依托著地緣優勢和文化的共融性，借助著中國開放的吶喊聲勢，市場嗅覺靈敏的日本電器企業都不約而同地選擇了登陸中國市場。然而，被盲目的武士道精神所烘托的日系核心企業文化，卻寵壞了日本電器商們。他們傲慢的姿態，不僅讓虔誠的中國消費者大受傷害，也讓自己蒙羞汗顏。

　　“請相信我的話�！�

　　日本柯尼卡美能達株式會社（以下簡稱“柯美”）負責環保事務的官員裴元虎（日籍）反復強調這6個字。而他面對的，卻是中國市場日漸濃重的信任危機。

　　相比歐美、韓國的銳意進取，日本企業在中國DC市場上可謂麻煩不斷，尼康電池危機、索尼CCD質量事件、產品招回公告……一系列“丑聞”之后，日本家電企業的聲譽一落千丈。無奈之下，柯美于2006年初宣布退出照相機業務。

　　隨后，堂堂百年老店又公開聲明：從2006年3月31日以后，柯美不承擔因此引起的任何責任和損失。中國市場的合作者被打了個措手不及。而更讓中國加盟店群體氣憤的是，柯美在處理善后事宜上極盡所能地拖延：模糊善后處理的時間；合同條款只有口頭承諾；“加盟”與“合作”的文字游戲……

　　這個時候，拖延所帶來的損失可都是加盟店主們的血本。無奈之下，一位店主大聲痛斥道：“你們毫無誠信可言！”

　　其實，遭遇信任危機的日本企業，又豈只柯美一家？面臨被中國市場顛覆的，又豈只是DC市場一處？當人們扼腕于日本相機產業身陷中國泥潭之際，卻不想，這僅僅是整個日系家電企業瀕臨災難的序曲。

　　在接下來的日子里，倒霉的日系企業接二連三，而遭受置疑的，是比產品質量更重要的東西：企業信譽度。誰都不能否認，如今的日系家電企業正經受著一場痛苦與無奈的洗禮。

　　折翅的“東方不死鳥”在頻繁解釋與道歉的同時，是否有時間回顧自身的缺陷呢？其企業文化在凝聚巨大競爭力與向心力的同時，其實也暗含著偏激與固執之處。而這，正是其在中國市場無法像其他跨國公司一路高歌猛進的根本缺陷。

日系企業的危機本源
　　據IDC數據統計，筆記本市場，東芝2005年在中國筆記本市場只有大約6％的市場份額，銷售排名僅在第10名左右；手機市場，東芝已經正式注銷了中國手機業務，而三菱數源移動通信有限公司也已終止了GSM手機在中國的所有印記；液晶市場，很少參與價格游戲的索尼、日立、東芝等也在整個2005年齊刷刷地引爆價格“跳水”大戰，并且持續到2006年春天，卻依然處于萎靡狀態；空調市場，2005年日本空調在中國市場上的銷售報告顯示全線虧損，日系品牌全線出局……

　　2005年的市場表現匝緊了日系電器企業的生命神經。市場份額節節敗退，產品質量時時告急，營銷頻頻出錯，這難道還是那個創造出東方企業神話的日系電器企業嗎？

　　某日本家電企業高層在接受采訪時表示，這樣的問題是全球性的，是市場變革與技術交疊后所產生的必然。那么，為何全球性質的問題卻是日系潰敗得最明顯且最嚴重呢？面對提問，該人士啞口無言。

　　一言興邦，一帥壯企，企業領導者及其決策對公司的重要性自不待言。然而，日本企業領導團隊對中國消費能力存在錯誤認識，原先偏重于本國和歐美市場的決策讓他們錯失了在中國市場的領先地位。

　　富士通、松下、NEC等進入中國的時間或遲滯或推廣乏力，索尼PS2游戲機在中國遲遲不能推出，水貨市場反而興旺。當韓國企業在中國的業務發展得紅紅火火時，日企才發現中國市場這個近在咫尺的“救命稻草”。

