近日，有消息稱海爾彩電將正式納入白電集團，海爾集團公司執行副總裁、海爾白電集團總裁、青島海爾股份有限公司總經理梁海山親自主抓彩電業務。而海爾官方的說法，這是海爾戰略轉型的進一步推動。

    據悉，海爾集團不再將自己定義為家電制造商而向服務商轉型，它的思路是：家電產品已不再是簡單地賣產品，而是智能家居解決方案；渠道領域則是全流程用戶體驗驅動的虛實融合通路商，具體為四網合一（互聯網、銷售網、服務網、配送網）。

    此外，組織架構的調整是海爾戰略轉型的重要一步。海爾開始對家電產品和渠道兩大版塊進行整合，將所有業務和資產逐步裝入分別代表產品和渠道的青島海爾和海爾電器兩大上市公司體系中。

    目前，雖然業務分成了兩大版塊，但并沒有全部裝入上市公司中。不過，海爾去年已將空調納入白電集團，彩電今年也正式納入白電集團，這被業內看作是兩大業務納入上市公司青島海爾的積極信號。

    “不排除將彩電納入上市公司。”海爾集團回復騰訊科技稱，具體時間進度要根據市場需求來確定。

    從表面來看，這是海爾組織架構的一次調整。“在產品同質化的今天，微笑曲線的右邊（營銷端）是重頭。”—一位彩電資深人士如此評價。

    然而，傳統家電企業的危機還不只如此，當互聯網開始瘋狂侵蝕各類傳統業務時，也悄然打破了原有的生態體系，靠制造和低價格兩頭取勝的路子在家電領域已行不通，即便是像索尼也不得不面對現實，舍棄上游面板制造資源。

    海爾的嗅覺很靈敏，有消息人士透露，海爾已經開始逐漸將部分制造外包給京東方和緯創，甚至后續會慢慢將工廠交由冠捷、富士康等，這也為海爾重建組織架構掃清了障礙。

    一個籃子里未必只能全放雞蛋，對于海爾已擁有不同的客戶來說，放上其他品類，或許會帶來1+1>2的效果。

    “海爾彩電過去屬于黑電集團，這是以前的組織架構，這一時期海爾的組織架構還是矩陣式的。按業務領域板塊劃分，仍以產品為中心。”海爾集團企業文化中心霍建明表示，戰略轉型后，海爾的組織結構從正三角變為倒三角，倒三角組織的核心不僅僅是把組織倒過來，更重要的是組織結構的形式完全服從于用戶。

    海爾將690系的戰略定位聚焦家電領域的引領者和規則制定者，1169系的戰略定位則是聚焦虛實融合的差異化渠道競爭力。

    “這樣海爾的發展方向和架構更加清晰。”海爾集團強調，1169系和690系之間不是競爭關系，而是協同支持關系。

    海爾稱所有的組織架構調整都圍繞用戶的需求。“相比其他家電企業不同產品在零售、采購和物流平臺較為分散的狀態，海爾已經將構建了一個較為完整的系統平臺。”帕勒咨詢公司資深董事羅清啟(微博)認為，但彩電與白電整合會相對復雜，采購系統、可供應材料等都需要一個過程。

    彩電的短板

    一個事實是,海爾彩電在國內市場一直被遠遠低于自己規模的海信、長虹、TCL、創維、康佳甩開，并處于第二陣營梯隊，這似乎與海爾實現全球家電龍頭企業不太相當。

    從海爾黑（彩電）白（空調、洗衣機、冰箱）兩大產品線來看，海爾一直被業界美譽為白電王國，洗衣機、冰箱一直在市場拔得頭籌，雖然空調一直被格力、美的的份額擠壓，甚至跌出前三的位置，自去年海爾空調納入白電集團后，空調開始回歸前三陣營。相比白電，彩電是海爾的一塊“心病”。

    “互聯網時代，營銷碎片化和用戶需求個性化對企業提出新的挑戰。”海爾集團認為，按互聯網時代的發展趨勢和用戶需求，即使海爾白電已發展成為全球第一品牌，也有相對薄弱之處。因為現在的第一品牌更多是數量和規模上的第一，還不是品牌美譽的第一。海爾戰略和組織模式變革就是為了更快更好地跟上互聯網時代用戶點擊鼠標的速度，創造更大的用戶價值和用戶粘度。

    擺在海爾眼前的是，一黑一白兩大產品線，如何在一個籃子里將資源分配均衡，實現整合后的效益最大化？目前我們所看到的，整合后會有兩個利弊：利是人員的優化、渠道的共享、費用的攤薄、內部消耗的減少。但弊端也明顯，黑白兩大產品的差異化會帶來思路上的碰闖，以及內部短期內的人員不穩定。