走出價格戰的泥淖

典型案例  

    某國外投影機廠商在國內市場推廣初期，由于當時的投影機產品價格較高，銷量相對較小，為了最大限度地讓利于渠道、擴大銷售，該廠商只選擇了幾家行業總代，主要由他們面向重點城市的主要行業直銷。說是總代，還不如說是為某些行業提供解決方案的集成商，投影機產品的銷售主要也是通過行業招標完成。這種渠道模式在初期確實起到了一定作用，該廠商的投影機產品在教育、軍隊、政府等行業和部門有了一定的市場占有率和品牌知名度。后來，由于投影機市場增長很快，利潤相對較高，廠商之間的競爭日益激烈，為了最大限度地提高銷量，這幾家總代理的下面又自然而然地增加了下游渠道，并向區域市場延伸。但事實上，這些行業總代根本不肯主動和下游渠道合作，見到單子的時候也是自己上，有些渠道的單子甚至被他們搶走，行業總代和下游渠道之間相互防備，形不成合力。同時，由于廠商鞭長莫及、管理不力，不同行業的代理之間也并非相安無事，各路“諸侯”之間雖然在渠道設計時是彼此“割據”，但有時也難免要相互拆臺，為了搶單也經常大打出手，整個渠道亂成了“一鍋粥”。

醫師坐堂

北京金杰偉業計算機技術有限公司總經理 陳小忠

    病根 如果談到該案例中渠道混亂的根源，我認為首先是因為廠商的產品策略使然。因為任何一個投影機廠商都不太可能買斷某一投影機模具的使用權，那樣風險會很大，所以，一家OEM廠商的同一模具、同樣檔次的產品最后會被貼上不同品牌，隨之也就有了很多不同的產品型號。交給渠道的時候，雖然是不同的代理商做不同型號的產品，但各型號之間性能差別并不大，也沒有針對特定行業應用開發的軟件產品，所以也就不可能有什么附加值。不同型號的產品，哪個行業用戶都可以用，也都可以不用。所以渠道之間競爭就只能是拼價格，最后就看誰的價格低，相互拆臺的事自然不可避免。

    同時，很多投影機廠商都只是看到了市場銷量的增長，為了盡快上市，干脆就用一個現成的模具貼上自己的牌子，沒有把主要心思用在技術研發方面;行業代理也主要是硬件集成，或者干脆就是靠關系打標，也顧不上開發配套應用軟件，或者擔心做軟件研發的成本降低了整體利潤，甚至會擔心軟件開發完成以后，市場上沒有了自己的一席之地，所以只想著如何盡快搶占市場。這也是該案例中渠道混亂的根源之一。

    面向行業銷售的產品，在剛走向市場的時候二級渠道一般是很弱的，只有當市場增長到一定階段之后，廠商才會考慮走分銷渠道，因為渠道會炒作，前幾年渠道商中的銷售人員都會出去跑市場;另外渠道也會有些廣告投入。

    但在渠道操作過程中，盡管廠商一般都設有渠道管理部。從管理的角度來講，這是一個很好的機制，但這個機制從我接觸的廠商來看幾乎都形同虛設，各個廠商內部的銷售人員和渠道管理人員之間往往缺乏相互制約，銷售人員有Quota壓力，為了完成任務，往往會拼命向代理商壓貨;這時候，渠道管理人員往往會睜一只眼閉一只眼，銷售行為放開以后，渠道也就沒有了規范，對死心塌地做渠道的代理商來說絕對是個打擊。比如，有時候行業代理會申請行業特單，然后再放到渠道中賣，本來是8000元的產品，最后可能會賣6000元，價格雖然便宜，但可能比其他經銷商還賺錢。這樣一來，價格也就沒有辦法不亂。

    這就造成一種狀況，代理商在前面闖市場，最后得益的可能不是他們。所以渠道商現在基本上沒人打廣告了，感覺到這筆錢花得沒有意義。正常情況下，廠商越支持渠道，渠道就越要投入。但是現在廠商本來就很少支持渠道，代理商投入自然也就越來越少，而投入少了，廠商就更不會支持。廠商與渠道形不成合力，行業代理和二級渠道之間就更談不到形成合力了。