　　近一兩年，紛至沓來的日貨問題，從“三菱帕杰羅事件”到“松下手機風波”，從“尼康說明書爭執”再到“愛普生墨盒事件”，與其說是技術和服務上出現大紕漏，倒不如說是公關危機將日企陷于一次次被動尷尬的境地。

　　比如前一段時間因為CCD元件導致的日系數碼相機集體出事的事件，惟獨中國消費者不能享受召回，理由是中國尚沒有建立詳細的召回制度。據稱目前已經有消協部門介入這一事件，指出拒絕召回缺陷產品是沒有根據的。

　　曾有一則傳聞指出，日本企業的廣告常有調侃亞洲其他國家風俗的成份，當廣告引起糾紛時，日企只會給韓國道歉，而對于中國的指責，卻堅決不承認。

　　專家認為，日本IT企業在華失利實際上是認知度較低、體制失效、理念落伍的并發癥。

對中國市場的偏執
　　日本企業對中國市場的偏執到什么程度？有人這樣表述：日本企業把全球市場分為三等，最好的產品賣給美國，次流產品賣給歐洲，而基本符合使用標準的，就全部傾銷在中國市場。

　　這固然有玩笑的意味，但其中折射出的，卻是日本企業對中國市場輕忽和不屑的事實。

　當歐美企業毫不猶豫地將研發中心甚至總部搬到中國時，當Google重金聘用李開復專心浸淫中國市場時，高傲的日本電器企業卻依然不屑于中國市場本土化的操作。有人形容，中國企業在與外國企業談判的時候，如果對方是美國企業，則往往所有的人都會中文，而當對方是日本企業時，會說中文的往往只有一個——日方翻譯。

　　與自己在中國市場縱橫捭闔的長期歷史相比，日本企業所擁有的本土化成績似乎屈指可數。2005年，在中國打拼多年的日立集團才考慮在華設立單獨的地區總部，并將日立（中國）下屬的“研究開發小組”改組為一個獨立法人公司——日立（中國）研究開發有限公司；無獨有偶，盡管東芝進入中國20多年了，但到現在才計劃于2006年6月在北京舉行東芝產品的綜合展示會，而這是東芝在中國的第一次。

　　相比可憐的部門本土化，日系人才本土化更是乏善可陳。

　　人才本土化一直是企業跨國經營的關鍵，但日本電器企業卻始終不愿邁開實質性步伐。在中國的日資企業中，目前大部分企業的管理人員仍由總公司直接派出，而且高管成員幾乎清一色是日本人，中國員工的級別最多升至課長一職。

　　在歐美企業，中國公司的員工被派到總部學習并不稀奇，但對于日本公司來說，派中國員工到總部“受訓”的情況還很少出現。在眾多日本電器公司的科研部門中，也幾乎看不到中國人的身影，對中國員工的技術培訓，僅僅停留在基礎層面。

　　這種唯我主義的人才晉級機制使得日本企業在中國很難吸收到優秀的人才。

　　輕視，最后導致的就是巨大損失。

　　由于日本企業在中國啟用大量日本籍員工，且其勞動力成本是中國的10倍，從而勢必驅動日系電器產品成本的上升，進而抬高市場價格，削弱產品競爭力。更要命的是，日本企業很可能一次又一次錯過與中國市場對話和溝通的機會。

　　由于對中國市場缺乏深入而細化的了解，日本電器在中國的營銷渠道只能移植日本國內的慣常做法。以手機為例，由于日系手機沒有像歐美手機那樣在中國真正進行本土化運作，而是采取了其在本土經營手機的方法，把銷售手機的希望寄托在獲得運營商訂單上，因此造成日系手機大面積喪失中國的零售市場；同時，由于日資手機企業高管層中缺乏對中國市場足夠了解的本土經理人，因此造成了對市場反應的遲鈍和轉身的困難，最終導致了日本手機在中國市場的集體被動甚至出局。

