經歷了2007年~2008年初風投注資盛宴的新媒體市場，在金融危機下繁榮表象的泡沫消失后，2009年，市場開始顯示了猙獰的一面——新一輪的洗牌開始了。

    金融危機對戶外媒體等新行業造成什么影響？航美傳媒集團（以下簡稱航美傳媒）董事會主席兼CEO郭曼認為，“對我們而言，金融風暴是一柄機遇與挑戰并存的‘雙刃劍’，因為，金融危機為我們優化市場環境、擴大資源范圍提供了一次百年不遇的良機。”郭曼的自信除了責任以外，還有對航美傳媒未來發展的信心。

    “家長”郭曼的責任

    2008年底席卷全球的金融危機讓每位企業家都無法放松心情。

    “當時我的前十大股票客戶里有一半破產了，破產的時候他要把股票賣干凈，市場又沒人愿意接盤，所以賣得多，股價就往下走。”金融危機的侵襲讓美國第四大投行雷曼兄弟宣布破產，而它正是航美傳媒到納斯達克上市的主承銷商之一。

    航美傳媒的前身北京陽光創意廣告有限公司成立于1999年底，主營方向即為航空電視媒體領域。2005年成功整合了國內3家航空電視媒體公司，改組重建為航美傳媒。

    2007年11月7日，作為國內專業經營機場及飛機客艙電視的傳媒機構航美傳媒（AirMedia）以中國首家航空數字媒體運營商的身份登陸美國納斯達克。公開資料顯示，該公司2006年度營業收入1890萬美元，2007年上半年營業收入1670萬美元。

    航美傳媒上市首日開盤價19.5美元，收盤價20.9美元，較15美元的發行價上漲近40%。作為董事長，郭曼以持航美傳媒總股本的47.30%的身份成為了第一大股東。

    而在金融危機之時，航美傳媒2008年12月20日在納斯達克的收盤價跌至4.8美元。此前注資航美傳媒的風投鼎輝基金賣掉了持有的航美股票的五分之一，得到了高額的收益。

    但是郭曼沒有套現一分錢，他向記者坦言，從未有過后悔。

    剛滿2個月的兒子和2歲女兒的照片，擺在郭曼的辦公桌上。兩個小天使清澈的眼睛，胖嘟嘟的小嘴惹人憐愛。郭曼此刻靠在沙發上，嘴角不自覺地露出了微笑。現在的郭曼時時感到身上的重擔，這其中有來自于家庭的責任，但更多的是來自于航美傳媒這個已經在資本市場成長了2年的“孩子”，來自于對股東、員工和社會的承諾。

    在公司籌備上市的那段日子，不分晝夜的忙碌讓郭曼體力透支。成功上市后，郭曼打算休假幾天，可是第二天他就從美國趕了回來。“因為我發現，公司的盈虧已經不僅僅是我個人的事情了，我要對很多人負責。”郭曼笑著說道。的確，作為公司的CEO和核心人物，需要適應另一種隨時準備接受股東們質詢的生活。

    海爾投放1000萬成為轉折

    郭曼是個感性的人，但是從小來自家庭的影響和部隊的生涯又塑造了他剛毅的性格。他一直保持著軍人的嚴謹、執著和專注，同時又有著商人的機敏和洞察力，他很早就發現了航空媒體的供需矛盾，這是一塊極具發展潛力的商業地帶。

    正如郭曼此前所說：“高速增長的航空人數已形成一個巨大的媒體市場，一個與其他傳播渠道不同的空間，航美傳媒將抓住機遇，成功打造中國航空電視聯合網。”

    郭曼總是在自我挑戰：作為河北人，他有著燕趙之人的狂放和豪爽。高中時想參軍，家里不同意，后來考了軍校成為軍官；風頭正勁的時候出乎意料地選擇了轉業；在民航總局工作正進入狀態的時候，從沒想過經商的他，最終卻又放棄了穩定的工作，毅然“下海”成為了商人；而一向對廣告不感興趣的他，最終又成為了國內最大的航空媒體的掌門人。

    郭曼說：“其實我的想法很簡單，不是簡單地賺錢，而是做一份事業。”

    在國外時，郭曼看到了LED大屏幕背后的商業魔力，就立刻決定把這種商業模式引進中國。回國后，他簽下的第一個機場就是北京首都機場。

    最初創業的日子很艱難。由于是全新的媒體投放模式，國內并沒有多少企業對此認可，市場需要時間培養。“為了能夠讓客戶了解新模式，什么事情都做，甚至包括幫著客戶打官司。”

    在那段不賺錢的時間里，郭曼仍舊靠著 “認定的事絕不輕易放棄”的信念，四處借錢來給員工發工資，一撐就是一年半。直到2001年，郭曼遇到了當時海爾集團的首席執行官張瑞敏，開始了航美的第一個轉折點。

    當時，張瑞敏只有一個要求——讓“海爾真誠到永遠”的聲音可以傳遍整個機場。只要郭曼把電視技術建立起來，加大覆蓋范圍，海爾就同意全年投放廣告。

    郭曼二話沒說，又借了幾百萬元，建立起新網絡。而郭曼的這次投資換回的，是海爾3年1000多萬元的合同。

    如今，航美傳媒已經成功開辟了四條產品線。一是鋪設于中國內地幾乎所有省會城市的主要機場，以及覆蓋國航、東航、南航在內主要航空公司2100多條航線的航空電視媒體；二是聯網全國30個主要機場的數碼刷屏網絡，僅首都機場就有600多個刷屏；三是今年第二季度開始運營的機場傳統媒體，目前在市場份額方面也已經做到了最大；四是目前市場期待非常高的、正在建設的中國石化加油站戶外媒體網絡。中石化加油站媒體項目也是航美傳媒的首次 “非航”之旅。根據公開數據顯示，在中國航空數碼領域，郭曼的航美傳媒已占據了絕對領先地位。

