日系電子企業拉開新一輪的重組大幕。東芝、松下、日立分別通過關廠、變賣資產、引入戰略投資者等方式在公司內部進行重新規劃，并作為提升運營效率和成本競爭力的重要手段。然而由于陷入資金困局、職業經理人無法做出長遠規劃，重組手段也只能解燃眉之急。

    重組方案密集出爐

    “大連工廠的關停是目前東芝重建計劃的最后一個階段。”東芝關廠決定終于落錘，日前，東芝在其全球網站上公布了這一消息。大連的電視工廠將在本月末關停，東芝方面表示，此項計劃是東芝全面改革和利潤改善方案的重要組成部分。未來，東芝將平衡自主研發以及ODM代工的比例，以削減固定成本并提高運營效率。

    據了解，之前大連工廠產銷日本的電視將通過ODM的方式交給代工伙伴，對于中國市場東芝并不放棄，也是通過與當地代工廠合作的方式向市場輸送產品。

    東芝總體的思路就是通過輕資產戰略來改善利潤。之前，東芝將波蘭的電視工廠交給了臺灣仁寶。通過這樣的手段，東芝希望在此財年的下半年能看到利潤的提升。

    除了東芝，松下也在進行剝離，松下不僅關閉了在上海的等離子工廠，并出售3家半導體主力工廠。日立則把空調產業的控股權交給樓宇解決方案供應商江森自控有限公司，雙方的合資公司將于2014年投入運營。

    忍痛拋棄主業

    對于未來松下在中國的戰略，松下公關部負責人尤楠表示，松下會逐漸縮減B2C的規模，將更多資源放在B2B業務，B2C的尖端技術也將會轉移到B2B業務中去。而在B2C領域，松下會重點關注核心技術和專利層面，逐漸擺脫大而全的運營模式，致力于在產業鏈上游發力。

    盡管松下已經有明確的產業方向，但家電分析師梁振鵬認為，日資企業所說的轉型和剝離非主營業務的說法并不成立。其實這些企業放棄的是核心的盈利業務。對于電子制造企業來說，生產環節無疑可以產生利潤，這也是三星、LG等企業生產環節自行操盤的原因。

    以索尼為例，2011年末，索尼與三星達成協議，索尼作價9.35億美元出售2004年和三星組建的S-LCD公司50%股份，通過收購，三星將全資擁有S-LCD公司。據了解，此公司主要生產電視機使用的大尺寸液晶顯示器。時任索尼中國有限公司公關部副總經理姜京源認為，此項交易是雙贏的，索尼獲得的9.35億美元的現金可以解決電視業務所需要的資金，而三星將強化其在全球液晶面板領域絕對的優勢。

    但在梁振鵬看來，索尼出售面板的舉動并不明智。“眾所周知，大型上游面板業務對彩電制造生產至關重要，能有效降低成本，增加產品競爭力。”索尼剝離這樣的核心業務顯然是受資金困擾。

    資金困局下的短視

    除了忍痛割愛，日資企業的戰略還出現反復。

    今年4月松下推出中期業務計劃，宣布將在未來兩年里斥資2500億日元(約27億美元)進行新一輪重組以使公司擺脫困境，重點拓展領域將放在汽車和住宅開發業務，同時收縮消費電子業務。松下總裁津賀一宏還特別表示，目前在尋求健康醫療業務外部的投資。在同期舉行的第69屆中國國際醫療器械博覽會上，松下健康醫療器械有限公司部長大友還表示，將加強在中國市場醫療業務的投入。

    不過到今年8月，松下的醫療業務就開始轉手，東芝、美國私募股權投資公司KKR以及美國貝恩資本都成為競價方。

    索尼的復興計劃也顯得不夠成熟，一直以來其宣稱要剝離制造業，然而目前還在不斷進行手機、醫療等業務的收購。

    家電觀察家劉步塵認為，一系列舉動說明日系電子企業在努力改善財務報表，不過所有調整的核心主題是節流而非開源，這樣的大方向決定了其會出現戰略反復，盲目布局，這樣的話對中長期的發展并沒有明顯效果。