對技術創新的偏執
　　由于通過不斷的技術創新來制造電子設備，讓日本公司在上世紀70～80年代取代了美國。并且在此后的10多年中，日本企業一直躺在技術資源的雄厚積累上高枕無憂。

　　不過，當日本電器制造商們依托著一個又一個的新技術走上全球電子產品的強人位置時，也為自己跌入技術“狂人”的泥潭埋下了伏筆。

　　“技術索尼”是人們對日本電器企業的一個濃縮性概括，也是日本企業家們進行自我炫耀的旗幟。反映到產品形象上，日本電器似乎總是高端、高附加值和高想象力的一個代表�？杀�的是，幾乎所有的日本電器企業經營者都十分信奉技術支撐下的高端生產路線，結果讓自己陷入到了“高處不勝寒”的被動。

　　以日立為例，早在3年前，日立就放棄了低端家電市場并將重心轉移到了高端家電領域。日立相信以自己的技術開發能力進入中國的背投、等離子電視地帶完全可以制勝中國電視產品的消費空間。

　　然而，中國市場并沒有完全按照日立的意愿向高端發展，以液晶為代表的高端家用產品市場的大幅增長，從2005年下半年才剛剛開始，而且還遠遠沒有達到國內彩電銷售額的1%。而日立面臨的更為嚴重的挑戰，則是國內外家電巨頭早已在平板電視等高端領域做起了文章。而且國外和國內的家電廠商在低端市場也建立了品牌上的優勢，日立在低端領域從此失語。

　　實際上，日本企業曾擁有的技術優勢如今已經開始被解構。

　　自從2005年以硅谷為中心的電子產業迅速膨脹之后，技術已不再是高不可攀的壁壘，一些主導技術孵化的主陣地不再為大公司的研究機構所把持，除此之外還有更多擁有巨大商業前景的種子公司或者干脆就是個人。因此，電子產品的高端作業也不再是日本企業包打天下。面對這樣的技術生態，日本電器業也開始放低姿態，嘗試向中低端市場滲透。如索尼在前不久宣布將多款筆記本價位降低至8000元以下，并完成了將低端產品的生產及研發向中國的轉移。

　可是，日本企業“向下走”并不那么容易。在中國市場，日本電器產品所積累的客戶和用戶群體已經對其產生了較為深刻的價值認同感、品牌依賴度。如果日本電器放棄高端形象的定位，產品價格勢必越調越低，加之巨額的虧損，將會更少有資金支撐其品牌的培育和拉升、市場的開拓和技術的研發等。久而久之，日本電器必將變成“大路貨”。

　　顯見，日本企業實際上已經陷入到“兩難”困境中：堅持高端，市場份額就無法維持，要走低端，品牌形象就有危險。

對多元化的偏執
　　擴張，這個詞語在日本企業里，是鮮明的動詞。

　　打開日本電器企業的成長記錄，人們會很輕松地瀏覽到過去他們走過的由技術相關產業開始瘋狂“圈地”擴張的歷史。

　　以索尼、東芝等為代表的日本電器企業長期沉溺于戴明（Deming）和朱蘭（Juran）的管理理論，也就是帶領他們走向早期成功的“多角化擴張戰略”和“資本融資戰略”，而這些戰略也鍛造出了日本企業不同于歐美企業的經營哲學：只要認為有賺錢的好前景就投錢。

　　以日立為例，作為最早進入中國市場的外資企業之一，日立在創下了建立中國首家顯像管電視生產廠等諸多第一記錄之后，隨即抽身進入了中國的能源、交通、信息通信、數字媒體、生命科學等許多領域，即便是日立日前所敲定的在華9大重點業務系統，也給人一個十分龐雜的印象。因此，今天的日立在許多中國消費者的目標訴求之中已經變得面目全非。

　　據零點公司調查，18%的中國消費者不了解“日立”這個產品，31%的消費者認為日立是一家IT企業；在接受調查的人群中，20歲以下的消費人群對日立品牌基本沒有印象，20歲~30歲的消費人群中，對日立有了解的也僅占17%。

