人物：中國電子信息產業集團公司董事長熊群力

　　　　  中國電子報社總編輯劉東

　　3年內綜合競爭力進入IT前三

　　劉東：在剛剛過去的2007年，中國電子的經營業績保持了高速增長，國家統計局發布的2007年中國大企業競爭力報告中，中國電子的綜合競爭力排名從2005年的第102位上升到了第37位，并且在中央企業中排名第一，成績令人鼓舞。你對此有什么感受？

　　熊群力：在這里我要解釋一下，實際上在剛剛閉幕的中國電子工作會議上，我們只是提到排位從2006年的100多位提升到2007年的37位，至于名列中央企業第一，我們并沒有著重強調，因為我們知道自己的差距。但排名肯定了中國電子在體制機制改革上取得的成績，比如我們在董事會試點等方面已經先行一步。今天我們班子還在開會，總結改革的成績，分析面臨的問題。我們形成的一個共識是，改革提升了中國電子的綜合競爭能力。只有進一步改革、開拓、創新，中國電子才能保持可持續發展。

　　劉東：我們注意到，你在這次中國電子工作會議上，明確提出了未來3年的發展目標，那就是綜合競爭能力進入IT業內前三位。中國電子處在競爭性行業，面對日趨激烈的市場競爭，你特別強調全集團要進一步形成國家隊意識、主業意識和整體發展意識，為什么？

　　熊群力：國家隊意識是中國電子應該“舉什么旗”的根本性問題。十七大報告強調增強國有經濟活力、控制力和影響力，中國電子必須做到四個方面，一是代表國家意志；二是成為國家信息產業發展的脊梁；三是在行業有突出的影響力；四是在行業關鍵領域、關鍵方向上具有控制力。國資委正在積極推進中央企業做強做大，推動國有資源向關系國家經濟命脈和安全的領域集中，中國電子作為行業的骨干企業，必須抓住機遇，加快發展，成為電子信息產業名副其實的國家隊。

　　我們要進一步樹立主業意識，堅持突出主業，集中力量發展主業，不僅要注重擴大主業規模，更要注重提升主業的贏利能力，在做優做強上下功夫。我們必須堅決地從原來的非主業、非控制的產業中退出來，將精力投入到主業的發展壯大中去。目前正在進行的各企業內部清理整合、壓縮管理層級工作是集團公司戰略重組的第一步。

　　目前，集團公司發展中存在的最大問題就是整體持續快速發展能力不足，除了科技創新能力不適應發展的需要之外，集團總部的調控作用和集團公司資源的整體協同效應沒有充分發揮是另一個主要原因。要解決這個問題，必須圍繞主業，整合內部資源，形成集團公司內部上下游支持的產業鏈，打造整體競爭力。

　　劉東：中國電子是國資委最早啟動的國有獨資公司董事會試點企業之一，你們在這方面有什么經驗，在推進體制改革、進一步優化現代企業架構方面，你們還將采取什么具體的舉措？

　　熊群力：從2006年5月董事會試點正式啟動到現在，我們完成了董事會的組織和制度建設，初步形成了董事會和經理層各負其責、協調運轉、有效制衡的法人治理結構，決策權與執行權分開的治理機制開始發揮作用。董事會積極穩妥地把握集團公司改革發展的方向和大局，認真貫徹國資委作為出資人的意圖，有效地推動了集團公司決策和管理水平的提高。2007年，董事會還開始履行管理經理層職責，在集團公司歷史上第一次實現了由董事會向經理班子下達經營指標，決定薪酬與考核方案。集團公司新的觀念、新的體制、新的機制的產生和運行良好，為中國電子不斷做強做大、實現長遠發展目標奠定重要的體制機制基礎。

　　我們將進一步完善集團公司和所投資企業的法人治理結構，健全和完善戰略控制型的母子公司管控體制，強化集團總部在戰略管理、資本運作、結構調整、財務控制、風險防范等方面的功能，使集團總部對所投資企業的管理做到既符合現代企業制度的要求，又能充分實現調控和監管到位。根據企業的資產規模和業務方向，今年將選擇部分二級或三級子企業，開展規范董事會運作的試點工作，推行授權管理制度。

　　加快結構調整突出“3+1”主業

　　劉東：經過兩年多的調整，中國電子的主業更加突出，形成了集成電路、軟件及系統集成、高新電子以及3C終端產品3+1的主業構架，并且主業已經占到集團總收入的85%。你在工作報告中提出，中國電子要把集成電路放在優先發展的位置，利用3年的時間具備IDM發展模式的雛形，現在行業內外對集成電路的發展模式有不同的看法，我們如何理解你所說的IDM發展模式？

