索尼、東芝與日立制作所合并了中小型液晶面板業務。由日本官民基金出資七成的新公司被命名為“日本顯示器”。大規模重組的主角是渴望在全球一試身手的一線技術人員。

    4月1日。盡管這天是休息日，但卻有近60名西裝革履的男性擠在東京西新橋一棟樓齡超過30年，有多家企業入駐的寫字樓的一個房間內。

    4月1日在東京西新橋總部舉行的誓師大會上，新公司的高管們首次齊聚一堂

    這里是索尼、東芝及日立制作所3家公司合并中小型液晶面板業務后于4月1日成立的新公司“日本顯示器”的總部。在當日舉行的誓師大會上，首先登臺發言的社長大塚周一發表宣言：“我們的目標是成為全球性領導企業。”他號召出席會議的高管說：“從今天起全體員工要團結一致、共同努力！”

    新公司由日本的官民基金組織——產業革新機構出資70％，由索尼、東芝和日立分別出資10％。日本產業革新機構為該公司投資了2000億日元。

    3家公司業務合并后的全球份額將達到20％，預計將在中小型液晶面板領域超過夏普及韓國三星電子而居首位。新公司的目標是到2015財年實現7500億日元的銷售額。

    契機源于一名員工提出的方案

    兩年半以前，2009年秋季的某一天，有一個人拜訪了日本產業革新機構常務董事谷山浩一郎，“日本顯示器”的誕生故事由此拉開序幕。

    這個人就職于大型電機廠商的液晶面板子公司，他熱情地介紹了中小型液晶面板市場的競爭規則隨著智能手機的普及而發生的變化，認為在高精細化技術方面具有優勢的日本企業已經迎來重新奪取霸權的機會。他站在個人立場上，希望谷山“能夠想辦法提供發展資金”。

    當時，大型電機廠商旗下的液晶面板子公司受金融危機的影響，業績惡化到了讓人擔心業務能否繼續維持下去的地步，正在采取關閉工廠等重組措施。考慮到這些情況，谷山最初的感覺是“很難提供支持”。

    盡管如此，谷山仍被這個人的熱情所感動，開始通過咨詢專家，調查中小型液晶面板市場。調查后發現，中小型液晶面板與價格變化激烈的DRAM等半導體不同，市場環境十分獨特。

    谷山還了解到，中小型液晶面板是按照手機等成品承接設計及生產業務的，因此不容易受到市場行情的影響，能夠用眼睛分辨出的高精細化技術往往會對競爭力起到決定性作用。而且，盡管以獲得大客戶為前提，但各大型電機廠商分別在不同的技術領域擁有優勢，有望通過重組獲得乘積效應。

    在了解到風險之后，谷山開始轉入思考“產業革新機構能夠做些什么”。他經常邀請專家到自己家中進行深入討論，并制定了通過索尼、東芝及日立的業務合并來“獲得勝利的重組方案”（谷山）。從2010年初春開始打探各公司對參加業務合并談判的態度。

    重組方案確定之后，談判進行得仍不順利。只要有一家公司退出合作，位居份額首位的預想就會落空，業務合并總是面臨著談判破裂的可能。

    最大的瓶頸是與日立的談判。2010年底世界第一大EMS（電子產品代工服務）企業鴻海精密工業曾考慮收購日立顯示器，與產業革新機構展開了爭奪戰。日立暫時離開了3家公司合并業務的談判。

    日立在是否參加談判這一問題上搖擺不定

    在日立為追求更好的條件而搖擺不定的情況下，當時擔任日立顯示器常務，目前擔任日本顯示器常務執行董事的佐藤幸宏一直堅持認為，3家公司的業務合并非常有必要。

    佐藤認為，即便在資金方面得到鴻海的支持，單憑日立的技術也無法繼續生存下去，于是他每個月都會拜訪日立的高層，并不斷勸說對方：“綜合3家公司的優勢，獲勝的可能性很高。”通過爾必達存儲器等企業了解到業務合并之難的日立社長中西宏明曾經問過佐藤：“日本企業的聯盟道路充滿荊棘，即便如此也要繼續走下去嗎？”但佐藤等人的意志并未因此而改變。

    2011年夏天。日立決定加盟之后，3家公司的業務合并談判取得了巨大進展。產業革新機構、索尼、東芝及日立在2011年8月底聯合召開記者會，宣布就業務合并達成基本一致。產業革新機構與各公司之間開始進行最后的磋商。

    2011年11月產業革新機構與3家公司簽署正式協議后，以“超速啟動”為口號推進了業務合并的準備工作。最初作為顧問參加會議的大塚社長看到這些為重整業務而激烈討論的液晶面板子公司高管，不禁感嘆道：“感覺到了新公司創業階段那樣的氛圍”。

    但是，因反壟斷法有規定，3家公司不能在新公司啟動前共享客戶信息等，相互間不能完全攤牌。從早期階段就開始參與業務合并談判的執行董事福井功表示：“總算能夠相互敞開胸襟進行討論了，真是期待呀。”而組織的相互融合的真正的考驗也才剛剛開始。在使用公共資金的重組受到日本國民嚴厲目光注視的形勢下，新公司迎來了面臨重重困難的新開始。