六年品牌運營，明基成績斐然

     “在2010年營收規模較目前提升1倍，成為全球第2大投影機品牌，拿下市場份額的10%”——這是明基電通總經理李文德對這家“嶄新”的企業下一個三年發展計劃的宏偉設想之一。

    作為一家全球性的綜合型IT企業，近年來明基的影響力持續上升。雖然在綜合實力上，明基尚不具有和東芝、索尼這樣的巨頭抗衡的實力，但是只要想一想明基獨立品牌經營僅有6年的歷史，無論是誰都會為明基所取得的成績豎起大拇指。

明基MP511+投影機

    數據顯示，2007年明基營收約新臺幣600億元(約150億元人民幣)。其中，投影機產品在國內市場的位居DLP產品陣營首位，零售市場品牌影響力位列第一，在全球市場占有率位居第四。同時，其顯示器產品也深受國內消費者歡迎，銷售收入可觀，在全球顯示器市場份額位列第六。此外，明基光存儲、電腦產品、液晶電視和數碼相機業務發展情況也格外喜人。

    在明基的市場營收中，海外市場占據了大部分比重。其中，歐洲市場表現格外出色。明基投影機產品是歐洲市場最受歡迎的投影機產品之一。在第三世界新興市場，明基產品也有出色的市場表現。即便是競爭最激烈，市場最成熟的美國市場，明基產品的銷售情況也取得了不俗的業績。

    作為一家僅僅有6年獨立品牌產品運營歷史的企業，能取得如此的市場業績，堪稱奇跡。明基也是我國臺灣地區以代工出名的企業中難得一見的成功轉向品牌戰略的企業。在當今國內諸多企業強調品牌競爭是企業核心競爭力的背景下，明基的這種成功無疑具有很好的示范意義。

走品牌之路，明基的抉擇

    明基成功轉向品牌戰略，雖然有著諸多的市場必然性，但是整體上依然是一種企業家式的選擇。具有典型的英雄主義色彩。

    臺灣地區IT企業的核心業務，直到目前依然是代工業務。由于產業穩定，利潤頗豐，經營風險小等因素的影響，臺灣企業往往不愿意涉足風險更高的品牌業務。但是，對這種境況明基品牌創始人，明基友達集團董事長李焜耀卻有不同的認識。

    李焜耀先生在為電子時報專欄作家蘇元良先生大作《蒼狼的腳步》做的推薦序中指出，純粹代工模式類似于蒼狼生存，“但狼最后還是要被馴化，而且不只是被馴化成狗而已。在整個文明的發展過程中，狼只會是一個輔助過渡的角色，而不是一個可存留下來的物種。”

明基MP512ST投影機

    李焜耀先生執意帶領明基進入競爭激烈的品牌產品領域，正是其不想做被馴服的狼，而要留下一個永恒的物種的思想的鮮明寫照。

    理解李焜耀的執著，就必須理解“代工”存在的基礎。世界巨頭，品牌公司為什么要尋找代工呢？雖然表面看來是要降低產品的成本，但是實際上是在維持一種產業鏈的平衡。企業的代工過程就是狼被馴服的過程。

    多年來，在制造業利潤的驅使下，臺灣制造業幾乎“制造”了所有的世界IT品牌，但卻始終徘徊在價值鏈的最末端。以芭比娃娃為例，代工企業制造出價值1美金的芭比娃娃，但是最后在美國沃爾瑪的零售價格是9.99美金。代工企業的利潤來自這一美元中的一部分，品牌企業及其渠道商則可以從余下的8.99美元中獲得更加豐厚的利潤。

明基W500投影機

    如果代工企業長期滿足于這種一美元的小富即安，那么狼就成了狗——永遠忠實于主人，隨時可能被主人拋棄的狗，狼也就絕種了。這其中的精髓就在于代工企業得到的這一美元：如果沒有它，餓極了的狼將成為危險的破壞者；而有了它，狼將失去野性，被馴化掉，最終滅絕。

    正是看到了代工產業的本質，以及必須為子孫留下些遺產的責任感，迫使李焜耀先生選擇了在2001年推出“明基”“BENQ”這個自主品牌。

明基：做好品牌先要做好產品

    然而，從代工到品牌的轉向卻不會一帆風順。

    擺在明基面前的困難就如同綿延不斷的群山。哪怕尋找到一時的山間谷底，前面也會有更加險峻的山峰等待翻越。巧合的是明基創始人李焜耀先生恰恰是一位喜歡把山踩在腳下的人。

    在創建明基品牌的初期，以及與西門子的聯姻造成明基巨大的業務困難的時候，李焜耀均把爬山當作了最基本的放松方式。雖然他不喜歡這項運動，但是他想把面前的困難像大山一樣踩在腳下：爬山可以改換心境、緩解壓力，異或可以磨練意志、增強信心。