　　熊群力：中國電子是電子信息產業國家隊，但影響力還達不到國家隊的要求，這是我們今后努力的方向。集成電路產業是戰略性基礎性產業，是信息產業的核心，而且中國電子已經具有良好的基礎，所以我們把它放在主業結構的第一位。我們講IDM模式，是說3年后達到那種程度，目前還只是具有初步的基礎。一般來講，IDM是指在一個企業內集成電路的研發、制造、封裝、測試和應用于一體。我說的IDM是中國電子內的IDM，不是中國電子下屬哪一個企業內的 IDM。目前中國電子下屬任何單一企業離IDM模式的要求還差得太遠。

　　我的看法，在中國電子內形成一個IDM的框架，它包含這樣幾層意思。第一，加強研發力度，IDM首先要有過硬的研發力量；第二，提升制造能力，比如“909”工程升級；第三，產業鏈概念，比如，電視、手機在集團內很強，還有PC的產能也很大，如果我們不針對自己的的整機去研發，不針對自己的整機去制造，IDM就是空話。系統帶動整機，整機帶動元器件，這是我的一貫主張，現在依然是這樣。所以，IDM是注重在集團層面構成一個“循環”，形成一個新的模式，稱為“廣義的IDM”吧。

　　當然，這可能與單個企業內的IDM不一樣，強調的是開放式的產業鏈，而在內部卻存有一種“牽引”關系，但又不完全是一種一對一的關系。我常講，內部需要價值鏈打造，但不是把集團打造成一個工廠。

　　劉東：對于中國電子而言，軟件及系統集成業務是又一個發展重點。你在工作報告中強調，要通過大力增加投入和資源重組整合，優化軟件及系統集成發展結構，實現與整機制造業務有機結合，形成集團公司內部的產業協同。你們將采取什么措施推進這項工作？

　　熊群力：我在工作會上提到軟件的5項內容，即應用、外包、系統、中間件、嵌入式軟件。軟件外包剛開始發展，主要以中軟為代表，目的在鍛煉隊伍，打開市場。客觀地說，中國企業在軟件產業上，特別是在軟件外包上比印度起步晚，難度還是很大的，在國際上常常能遇到強有力的競爭對手。不過，根據中國電子的特點，我們提出嵌入式軟件的機會是很大的，因為從產業鏈角度看，目前整機的相當一部分是軟件在發揮功用，如手機除了經常變換外殼，芯片其實是變化不大的，主要還是里面的軟件在變。

　　此外，我們在軟件上提出均衡發展，就是基礎軟件和應用軟件都要搞。實事求是地講，我們在基礎軟件方面還很弱，在操作系統與中間件上，目前國內的市場環境很艱苦，即使像中國電子這樣的大企業，在業內算是強的，但跟國際上的大公司競爭，弱勢還是相當明顯的。因此，呼吁國家有關部門給中間件、操作系統軟件等國產基礎軟件以必要的扶持，在同等條件下優先采用國產軟件。這些東西我們不是做不出來，而是比較難維持。

　　劉東：在集成電路和軟件等核心基礎產業做大做強，是中國電子的優勢所在，也是你們作為電子信息產業國家隊的必然選擇。近兩年，你們通過重組和并購等手段，大力發展手機、電視、PC等3C終端產品，而在這些領域你們還都沒有進入第一陣營，沒有形成明顯的競爭優勢。你如何看待3C終端產品在中國電子的發展前景？

　　熊群力：我們的主業結構3+1，實際上當初提的時候也有考慮，后來還一度不想要這個“1”。這倒不是因為終端產品市場化程度高，競爭太激烈。從中國電子發展戰略看，以發展的眼光來評價，平板與IC是兩個核心，顯示產業既與老百姓生活相關，也是國家戰略性的產業，應用到各個領域。中國電子無論怎樣，還是要進入終端領域，但我們叫3+1，而不是4個主業，這個“1”一方面通過發展可能成為核心主業，另一方面也意味著對這一產業板塊需要加大調整力度，突出中國電子的優勢。

　　劉東：平板顯示產業是技術密集、資金密集、政策密集的戰略性產業，剛才你談到中國電子在平板顯示領域要有所作為，現在的進展情況如何？

　　熊群力：在平板產業方面，現在還是思考階段。收購冠捷是從現有業務考慮，冠捷與長城電腦有很多的產業協同關系。另外，我們也在研究TFT和PDP產業，其中我們的PDP已有科研產品，因投資巨大，我們會慎重決策。

　　劉東：你在工作報告中提到，中國電子要進一步實現核心技術從低端到中高端轉變，研發投入占銷售收入的10%以上，對于現在的中國企業而言，這是一個非常高的目標，你們如何實現？