    危機下的新媒體市場

    2008年，看中了新媒體增長潛力的風投紛紛進入新媒體領域，在PE的背后推手下，一些新生公司紛紛跑馬圈地，搶占市場，不惜高溢價地爭奪深圳、上海等機場的媒體經營權，推高了整個行業的標準。

    “那個時候價格有多高，舉個例子你就明白了。”郭曼伸出手指給記者算了筆賬，假如說，此前簽約一個機場為期一年的媒體資源，大概需要8000萬元，在當時會被炒到1.2億元，而媒體公司一年的營收總額也不會超過1億元。

    那時的航美傳媒理性地保持了觀望。

    緊接著金融危機的到來，“馬太效應”開始顯現，市場加速整合，很多小公司因為資金鏈斷裂無以為繼，一些有一定實力的公司開始選擇這個時候提振整個市場。

    2009年10月15日，國內戶外數字電視廣告聯播網運營商華視傳媒用1.6億美元的總對價吃掉了最大的競爭對手——地鐵視頻媒體運營商DMG（數碼媒體集團）。而就在當天，另一新媒體世通華納傳媒控股有限公司也對外宣布，已從巴士在線手中購得了廣州市中心城區的公交移動電視壟斷資源。

    今年3月，在幾家競爭對手宣布放棄原有的航空廣告市場經營之后，航美傳媒集團宣布獲得北京首都國際機場和深圳國際機場多種傳統媒體特許經營權，同時，航美傳媒還同深圳國際機場續簽了數字電視系統的特許經營合同。4月，航美傳媒又宣布將在廣州白云國際機場安裝和運營3塊總面積超過240平方米的巨型LED顯示屏。

    2009年8月中旬，航美傳媒宣布與多年的競爭對手德高達成特許合作協議，這一消息震驚了業界。

    在今年第一季度發布財報期間，航美傳媒和德高的負責人面對媒體時，都毫不諱言他們在航空媒體經營領域存在長期的競爭，并且都將對方看作最重要的競爭對手。而8月的這項協議不僅意味著航美傳媒的數碼刷屏網絡已擴大到30家機場（其中包括15家中國最大機場）的所有經營權，而且標志著航美傳媒得以進駐此前被業界看作航美傳媒“幾乎不可能拿下”的上海機場媒體。

    逆市擴張的悖論

    和別人相比，郭曼似乎經常以相反的方式看待問題。在航美傳媒僅僅創建兩年就登陸美國納斯達克市場時，郭曼對《每日經濟新聞》說：“心里很緊張、不安。”而如今當航美傳媒在金融危機背景下逆市擴張、連續兩季度虧損的時候，郭曼卻輕松地告訴記者他很踏實。

    在郭曼給員工內部的信中提到，“公司目前發展很成熟，我對市場很自信。比起上市的時候，我們現在的實力和市場影響力不知強大了多少倍。” 郭曼介紹，航美傳媒初期只有機場電視和飛機電視一個產品線，現在發展為有50個機場、12個航空公司的電視媒體、30個機場的數碼刷屏網絡，僅首都機場就有600多個刷屏。

    在郭曼看來，只要不是戰略、戰術上的失誤，無論資本市場如何變化，航美傳媒亦會巋然不動。

    航美傳媒為何選擇逆市擴張？郭曼有自己的邏輯，他認為一切目的均是為了搶占市場，提高市場話語權，“金融危機增加了經營成本，必然會讓一些競爭力弱的企業淡出市場。同時，合作程度的加深將鞏固航美與機場的戰略合作伙伴關系。”

    郭曼把航美傳媒金融危機期間利用行業調整來實現擴張的過程比喻成“育苗”階段，他認為，在提高市場占有率的過程中能有效地提高市場定價權，可以看作犧牲短期收益培植具有強大后勁的資源“樹”。

    “這是最好的時代，也是最壞的時代。”易觀國際分析師指出，面對金融危機，中國機場戶外媒體公司正遭受前所未有的劇烈震蕩，各家媒體公司正進行著不同的抉擇。

    明年將逐漸顯露效益？

    “目前航美傳媒第一步是要成為中國戶外最有影響力和價值的傳媒集團之一。”郭曼給航美傳媒下了這樣的定義。

    近期剛剛澄清搜狐并購的消息，又有分析師針對航美傳媒的擴張行動發出“航美傳媒或在6個季度內耗盡現金”的預言。面對記者的提問，郭曼回答得十分簡潔、明確：“航美并不缺錢，但是公司今后將會更加注重現金流。”

    目前航美傳媒主要有四個產品線：電視、刷屏（這是該公司最大的產品線，盈利能力最強）、航空傳統媒體、非航空領域。在加油站媒體項目展開初期，便開始有北京等地的房地產開發商、飲料經銷商找上門洽談廣告投放事宜。這些都讓郭曼對這一戶外媒體新項目充滿了信心。

    對于此前航美栽種的“資源樹”何時能夠轉變為現金流？郭曼回答，以今年4月，航美傳媒引入中國石化加油站戶外媒體項目為例，目前，該項目建設工作已經陸續在北京、上海、深圳等城市鋪開，整體收益最晚將于2010年展現，但樂觀的預期是今年第四季度就能實現收益。