　　而這種無法研判好壞的通吃路線，卻已經在其他日本電器企業中完美地復制。

　　如果有人要問索尼是什么？可能誰都不能給出一個清晰的回答。娛樂、影音、游戲、在線下載、消費電子？索尼已經在不知不覺中從單一的消費電子領域延展得讓人摸不到頭腦。

　　而松下的趨勢更明顯。從冰箱、洗衣機、空調、彩電、音箱、小家電、熱水器、微波爐等，松下幾乎涵蓋了家電類的所有產品。但令人尷尬的是，松下在中國市場上作為領導者或第一陣營的產品卻并不多。有統計數據顯示，目前松下的產品只有洗衣機排在行業第5，冰箱排在行業第10，微波爐排在行業第5。

　　至于東芝，其在全球開展的業務中的絕大部分都已經引入中國市場，既有參與社會基礎設施建設和電子元器件的生產，又生產直接面對消費者的數碼產品和家用電器。

拉長產品戰線同時不斷強化業務主導板塊是企業多元化的最高境界，但可惜的是日本電器企業修煉的還遠遠不夠。日益虛弱的業績說明了日系電器已經沒有強勢的業務主導板塊作支撐，或者說原有主導業務正在被稀釋。

　　日立曾在中國市場唱主角的家電產品陣營日益收窄，除了空調外，彩電產品只有背投和等離子電視等高端產品，數量不過十幾款，這是造成日立銷量日減、品牌知名度日漸下滑的主要原因。

　　對于整個日本電器企業而言，奉行“無所不包”的傳統戰略，最終只能驅使他們在市場的選擇上看重短期的投資回報率，而不重視長期的戰略發展前景；只看重滿足消費者訴求的能力，而不重視產品和服務的質量。

堅持與偏執的差異
　　日本企業的向心力是巨大的，有人說這是因為日本民族的武士道精神演化為現代企業內部的凝聚力而造成的。而在武士道精神中，真正核心的就是堅持、忍耐與不妥協。可以說，日本企業完全繼承與發揚了這些精神體制。也正是這樣的精神，讓日本經濟在二戰后一片空白中迅速崛起。

　　但不可否認的是，世界在發展，市場形式也在演變，當初所堅持的東西是否還適應眼下的潮流與需求呢？日本企業似乎并不愿意去思考這樣的問題，他們只是堅持著，再堅持著，逐步發展到如今的一種偏激與固執。

　　最明顯的例子就是由“經營之神”松下幸之助在40年前始創的事業部制。

　　例如，日立目前在華企業達到了122家，但這些企業都是各做各的業務；松下在中國除一個總的投資機構外，各個投資子公司都單獨核算，營銷自建網絡，所有體系都獨立運作。

　　事業部長不是接受最高領導決定繁榮縱向的管理者，而是接受最高領導分來一部分權力的管理者，各個事業部獨立核算，但不承擔母公司的經營風險。這種松散型的組織結構和管理體制當然能夠最大化地刺激子公司的潛在能量。

　　但隨著全球經濟一體化的加劇，要求企業機動性與整體調度相配套時，日本企業卻表現出了一種不適應。高度自治的業務部門不僅使公司內部難以得到有效的溝通，而且使得企業各個管理層級之間無法就管理目標進行迅速而徹底的協商。

　　如今，松下幾乎已經被人淡忘，曾經的氣派與榮耀都隨著一代領袖的離去而遠逝。
　　“許多成功的企業家都是偶然的，松下幸之助雖然有過人的吃苦精神，但作為一個企業家，他并沒有多少管理水平與創新水平可言，一切僅僅是因為當時的環境與機遇。當然，對那個時代的企業家也不能用現代標準去苛求！”世界名牌協會的國際營銷大師科特爾這樣描述道。

　　人物往往時過境遷，同樣，企業文化也需要與時俱進。日本企業文化不可否認有著其優勢的一面，堅定苛守的團結與拼搏，讓日本締造了家電領域的神話。但片面苛守不懂變通，顯然無法適應眼下這個多變的市場環境。