投影市場須防止渠道亂成“一鍋粥”-藥方篇

    藥方 要想從源頭解決這個問題，首先要求廠商必須提高研發能力，看重哪個模具就應該買斷;從渠道的角度來看，如果看重哪個型號，最好也要把這個貨端掉，那樣可能就好做了，既有利潤，又有市場，否則渠道肯定會亂。

    同時，行業銷售和渠道銷售不能被納入同一體系，比如集成商在面向行業銷售的時候一般不找二級渠道，因為他們可能做不了相關服務，解決行業應用問題還得靠集成商，中間讓他們插一杠子沒有意義。所以，對該案例來說，重要的是要把行業銷售渠道和分銷渠道分開。

    剛才已經談到，渠道價格的混亂與產品特性有關系，雖然投影機產品的單臺價值很高，但廠商對應用需求挖掘得其實很少，應用方案也少，所以附加值也不高，只能靠價格競爭。但如果渠道能夠在開發其產品的附加值上下些功夫，可能就不用參與渠道的價格戰了，價格再亂跟自己的關系也不是很大。

    當然，找到投影機產品的附加值可能很難，且需要有一定的投入，也會很痛苦，甚至可能需要把投影機的一個個部件都搞明白才可能會發現其他的附加價值。但無論如何，如果主打行業用戶，就一定要有應用方案，這樣才可能通過軟件程序的控制，形成某一產品在特定行業中的事實上的壟斷。這時候，廠商可能還會求著集成商幫其開發行業應用軟件，行業代理的價值也因此得以確立，渠道可能就不會那么混亂了。

    如果通過發展全國性總代理的方式接這個盤子的話，雖然可以堵住產品的進貨和出貨源頭，但也要看總代理怎么管理、對這個產品重視與否。有些產品交給總代是成功的，有些交給總代是失敗的，所以風險也很大。

    總代理的產生有些類似計劃經濟，不是市場行為，真正的市場行為就是要放開。但從渠道的角度來看，從做柜臺的小代理到上市公司、從做幾萬元生意的到做幾十億生意的都有，素質自然相差很大，怎么可能管理得好?只能是完全市場化運作。

    目前，能夠開發新的附加值和行業應用、實現事實上的行業壟斷的行業代理還太少，但如果能夠真正提高產品的行業應用利用率，才可能提高利潤，與廠商的合作管理更密切。這種思路對行業發展會有一個很好的引導作用。

專家會診:抓住主要矛盾對癥施治

專家會診 

抓住主要矛盾對癥施治

深圳和光現代商務股份有限公司總經理 畢春斌

    這個問題大體有以下幾個原因：一是廠商對渠道的價格管理有問題，為不同的代理商確定的價格可能會有差異。當然，這可能不會體現在表面上，有時會以特價單的方式體現出來;即便是廠商為行業代理確定的價格是正常的，也可能因為渠道的操作方式不同而人為地制造價格混亂和渠道混亂。第二，在代理商隊伍中，大家的贏利模式不一樣，理念也不一樣，其中有些是做最終客戶的，對廠商的價格體系不是很敏感;有些是做渠道的，對價格波動非常敏感，他們會充分利用廠商給渠道的利潤空間，實現良性運作。第三，廠商內部也有自己的銷售團隊，難免會為各自的利益而發生區域沖突，并造成區域渠道發展不平衡。所有這些，都是造成渠道混亂的根源。

    如果希望通過引進全國性的分銷商來解決這一問題，需要首先了解一下不同分銷商的特點。我認為國內的分銷商大概有這樣幾類：第一類是單純做物流的公司，他們只是簡單地走貨，銷售能力較弱。第二類是傳統的做渠道的分銷商，他們具有一定的規模，而且有一定的渠道銷售能力。這樣的分銷商可以幫助廠商解決一定的渠道問題，分散廠商的資金風險，并可以在短期內做出比較好的銷售業績。第三類是關注渠道核心價值、關注渠道管理，并能提供相關服務的分銷商，他們有豐富的商務服務和渠道管理經驗。至于該廠商如何選擇，關鍵是要看其現在面臨的主要矛盾、想解決什么問題。如果面臨的銷售壓力太大的話，最好找第二種，這樣可以在短期內解決一定問題;如果渠道確實比較亂，希望規范一下渠道，最好找第三種;第一種一般是不能找的。

