當在一個新市場已經失去先發優勢時，作為領航者，該怎樣利用現有資源，在短期內翻盤？

    2007年年底，鐘易良笑得很開心。其麾下的奧圖碼中國區在這一年終于扳回一局，首次扭虧為盈，比起一年半前他剛接手時，業績增長達3倍。

    在投影機領域，奧圖碼在全球都可謂佼佼者。這個成立于2002年的年輕企業，背后依托的是富有盛名的中強光電集團，后者是全球最大的投影機制造商，在此方面有著多年的歷史。作為中強光電的品牌企業，奧圖碼成立短短幾年內便踢開了歐美市場，在美國、加拿大、墨西哥，英、法、德等國家的市場占有率都數一數二；在亞洲的許多國家，奧圖碼也表現良好。

    盡管如此，對于中國來說，奧圖碼仍一度頗顯陌生——直到2004年下半年，它才姍姍來遲。而且在隨后的時間里并未掀起波瀾，連續3年虧損。2005年，其在中國的銷量甚至只有5000臺。

    而事實上，“從2006年的數據來看，在投影機領域，美洲市場占40%，歐洲約37%，亞洲占據23%左右的份額。而其中，中國占到1/3強，可謂兵家必爭之地。”鐘易良對《中外管理》分析說。但要怎樣爭？2006年5月，鐘易良加盟奧圖碼，出任其中國區總經理一職。他所肩負的，正是這一使命。

摒棄最安全的選擇

    “現在隨便你降落在哪個省份，都會有穿奧圖碼制服的員工來迎接你。”鐘易良笑呵呵地說。現在，奧圖碼中國已經擁有70多位員工——放到制造工廠里這是個極其微不足道的數字，但在投影機品牌企業里，這樣的規模卻是創舉。這是鐘易良的驕傲：“在中國市場排名前10位的公司，沒有一家像奧圖碼這樣。索尼的投影機部分，可能連10個人都不到。”

    之所以如此大規模擴充人員，是因為鐘易良從最初就打定了主意要“開源”。

    無疑，當面對一個連續3年虧損的企業，任何經理人接手，要做的第一件事情一定是做損益兩平。因為無須盈利，一旦止虧，董事會自然會給予掌聲。且這又是風險最小的選擇。但如果遵循這樣的思維，今天的奧圖碼一定還像2006年年中那樣維持20多人的隊伍或者更少。很顯然，當不確定能否開源時，節流一定是最好的選擇。鐘易良摒棄了最安全的途徑。

    “必須明確做到前三名。只有前三名才會被記住，而且前三名的市場份額總和可達到70%，第四名是賺不到錢的。所以你越是想做損益兩平，其實越是很難達到。企業的經營是個良性的循環。領導者是站在船頭的，要看遠。把目標界定清楚，接下來布局各個方面的方向輪廓就會出來。”

    而在當時，奧圖碼的業務人員全國加起來還不到5個。擴充隊伍因而成為第一選擇。“一切都需要先人后事。”鐘易良強調說。