    但是，實際工作的展開還需要從基本的產品開始。作為專注品牌的企業，明基不僅僅需要代工企業制造產品的能力，更需要創造產品市場的能力。

    據傳，李焜耀始終把蘋果公司的創始人史蒂夫•喬布斯當做靈感的源泉。和蘋果的成功一樣，李焜耀把明基產品突破的重要方向定位在了設計戰略上。李焜耀先生曾經表示，明基產品“設計與營銷的結合，與客戶的溝通，還不夠完美，還有改善的空間。如何感動客戶，讓客戶覺得‘這就是專門為我設計的’”是征服客戶的關鍵。他把設計看成是“設計語言與市場語言交談的過程”。

    明基從一開始就有一種認識：做品牌，設計先行。如果產品本身給消費者的感受沒有提升上來，那么廣告做得再多還是沒有用。設計與行銷是相輔相成的。明基在產品宣傳上更多的是看重人到人的途徑，而不是請明星做曝光的方法。明基相信基于良好的設計而產生的消費認同，以及消費者之間對這種認同的相互推薦才是形成品牌認同和品牌價值的最佳途徑。只有產品的出色表現才能最終鑄造品牌的美譽和認可，這些是華麗的品牌營銷包裝不可能做到的。

    在投影市場上，明基始終堅持設計為先的戰略。不僅是投影產品，外觀設計上明基常采用的柵欄式的散熱口，這樣的獨到品牌標志代表了明基對設計的重視；像明基針對國內家庭用戶和中小企業面臨著的空間大小問題而率先推出的短焦距產品、針對西藏等地區氣壓較低率先推出的高海拔模式投影、強化商務投影效果的“黃金色輪”技術等，均代表了明基對產品設計和客戶體驗的重視。正是這種貼近市場和客戶的設計策略令明基投影機能在眾多日系梟雄圍剿下脫穎而出，成為零售商務市場最暢銷的產品。

    從明基投影機的案例可以看出，明基對產品設計的理解不僅僅局限在“包裝”環節，產品內在技術和功能的研發設計才是其“設計”的真正含義。而這種設計的含義則是如何拽住消費者的胃口。

向市場導向轉型，明基品牌戰略的必經之路

    無論是品牌如何，消費者都不會購買“不正確”的產品。強調產品設計，不僅僅是強調產品的獨特性、先進性，更是強調產品的市場正確性。

    在明基的產品生命周期中，設計位于整個生產工業流程的最前端，并和市場需求直接接軌。明基在準備導入新產品前，設計部門首先要了解市場目標族群的需求和期望，然后提出概念的設計提案，然后再召集設計、制造、行銷、工程等各部門一起討論產品定位、技術瓶頸、市場反饋以及生產和營銷上的問題。這一過程中設計部門對于品牌定位的理解、對市場和銷售趨勢、甚至對未來世界的把握，是關鍵中的關鍵。

    明基為什么能夠在短焦投影、娛樂投影和低價投影產品的布局上保持業界領先呢？其中沒有太多秘密，這只不過是明基產品設計與市場的緊密銜接的自然結果。做市場導向型的企業也是明基品牌戰略實施工程中最重要的轉折之一。

    在代工業務階段，明基等企業均采取的是產品導向型的組織模式。 從OEM起家的明基轉向市場導向經歷了明基品牌創業的第一個三年階段。明基中國營銷總部總經理曾文祺這樣形容這一過程，“市場導向并不容易，就像金字塔，我們需要把金字塔反轉過來，這些都要調整，還要調整得高效”。

    代工企業的核心競爭主要來自對制造過程的成本控制和質量管理。而對于品牌企業，不僅要考慮這兩點，更要能理解產品的最終使用者的需求。不能滿足客戶價值的產品就不可能實現銷售，成本再低、質量再好也沒有任何經濟價值。

    抓好市場導向的另一個價值在于幫助企業，尤其是新興品牌在激烈的產品競爭中開辟一片立足之地。當明基準備大舉進入國內投影市場的時候，國內市場包括東芝、愛普生、日立、松下等大品牌早已扎好營盤。即便是在顯示器、筆記本領域明基同樣面對諸多本土或者是外資巨頭的競爭。

明基MP511+投影機

    甚至，有專家聲稱上世紀八十年代是IT品牌誕生期，九十年代是發展期，進入本世紀已經到了成熟期。在這個階段新誕生的品牌很少，而很多品牌或者消失，或者整合，品牌出現了減少的趨勢。這是因為競爭的方式發生了改變，市場由賣方向買方轉變。成熟的品牌企業更具有規模、成本和技術的優勢。這給新進入者造成了巨大困難。在品牌成熟期，新品牌的介入必然需要市場奇招才能站穩腳跟。