　　熊群力：我們提出10%的要求是有“前綴”的，即我們核心企業中的工業企業，不是集團整體。

　　高科技企業要達到10%的投入比例，而且能夠達到，如華虹、中軟、夏新等。實際上，對高科技企業，10%的研發投入并不算高，國外的企業往往在 15%以上，我們這方面還存在差距。不過，這兩年中國電子的創新也取得一些成績，每年專利超過200項，在中央企業排名靠前，還得繼續努力。目前中國電子信息產業在全球仍處于中低端，這次工作會上，我提出中國電子要向中高端轉移，這是大勢所趨。我們集團下屬企業長城開發和長城電腦都在加強研發，往高端走；華虹也不是光做代工，正在建設五種集成平臺，這說明我們已經動起來了。營銷體系這幾年我們也在改革，但進展不大，關鍵是時機不成熟，必須要具有足夠的集團經營能力，而在目前中國電子比較“散”的情況下，各自為“營”，難免困難。當然，飛利浦手機(桑菲公司)、夏新等都有很好的營銷能力，現在中國電子也在加大投入，花大的精力，調整營銷模式。

　　劉東：中國電子目前擁有13家上市公司，資本市場潛力巨大；中國電子還擁有熊貓、夏新、長城、華虹等眾多品牌。從長遠發展來看，中國電子將如何利用好上市公司平臺，加快公司整合，在品牌建設上，會不會在一個領域主打某個品牌，或者通過復合品牌，進一步突出中國電子的品牌影響力？

　　熊群力：上市公司是一個資本的平臺，我們要好好利用它。

　　中國電子目前有13家上市公司，境內9家，境外4家，不排除在資源配置過程中利用資本市場的手段。

　　從總體上看，中國電子是企業品牌，不是產品品牌，產品上還是按板塊打造品牌，在產品品牌上要尊重歷史的延續。最近我們也在進行品牌設計，如復合品牌“中國電子·長城”這樣的形式是不是要考慮，但短期內不可能只有一個“中國電子”品牌。實際上，中國電子的品牌此前一直不大為外界知道，前段時間國資委文件正式確認我們使用“中國電子”作為簡稱，現在行業內外越來越多人知道“中國電子”了。

　　劉東：中國電子通過并購重組，不斷做大做強。但是，企業之間的整合，不僅是產品、技術、市場等方面的整合，更是品牌、觀念、文化上的整合。成功的整合遠非一日之工。你對此有什么體會？

　　熊群力：我在工作會上提到，深層的整合是文化的整合，這很不容易。比如中國電子和長城合并，長城原來就在中國電子，后來剝離出去，但實際上文化差異還是有的。在整合南京企業時，我們注重文化整合，強調國家隊意識，強調主業意識，但作為IT企業的文化特殊性在哪兒，我們還在深入研究，要講清楚中國電子的文化。

　　劉東：當前，國企改革已經進入到一個關鍵時期，你如何看待股權、期權等激勵機制的建設對于國企改革的作用和影響？你如何看待國企應當承擔的社會責任，你們是如何履行的？

　　熊群力：股權激勵是個大問題，可以說高技術高競爭性的企業都避不開這個問題，因為高科技主要是人才的問題，有時候一個人就是一個企業，人走了，企業也完了。股權激勵很好，但是帶有一次性的特點，一次期權兌現后就沒有了，那么后來的年輕人怎么辦？因為國企分配機制和人才體系的特點，股權期權雖然多次提出，但總是落實不了。對于中國電子來說，有些外資團隊要兌現期權，我們也無法操作，希望國家研究并給出相關政策。

　　關于社會責任，我的認識是，央企的社會責任第一是把企業做好，這是最大的社會責任；要贏利是基本的任務，因為中央企業是國民經濟的重要支柱。第二是節能減排，中央提出生態文明，中國電子節能減排方面在國資委系統排第二。我們的體會是，通過電子信息技術發展節能產品，此外加大排污治理。第三是響應中央號召，加大扶貧力度，中國電子目前對口扶貧的有三個縣，貴州1個，四川2個。此外，中國電子對口支援了新疆于田縣，很好地完成國家交給我們的任務。

　　劉東：中國電子這兩年的改革力度很大，發展速度很快，作為董事長，責任重大，壓力肯定也很大，你對自己的工作如何評價？

　　熊群力：做國企是很有意義的事情，能得到組織信任，得到群眾信任，這不是每個人都有的機會，所以我希望把它做好，而且有信心做好。我是干技術出身，在研究所干過很長一段時間，當過研究所所長。但研究所畢竟不是完全的企業，到了中國電子，我才完全向企業經營者角色轉移。2006年開始董事會試點，出資人角色到位，我的主要角色是出資人代表，客觀地說，這兩個轉換給我本人帶來了很大壓力。

　　面對一個幾萬人的團隊，幾百家企業的集團，難度可想而知，作為集團公司的主要負責人，我的壓力很大。值得欣慰的是，我們的領導班子成員工作都很認真、敬業，經過大家共同的努力和奮斗，這兩年取得了一些成績，中國電子這兩年的經營業績大幅提升，綜合競爭力和社會影響力顯著提高。今后3年，是另一個任期，希望有一個大的變化，中國電子最近提出了一個中長期發展綱要，相信中國電子能夠在綱要和規劃的框架下健康發展。