徐瑞 美承集團副總裁

成長歷程

      2000年進入美承集團，歷任全國產品經理，分公司總經理。2003年任上海索電總經理，開始與索尼公司合作，建立美承索尼VAIO專賣店體系。后任美承集團副總裁，主管旗下索電全國連鎖零售體系。

2008年業績

      帶領美承在全國范圍內建成近200家連鎖專賣店，由專門的銷售管理團隊進行精細化管理。在IT行業內，率先在索尼指導下采用體驗式銷售方式，以客戶體驗及應用方案推廣為營銷主導，為美承集團在IT零售行業的持續、健康發展探索了新思路和新空間，是美承“千店連鎖全國領先”零售戰略的重要組成部分和核心體現。

      【電腦商網專稿】五年前公司決定轉型零售，這改變了美承，也改變了眾多美承人。而徐瑞就是其中的一位。

分銷轉型零售　　

      從2000年進入美承任職索尼投影機產品經理，到現在身居美承集團副總裁，主管集團旗下索電全國連鎖零售體系，徐瑞的渠道職業生涯似乎與索尼有著不解的緣分。

      “很簡單，就兩個階段，先分銷后零售，而且都和索尼有關。”徐瑞至今謙虛地認為，自己剛開始接觸渠道就趕上了一個“投影機產品高速發展的好年頭”。

      那時候，她主要負責公司分銷網絡的建設，支持和幫助下級經銷商共同發展。“當時國內IT整體環境還不是很規范，由于美承不僅具有資金優勢，而且具備覆蓋全國的分銷網絡，同時能夠給下級經銷商提供快捷的物流支持，這些使得美承顯得獨一無二，市場份額得以迅速擴大。”

      2003年，美承確定從分銷轉型零售，決定和索尼合作開店，并顧名思義為新公司起名“索電”，而“索電”無疑成為最終成就美承成功轉型的先鋒軍，也是美承現有全國零售版圖的主力軍。

      而作為“索電”的發起人和管理者，徐瑞也迎來了自己職業生涯的花樣年華。“我最滿意的莫過于索尼全國連鎖專賣店的迅速擴張，客戶認可我們的服務和價值，認可美承品牌。”

      在和索尼多年的合作中，有一點讓徐瑞感觸頗深。那就是索尼產品經理非常關注客戶反饋，能夠根據這些反饋快速調整包括中高端產品的策略，而美承則會配合索尼建立一套有效的反饋機制，在索尼變化時及時調整策略，以更快地適應這種變化。“這讓我們受益匪淺，從中學到了很多零售管理的精髓。”　　

調整經營策略　　

      “2008年，我們在零售管理和團隊建設方面取得了一定的進步，但也有不太滿意的地方，比如索電系統在店面的擴展中受到了外部條件的一些限制，沒有完全達到預期目標，但這也恰好說明2009年我們仍然有很多可以提升的空間。”對于即將過去的一年，徐瑞抱著一顆平常心。

      “在這種大環境下，越來越多的客戶開始謹慎消費，我們面臨著巨大的挑戰。”面對目前嚴峻的市場形勢，徐瑞果斷出手，調整了公司的運營策略，從快速的開店擴張轉變為優化團隊結構。“從我們自身的運營中找到可以提升的地方，在運營上深挖潛能，從運營要效益，努力提高現有店面的潛能，優化團隊管理。”

      “消費者需求下降時，我們的目標是做到索尼零售市場的第一。”徐瑞告訴員工，無論什么情況下，不管市場如何慘淡，只要你做到了第一，這個市場上就一定會有自己的生存空間。

      這種團隊的力量也讓徐瑞對美承的未來零售之路充滿信心，“可能是整個團隊真誠努力，始終以服務客戶為第一目標的結果，我們的零售發展一直沒有遇到太大的挫折，未來也一定會有驚無險。”由于平時就十分注重對員工進行綜合素質的培養和企業文化的熏陶，也讓徐瑞和她的團隊度過這場經濟危機做好了準備。　　

注重客戶服務

      “這場經濟危機對零售市場的影響才剛剛開始，我們要開始做好過冬的準備。”徐瑞認為，零售商對于店面的擴張應該謹慎起來，不能再像經濟好的時候一樣，簡單和盲目地擴充店面。

      “客戶在花錢上會變得趨于保守，會更加注重產品的價值。”展望2009年，徐瑞認為無論是廠商還是渠道商都會更加謹慎地面對市場變化，廠商會更加支持零售商良性發展，包括開店和庫存支持等。而渠道商將會更加注重客戶服務，會從客戶方便使用的角度去滿足客戶的實際需求，提高每一單業務的服務價值，擴大銷售份額。

      對于目前國內的渠道管理現狀，徐瑞這樣評價，“渠道管理和控制總體比較好，但在精細化操作上，比如零售商的庫存、銷售和客戶管理上還有待提高。”她認為，一個優秀的渠道管理者，首先應該要有激情，其次要有帶領整個團隊的能力，最后還要有很強的洞察力和決策力。