走捷徑更需要“規則”

大恒信息數碼影像事業部部產品經理 張韜

    渠道管理者的真功夫主要體現在產品銷售遇到瓶頸時，應該如何制定改革方案，以便真正為自己帶來另一個良性發展的局面。

    產品銷售出現瓶頸的原因主要有兩種：一是“路”上本來就有一段是窄路，到了此處不得不慢下來想辦法過去;另一種情況是路其實沒有變窄，是因為走這條路的車多了才變成瓶頸。

    該案例明顯屬于后者。廠商的想法是走高速公路，以便在市場迅速膨脹時賺取足夠的利潤，同時還要吸引更多的“車”走這條路，以便多收過路費、多賺油錢和維修費，但其做法則是既不愿意在路口設交通崗和紅綠燈，即制定渠道規則和紀律，又不做“道路”拓寬的計劃，增加產品，細分市場，只是一廂情愿地想讓走這條路的車通過“互相禮讓”或者“兩車相遇勇者勝”的辦法自行解決問題，結果只能是“路口”一片混亂，過去的是那些不守規則的“勇者”或是運氣特別好的，大部分都會被堵在路口怨聲載道，或埋怨“警察”不作為，或遷怒同行，堵的時間長了，誰還愿意繼續跟著這樣的廠商混下去?

要明確渠道只能和目標市場

北京中科紅旗軟件技術有限公司渠道經理 岳鵬

    廠商在拓展渠道時應當有一個良好的規劃，首先需明確渠道各環節的職能，其次要指定各環節的目標市場，最后要告知其利潤空間。如果廠商的渠道架構設立為全國總代理和行業代理兩層的話，那么總代的職能就應該包括為廠商壓貨、向行業代理分貨，同時協助廠商發展產品的行業代理商，并將廠商分配下來的單子，傳遞并分配給行業代理來做，其銷售目標市場應為產品的行業代理商，利潤應為廠商給的產品折扣和銷售返點;行業代理商是將產品銷售給最終用戶或非簽約集成商的執行者，其利潤是廠商為其規定的產品折扣以上的、從最終用戶和集成商處得來的，當然也包括其完成銷售任務后等到的返點。行業代理商的返點需要通過總代理獲得。廠商應當在建立產品渠道或發展渠道時明確按照這種規劃去尋找符合條件、遵守協議、可以完成任務的渠道合作伙伴，并圍繞這一規劃制定獎懲方案，從而使產品按照既定計劃有效地推廣。

渠道商要學會自救

懸絲診脈 

渠道商要學會自救

    在中關村，原先在渠道領域曾經“叱剎風云”的渠道商，現在有很多已經轉行了，他們當中有的搞起了房地產，有的開起了飯館。雖然還有很多渠道商繼續在IT口摸爬滾打，沒有“轉行”，但也在琢磨“轉型”。

    無論是轉行也好，轉型也罷，目的其實只有一個，從原有的供應鏈“桎梏”中解套，尋找新的發財機會。

    有一位國際知名廠商的渠道經理曾經向記者坦言，雖然大家都強調渠道的價值，在其實在廠商內部，負責渠道管理的人往往并不是那么被尊重。來自渠道的聲音其實也反應了同樣一個問題，用本期醫師陳小忠的話說，“廠商越來越不重視與渠道的感情了”。而所有這些都成為遠IT渠道秩序混亂的人為因素。

    因此，渠道自救的必要性在今天就顯得更為緊迫。既然是供應鏈中的重要一環，為何還要面臨這樣那樣的問題和不公正待遇?分析起來其實也有渠道自身的原因--價值沒有得到承認，或者說沒有體現出在供應鏈中足夠的、不可替代的作用。

    北京金杰偉業的做法頗值得稱道，公司憑借在軟件開發上的優勢使其為機關、醫院等定制了應用解決方案，同時幫助廠商的產品進入了相關部門和行業，甚至形成了事實上的壟斷，此舉得到了廠商的充分認可，同時在渠道秩序普遍混亂的今天受到的干擾也微乎其微。公司也明顯感受到與上游廠商的合作關系越來越緊密。