LG中國新帥的“風險”

    12月，接替南榮祐出任LG電子大中華區總裁兼CEO的慎文范正是走馬上任。這離南榮祐于2011年第二季度掌舵LG大中華區也就一年多一些的時間。對于慎文范面臨的問題、困境和LG派他來的意圖，答案都是那么明了。那就是，重整LG中國區的業務，并實現從下滑到上升、從邊緣化到再入主流市場的轉變。但是，未完成這一任務，作為新帥的慎文范又有哪些牌可以打呢？

    參閱慎文范的任職簡歷：曾經為LG服務27年的歷史，曾經擔任LG集團核心領導層歷任LG電子家電公司的執行副總裁和CEO、LG印度分公司總經理、LG生活系統海外業務的總經理等職務。其在擔任LG電子印度分公司的總經理期間，慎文范推動印度市場成為了LG全球運營部的出口中心，同時也使得LG在印度成為最受尊重的世界品牌之一。

    從其簡歷可以看出這位新帥至少將具有一下特點：在LG集團總部擁有足夠的資源（人脈、決策信任和資金）；熟悉LG的歷史（從模仿到創新，從創造漂亮產品到研發核心技術的創新轉變）；熟悉LG的全球業務，包括LG在印度追求規模的業務、運營全球高端品牌形象的經驗等等……以上這些結論是毫無懸念的，但是，對于這位新帥是否能熟悉并適應中國區的特別之處，這個決定其在國內的工作能否順暢的最關鍵因素，卻沒有任何的“直接”的來自履歷的證據。

    新官上任三把火，相比關注個人的簡歷，業界正看重慎文范在華將采取何種策略：堅持一等高端，或者回歸“規模效益”，亦或兩者的折中！

    倘若堅持高端，慎文范要面對的將是一個困難的品牌建設期。堅持高端策略，意味著市場份額和效益不能立即回升，意味著投入更多的資源進行品牌建設，同時意味著要與三星更多的品牌直接碰撞，與國內王牌企業海爾、海信、美的更多的高端較量……這一切的前提是，LG能夠忍受更長時間的業績低迷和更大的品牌投資。最核心的則是，LG在品牌建設上將花掉多少時間和金錢。

    此前，LG手機業務裁員風波中，LG CNS戰略事業部客戶經理毛凱就曾表示，LG產品技術、創新、新品速度并不差，但是卻“渠道和營銷費用”不足。這使得只有6-8個月生命期的手機創新產品，智能在下一波新品潮中被淹沒掉！營銷費用少是“這是我們跟三星最大的差別。我們很少投放廣告，市場也很少看到我們的產品信息”，LG毛凱表示。缺乏營銷資金——這對于追求高端品牌形象的LG是一個極其不好的事情。這也將是LG新帥繼續堅持一等策略，必須改變的第一個問題。

    但是，也許LG可以考慮重回以前的“規模效益”：產品比其它外資企業都便宜，甚至比國內某些品牌還便宜！

    但是，國內家電市場和印度、巴西，或者非洲不同。國內有著自己健全的家電產業。本土品牌覆蓋高中低端。手機的聯想、彩電的海信、白電的海爾，都已經崛起成世界級的企業和品牌。同時，在中低端市場，還有很多中小品牌“削尖了腦殼”往里面鉆——這些企業的秘密武器就是“價格戰”。在這樣的局面下，LG重回規模市場，價格不會有明顯優勢，品牌也不會有明顯優勢。

    重回原來的規模策略，對于LG最大的好處莫過于，“銷量恢復”的速度更快。但是效益能不能持續跟上，以及最終市場份額能恢復到什么程度，都有著巨大的“未知性”。這一策略實施的另一難點還在于，與LG全球戰略的矛盾，能否得到集團決策層的認可和支持。

    當然，LG也可以采用兩條腿走路。即推出低價格、主攻銷量的產品；也在高端上持續發力。這樣的策略看似風險最小，但又具有市場策略的模糊性。尤其是在LG自身份額非常低的背景下，實現難度并不像表面看到的那么小！

    事實上，LG中國現在的所有困境的核心是“市場定位”的適當性問題。解決這一問題需要遠建、權利和資金的支持。但是，對于LG國內市場的復蘇，卻不是解決了其自身問題就可水到渠成的。LG始終要面對國內自主的家電、電子產業崛起的挑戰。這種挑戰及來自于聯想、海爾等巨頭，也來自于科龍、三洋、格蘭仕等中小型市場參與者。

    對于LG新帥慎文范，解決LG自身的策略問題，與解決市場競爭的差異化問題本質上殊途同歸，那就是解決LG的文化內涵問題：二流外資品牌、三星跟隨者和廉價替補隊員，這樣的品牌形象的重構是跳不開的難題，也是慎文范的最核心任務。臨危受命的慎文范能否在未來連三年交出一份滿意的答卷，還要決定于這位主帥對中國區特殊的國情和消費習慣的把我水平，以及LG總部究竟能給其多大的支持和權限！希望慎文范不要成為其前任南榮祐這樣的“一年期”老板！