夏普的困境實際上也暴露了日本企業在經營模式上的局限，即日本企業往往習慣于通過封閉的價值鏈向市場提供獨特的產品，而不善于成為一個開放價值鏈中的領導者，即日本企業習慣于當武林高手，但還不習慣于成為武林盟主。

    受液晶面板及液晶電視庫存大幅增加及重組支出等影響，夏普進一步調低2008財年業績預期：截至3月31日的2008年年報，預計上一財年凈虧損將達1300億日元（約合13億美元），較今年2月預計的虧損1000億日元增長了30%。這也是夏普自1950年以來首度出現虧損。

    受全球金融危機影響，曾經叱咤全球的日本消費電子業在2008財年里已經全部陷入虧損，但作為“液晶之父”的夏普在液晶應用成為顯示技術主流的背景下也難逃虧損的命運，實在令人唏噓。

    與預期虧損的消息同時出爐的還有夏普對市場策略的調整，夏普最新投資的十代液晶面板生產線將針對主流的40-42英寸市場，而非50英寸以上的高端市場，表明夏普以獨特產品獨占高利潤市場的戰略也受到了挑戰。

    “破壞性創新”如何發生

    盡管有金融危機等外部不測因素的影響，但夏普的遭遇再一次驗證了哈佛商學院教授克里斯坦森概括出的科技行業的“創新者困境”：當一個行業的技術發展超過消費者需求的時候（過分好），破壞性創新就會發生，簡單、便捷、低廉的產品開始從新的或低端市場切入，而把原來的技術領導者壓入越來越小的高端市場，并最終取而代之。

    技術導向型企業高度依賴于產品和市場的獨特性，并需要以高額的毛利作為回報以平衡在技術上的投入，當一個產業從技術制勝進入規模和效率競爭之后，就會進入技術導向型企業所不擅長的遭遇戰、價格戰狀態，這時候，技術領導者只能是選擇競爭相對較弱的高端細分市場，或者轉移到新的領域開發新的技術。

    夏普之前，無線技術的領導者摩托羅拉也曾遭遇過同樣的困境，作為無線技術的先鋒，摩托羅拉對于全球移動通信產業的發展壯大功勛卓著，但是，當手機從給少數人使用的高科技產品普及為人人擁有的日常用品之后，摩托羅拉自己卻陷入了被分拆的命運。

    當然，從技術先驅到產業領袖者也不乏其人，IBM和英特爾(186,0.00,0.00%)都是以技術先驅的身份引領一個產業，并且能夠獨享其大部分收益而成為產業主導者。所以作為技術領導型企業，不但要能夠把基礎研發轉化為市場需求，引導一個產業的發展壯大，而且還需要通過持續的技術改進和壁壘構筑，不給追趕者分一杯羹的機會。

    日本企業的經營局限

    夏普盡管一直保持著液晶顯示技術上領先者的身份，但卻并沒有在特殊的戰略點上借機構筑競爭壁壘，拉開和追趕者的距離。一是在上世紀90年代由于對產業發展前景的判斷失誤，過早向韓國、中國臺灣地區等釋放了相關技術。二是在進入新世紀，液晶產業成為顯示技術主流之后，選擇了高端細分市場的差異化戰略，而沒有利用領先優勢構筑規模壁壘成為行業領導者。

    所以夏普的困境實際上也是暴露了日本企業在經營模式上的局限，即日本企業往往習慣于通過封閉的價值鏈向市場提供獨特的產品，而不善于成為一個開放價值鏈中的領導者，即日本企業習慣于當武林高手，但還不習慣于成為武林盟主。這種經營模式在電子業的模擬時代可以大行其道，這也是日本電子業在上個世紀七八十年代橫掃全球的原因。但是當電子產業進入數字時代之后，產業協作成為行業主流，能夠引領上下游產業的領導者更有機會獲取更大的收益，如英特爾盡管掌握PC最核心的部件制造優勢，卻并不因此以自有品牌電腦參與市場競爭，通過核心技術上的持續改進和“intel inside”的品牌推廣策略在價值鏈中占據核心位置，反而汲取了行業最豐厚的利潤。

    按照日本學者藤本隆宏的研究，日本企業所擅長的產業領域是“將磨合型（整體型）結構的設計信息—比如像汽車外形那樣有著微妙差別的信息，利用模具等本身不易寫入信息的工具，反復傳遞轉化（打造）到難以寫入信息的介質上去類型的產業。”現在日本在汽車、傳真機、機器人、精密儀器、元器件等產業上依然保持著這樣的優勢，無疑模擬時代的電子產業也具有這種特征。但是，在數字時代，電子產業更多的是一種標準化知識的傳遞，這種產業特征導致一個企業試圖維持在某一類產品上的獨特優勢將比較困難，夏普等日本企業的產品依然精致，但無疑能夠帶來的產品溢價和模擬時代已經不可同日而語了。