求粗放化等行業特殊環境”下。而一旦項目接續出現困難、項目實施過程中客戶審慎程度增強，大多數行業參與企業就必須面對“節儉壓縮支出”的策略選擇。

    而更為強調節約內部成本的經營策略，將進一步抑制行業市場的開拓能力。使得整個視頻墻行業進入：收縮、再收縮的產業投入負反饋鏈條。

    因此，碎片化的行業特征，實質上決定了大屏行業不具有整體性的產業策略和規劃，企業發展處于隨波逐流、嚴重依賴外因的狀態。這才是大屏行業企業在2013年以來被動環境下“苦惱”的真正原因所在。

打破利益藩籬，重構產業生態正當時

    2013年至今，DLP大屏行業為代表的視頻墻市場的低迷和企業苦惱，已經說明“老路子走不通了”。在現有產業格局下，尋求企業發展，既不具有內在的有力因素，更具有外在環境的阻力。所以，如何打破現有的產業利益格局，重構產業生態，將是目前DLP大屏企業發展和生存的關鍵。

    所謂打破現有利益的藩籬，更多的是指打破碎片化的產業結構。而打破碎片化的產業結構必須從阻斷區域市場壟斷、人脈市場壟斷這兩個銷售利益鏈開始。可喜的是，在新一輪反腐和廉政建設的風浪下，作為大屏墻使用主體的政府和國企，已經率先改變原有風氣。這為大屏企業進行區域市場整合，進而構建統一規律和經營的全國市場提供了必要因素。

    項目審批更嚴格、項目經費更嚴格，客觀上需求DLP大屏企業，以及其它類型的大屏技術企業能夠提供更為差異化、針對性的產品。這些需求變化會促使至少三個轉變：首先，以技術陣營分離的產業形態必然改變，大屏企業作為工程顯示企業，選擇何種顯示技術應由工程項目自身的需求決定，而不是由企業自身利益原因、愿意推哪種產品決定——或者說液晶、小間距LED、DLP等的不同技術產品競爭將更為純粹和自由。

    其次，在很多項目，尤其是高端項目中，過高的行業利潤率將難以維系。合理的利潤水平，對應的是客戶合理的項目金費支出。在這一點上，大屏企業必須具有深刻的認識。尤其是隨著行業技術的飽和度提升、新產品問世速度的下降、客戶應用水平和行業認知的改變，將顯著影響大屏企業的終端定價能力。而在行業景氣度下降的階段，也不排除“價格競爭”會成為一些項目參與企業的“主要競爭手段”之一。同時，大屏應用自身的發展也在向三四級市場、城鎮，以及中小企業市場發展。這些市場是價格敏感性市場。也就是說，大屏行業新增市場空間需求廉價產品的比例將更高。這也將改變整個行業對未來毛利，以及產品定價能力的預期。

    第三，大屏行業價值體系，利益藩籬的割裂和重新組合，也將導致大屏行業內企業的縱向產業鏈結構的轉變。制造和研發更為集中化，區域市場工程服務商去制造化，大屏集成商更為專注化。進而形成品牌和系統方案、區域市場服務業者、綜合性集成商三大類產業參與者的產業鏈結構，是未來大屏行業發展的關鍵趨勢之一。研發和制造的優勢必須建立在規模之上；工程服務也必須建立在屬地服務能力上；大屏集成商的特色則是重大工程的設計和超行業系統整合能力代表者——他們也可以被看做是全國性的工程服務商。

    在技術路線上和區域、行業市場上打破既有的利益格局；在產品和服務價值、價格上打破既有的利益格局；在產業的垂直結構上實現更為專業化的分工和集約的產業整合——這三點是大屏行業企業重構產業生態的基礎，也是大屏行業市場競爭發展的必然方向。

拋棄“打包大包圓”的產業心態

大屏企業必須

    完成上文中提到的行業轉變和升級，需要大屏企業切實明白內部資源和外部資源的價值關系，改變以往“打包大包圓”的產業心態。

    例如，DLP拼接企業一直將LCD產品視作“利益分割者”，而不是“新市場新需求”的利益創造者。這就使得早期LCD拼接產品市場話語權，與DLP企業全無關系。造成了整個DLP陣營在新技術產品引入上的被動性。DLP拼接業者格外害怕LCD的低價格作風，并努力筑起阻止LCD進入高端應用市場的壟斷壁壘。這種行為雖然短期維系了DLP拼接企業的利益，但是卻忽略了LCD產業自身必然成長的事實。更何況LCD之后還有OLED——對新技術的恐懼，對新技術帶來的產業和產品價值體系調整的恐懼，無法妨礙最終新技術產品的成長：妨礙的只能是DLP拼接企業自身的進步和發展。

    再例如，有很多拼接墻企業不愿意外供自己的部件產品，也不愿意采用別人的部件產品，自己必須整一個完整的產品體系。這種行為忽視了，部件產品能力、系統集成能力，以及本地區工程服務能力三個產業競爭環節的區別，非得強求這三個產業鏈環節在自身價值上的一致性。事實上，即便在一個工程中，A企業以全套自己產品競爭、B集成商以部分A的產品整合C、D的產品來競爭，對A自身并沒有傷害：這種競爭只是一種公平較量。不允許B使用A的部件和A競爭，看似保護了A的部分部件的優勢，但也阻止了A優勢部分的市場擴張，同時“保護了A自身體系的弱勢部分”。

    好的企業，好的企業策略必然是開放、兼容并蓄、師夷長技的體系，而不是自私自利為前提、以保護自己為名固步自封。大屏行業碎片化的產業結構的形成，也有大屏企業自身極力保護既得利益、阻礙行業優勢資源自由流通、人為制造行業割裂的原因。

    因此，從大屏行業的從業企業，尤其是DLP拼接企業的內部看，打破利益藩籬，重構產業生態必須建立在“徹底扭轉企業思維結構”的前提之下：努力多做建設性的事情，少做、不做妨礙優勢產業資源自由流通的事情。并在這一過程中，率先應用好的外資資源、進一步發乎優勢的內部資源，整合逆境中的市場，以“開拓、發現和建設”新市場的方式，而不是“保守的固守老市場”的方式，來實現企業的“脫苦解困”。

    產業逆境才是體現企業真實治理水平的時候，才是企業能在縫隙中擊倒、擊斃競爭對手，實現事業擴展的好時機。2013年，尤其是2014年以來包括DLP拼接在內的大屏企業的暫時困難和苦惱，是否會化作企業升華發展的機遇，還是成為企業走向衰落和滅亡的“陷馬坑”，并不由外部環境決定，而是由企業自身的選擇決定。