    實際上，日資企業的資金壓力可見一斑，今年2月，松下以約100億日元(約合人民幣6.6億元)的價格出售了位于東京都港區的兩幢東京松下大樓。索尼緊隨其后，1個月之后出售美國總部大樓，獲利11億美元。劉步塵認為，一個公司開始出賣辦公大樓足見財務狀況捉襟見肘，在這樣的狀況下，不斷剝離核心業務、出售資產就不足為奇了。在巨大的虧損壓力下，談何長遠規劃。

    職業經理人難擔重任

    上世界90年代，日資企業的創始人開始紛紛退居幕后，由職業經理人一手操盤。和三星這樣的家族企業相比，職業經理人更著眼于當前業績。2004 財年，索尼的收入下降了7.5%，跌至五年來的最低點。時任索尼美國公司總裁的霍華德·斯金格臨危受命。從上任第一天起，他就對索尼展開了大刀闊斧的改革。作為索尼這艘航空母艦半個多世紀以來的首位非日本籍舵手，霍華德在短短一年內就帶領索尼扭虧為盈，更是在隨后幾年里推出了《007之皇家賭場》、《達芬奇密碼》、《蜘蛛俠》、《2012》等暢銷影片，索尼也從一個傳統電子企業演變為一個巨型娛樂電子帝國。

    然而這樣的繁榮如曇花一現，從2009年開始，索尼連續四年虧損。2012年霍華德下課。梁振鵬認為，霍華德在任期內，前期通過資產重組騰挪的方式獲得了漂亮的業績，不過卻丟失了一家制造企業的靈魂。從2004年開始，索尼在產品和技術創新上停滯不前。霍華德無疑在學習蘋果構建一個生態系統，不過值得注意的是，蘋果的主要收入主要還是來自一次性銷售環節。

    對于這些經理人績效考核目標苛刻，時間周期較短。在這樣的局面下，職業經理人無法關注公司的長遠發展，而是著眼于如何粉飾公司的財務報表。如何給職業經理人更長的考核周期，使其對公司的長遠發展負責，是日資企業要考慮的問題。

    記者手記

    能伸不能屈的日系電子企業

    日本電子企業關廠、產業調整的新聞已經屢見不鮮。在顯像管時代，日本企業是絕對的老大，享受著中韓企業惟其馬首是瞻的感覺。2004年，由于轉型節奏不佳，日資企業領頭羊地位不復存在。OLED時代，韓國企業開始一路高歌，中國企業緊隨其后。

    中國彩電企業抓市場的一只手硬，而抓創新的另一只手軟，以成為全球第三大液晶電視制造商的TCL為例，占有市場創新卻略顯不足，還沒有真正領略到創新帶來的真正成果，賺的是跟風的利潤。經濟學家郎咸平此前提出了一個“6+1”產業鏈理論，“6”是指產品設計、原料采購等環節，而“1”則指的是產品制造。“1”掙不了錢，“6”才能掙到錢。近十年來，不少中國企業仍然在“1”上苦苦掙扎。

    但做制造業久了，想創新也不可能一蹴而就。家電企業目前做不了蘋果式的創新，但我們可以在蘋果式創新的基礎上進行微創新，沾光，借力，只要是站在創新的坐標上，就是正確的方向。目前在OLED產業布局上，中國企業絲毫沒有放松，創維無論是在整機領域還是面板領域，都已經做了布局。

    反觀索尼、松下等日資企業，近年來卻將失利的理由歸罪于日元升值，業界也認為若不是經濟環境作祟，日系電子產業仍然如日中天。今年以來日元大幅貶值，日資企業的遮羞布已經不再起作用，創新意識不足、產業競爭乏力的狀況赤裸裸地展現在了公眾面前。

    在這樣的狀況下，日資企業顯得能伸不能屈，今年夏天，索尼推出曲面液晶電視，被業內評為最失敗的新品，在彩電產業整體向OLED產業轉型之際，索尼仍然死守液晶產業，意在延長液晶產業壽命，增加競爭力，然而這樣的舉動無異于垂死掙扎。認錯，對于日本企業來說，很難;認輸，更是不可能。

    既然三星、LG已經確立了產業的方向，中國企業也已經有勇氣踩在巨人的肩上，日資企業為何惰性般地匍匐在巨人的腳下?