    明基對于如此嚴峻的市場形式給出的解答是，跟緊客戶做好細分市場：用差異化的路線來化解與其它品牌產品市場的直接沖突，進而避免陷入被動的激烈競爭。

    明基中國營銷總部曾文祺先生表示，“我們必須考慮重新做一個利基型的產品。在整個大市場中，切割出一個局部市場。我們不是一個全角色，而是在一個細分市場。”

    明基創始人李焜耀更是指出，“過去定義品牌的硬指標，都是以歐美老品牌的指標來定義，但是我們是一個新的品牌，追求某一點的突破，或是某一局部市場的成功。知名度和產品力的結合，是我們未來的重點”。

    在投影機領域明基選定的產品突破點是中小企業商務和家庭娛樂產品市場。這兩個細分領域屬于高成長預期，低市場存量的領域：對于這種未來市場，任何一個品牌均是新手。在顯示器業務上明基更側重時尚用戶和低端用戶的開拓。平板電視市場則率先集中力量在臺灣本土，堅持一個陣地一個陣地的推進戰。

    這種細分市場戰略也被稱為“尋找領頭羊產品”的戰略。從全球市場來講，液晶電視、投影機、液晶顯示器已經成為了代表明基形象的產品。這種細分市場戰略令明基穩步實現了“銷量”、“利潤”、“品牌”的三豐收。

明基確立大陸市場戰略位置，謀求全球最出色華人品牌

    在明基全球業務獲得良好業績的基礎上，明基的大陸市場政策也悄然發生了變化。

    在早期，明基和很多臺灣地區的企業一樣，把歐洲市場當做第一戰略市場，而大陸市場只能排在第二第三，甚至第四的位置。但是與此形成鮮明對比的是部分日韓廠商，則把中國當做母基地，甚至像三星等企業提出了中國三星是中國企業這樣的說法。

明基 CP220C 便攜商務投影機

    日韓企業對國內大陸市場的重視不僅反映出企業自身的戰略抉擇，更是對大陸良好的經濟發展遠景的肯定。近幾年來明基也不斷調整自身的戰略重點，將大陸市場的地位從最初的“后勤基地”變成了從研發到銷售利潤的戰略前沿。明基甚至把一些東南亞市場也交給中國區打理。

    明基前中國區總經理曾文祺先生這樣看待大陸市場，“再也找不到比中國更好的玩品牌的地方，因為現在中國有太多不確定的因素，也就是說中國的市場還不夠成熟”。這充分表明了大陸市場在明基品牌戰略中的巨大分量。

明基PB7215首款采用黃金色輪技術投影機

    事實上，通過六年來明基在國內市場的不斷努力，明基品牌已經成為大陸深入人心的IT品牌之一。其“時尚”、“感性”、“娛樂”的品牌形象，以及紫色的BenQ標志被消費者廣泛接受（BenQ是Bringing Enjoyment and Quality to Life的英文縮寫，乃享受快樂科技之意；BenQ標志紫色背景上的圖紋源自上萬只蝴蝶的蝶翼的紋路，BenQ用蝴蝶來作為自己的象征物是為了要烘托出一種歡快的氣氛，同時又具備高貴的氣質）。

    進入08年以來，明基對國內市場的業務進行了大規模的調整。首先是明基中國新帥洪漢青登上前臺，接下來明基蘇州總部公司結構全面調整，在中國區營銷總部原業務基礎上，將分散的業務劃分為四大部門：產品本部、營銷事業本部、大型渠道兼電子商務事業處、運營本部。

    而對于分析人士看來，明基中國最大的動作還在于產品渠道的變化。明基中國市場的渠道策略曾經采用過區域總代分銷的方式、區域總代分銷加全國總代的方式、以及新調整后的全國雙總代模式。投影時代認為，明基將復合型的分銷加全國總代的渠道方式調整為佳杰和紫光兩家負責的全國總代模式意在加強產品的渠道攻勢，獲得更好的渠道資源支持，從而強化產品市場占有率。

    08年，明基的一系列調整表明明基已經走過品牌創始期，進入品牌成熟的長期成長階段。在未來的明基中國策略，以及明基全球策略中更具有市場針對性，用以提升產品市場份額的舉措將被置于更高的戰略位置。明基品牌六年的辛苦耕耘即將在未來的三年計劃中轉變成豐厚的收獲，其離全球最出色華人品牌的目標也越來越近了。