每到8月，就成了投影機廠家們最為忙碌的日子。因為教育采購對于他們的發展甚至生存都是息息相關的。

　　不過，2005年的投影機市場卻早已表現出一些變化，DLP開始全面向LCD搶權，渠道上開始表現出大者恒大的態勢，這些變化從技術到渠道都有體現。

　　但是，唯一不變的是，在行業市場，教育市場所占份額仍然接近50%，教育采購對于投影機廠家仍然是一年當中最為重要的銷售旺季。尤其在教育部開始推進西部中小學遠程教育工程，這個傳說中的“百億工程”之后，對于教育市場的爭奪又進一步加劇了。

　　“百億工程”救了教育也救了廠家

　　自從十屆全國人大二次會議上，教育部“百億工程”被正式提出并實行以后，一場新的戰役就開始了。

　　7月20日，夏普就在北京展示了其全球同步上市的四款DLP教學專業投影機，并和神州數碼共同發布了2005年夏普投影機市場戰略和目標。期間，南京夏普電子有限公司營業部的統轄林挺慶就一再強調了對教育市場的看好。

　　林挺慶介紹說，夏普已經借助入圍教育部的“農村中小學現代遠程教育”的機會，成為首批進軍國內教育領域的國外投影機廠商之一。同時，夏普也在不斷推進其投影機產品在教育行業的應用和推廣。

　　同樣對百億工程熱望的品牌還有很多，在去年，“農村中小學現代遠程教育工程試點工作”湖南招標的總量共有254臺投影機，而晨星收獲了其中的210臺；在西藏僅有的28臺投影機的采購中，晨星則全部將之收入囊中。另外，還有河南省教委的519臺投影機和展臺共計千余臺的超級大單。

　　可以說，晨星之所以能夠在國際品牌叢生的投影機市場中殺出一條血路，靠的除了神州數碼對晨星的不斷投入以外，看準普教市場這一戰略重點也正是晨星制勝的根本。

　　同樣對于BenQ來說，能夠在2004年6月“農村中小學現代遠程教育工程試點項目”設備招標中順利入圍，就奠定了BenQ投影機加大在教育采購中發力的決心。

　　BenQ投影機高級產品經理黃振宇也表達了對教育采購的看重之處。據他透露，BenQ投影機從7月到9月這段時期的銷售總量大概能夠占到全年總量的40%。

　　黃振宇還相信在國家持續向普教的大力投入后5年內，教育行業仍然是外設銷售，尤其是投影機銷售的最大熱點。

　　在百億工程的推動下，這些投影機廠家展現了很強的參與意識，他們普遍相信，教育是個持久的市場。同時，正是由于眾多廠家的參與競爭，使得針對教育用戶的投影機產品質量，性能得到了大幅度的提高。

　　事實上，有關資料顯示，基于承載著為西部地區農村普及九年義務制教育的重擔，結合西部地區獨具的地廣人稀，設備應用分散；應用環境相對惡劣；使用人員水平有限等客觀情況，遠程教育解決方案的預審對技術能力的審查也相當嚴格。

　　學校采購時通常提出了更嚴格的要求，采購方式也更加規范化和透明化。尤其是普教系統，更多的采用地方教委和政府招標采購方式。統一采購為行業帶來大型標單的同時，教育招標采購條件中對供應商的能力和產品質量的要求更加明確。

　　據稱，除了對產品必須具備適應各種環境的超強能力要求外，教育部對計算機技術、網絡技術、解決方案技術和實施技術、服務質量和水平都進行了全方位的檢查。于是，一些業內人士也把其稱為投影機的一次技術對抗。

　　類似于夏普在7月推出的針對教育用戶的“四兄弟”，愛普生等廠家也在8月不斷推出新品，為的就是能夠適應教育采購的特點，這些性價比優秀的產品，也進一步讓中國的教育用戶從中受益。

　　渠道還需更加理性

　　實際上，教育行業的強勢和教育采購的強勢對于整個市場來說是好事。一方面，促進了好的產品更新，一方面做大了整個市場。

　　但是，處于銷售一層的渠道卻必須正視他們面臨的問題。

　　應該看到，盡管教育行業是中國投影機產品的最大用戶群體，但相比往年需求增長趨緩，市場占有率首次低于50%。這也表明，投影機產品的非教育類用戶在增加。教育信息化的政策環境仍然是投影機進入教育行業的最大動力，高教系統投影機產品應用普遍。

　　例如，在2004年，部分高校進入了產品淘汰期，開始出現二次采購的現象，普通(中小學)教育系統市場總量超過整個投影機市場的三分之一，是最大的行業市場，大型標單多來自普教。教育市場中，由于先前購買的產品對保養和耗材(燈泡)更換的需求日益增加，投影機維護的市場自2004年開始明顯成長。

　　這些變化首先要求渠道不能只關注眼前的“一錘子”買賣。后續的維護不僅不能松懈，而且還是必要的。尤其，在產品更迭之后的二次采購，首次銷售產生的購買定勢，也是經銷商在第二次投標打動校方的重要因素。

　　其實，在一次采訪當中，山東大辰電教技術中心總經理相忠連提前為他的同行們敲響警鐘。“由于教育系統的IT設備采購幾乎都采用了透明招標的方式，這就讓經銷商之間不得不打起了價格戰。”

　　如此一來，很多公司其實都只是在“賠本賺吆喝”。然而廠家往往在這個時候也扮演了一個費力不討好的角色。

　　據了解，2004年初，遼寧大連就有過這樣一個關于投影機的教育投標。校方在經過一段時間的對比和選擇后，最后對某日系品牌表示出極大興趣。此日系品牌對標的也是志在必得。

　　但這個時候問題出來了。當地超過五家的此日系品牌投影機的代理商都參加了這次競標。廠家方面為了保證對渠道統一的價格體系，給每個渠道商的單臺價格都是5萬以上，隨后每個代理商根據廠家所給的價格進行了報價。

　　顯然，每個經銷商都認為廠家給的是最好的價格，他們無不使出渾身解數力求在投標中搶得先機。但學校方面卻感覺這些價格偏高，開始與參與投標的代理商們協商。經過幾個回合的拉鋸戰，校方態度依然堅決，代理商的心理防線開始動搖。但另一方面，廠商又表示價格無法下調。校方主動找到此日系廠家，結果還是無功而返，沒有取得絲毫進展。學校在失望之余，氣憤地選擇了另一品牌。

　　對廠家而言，維護自己的價格體系本是一件無可厚非的事。不過買方市場不可能對賣方抱有無限的耐心，更多時候丟掉一個單子就等于丟掉了一個長期客戶。

　　這個案例應該讓經銷商們對教育采購的不確定性提高足夠的警惕。另外，渠道自身的一個業務規范也應該在教育采購中得到改觀。

　　正因為在2004年，在河北等地的“百億工程”中出現了廠商與渠道商因商務流程不協調而導致廢標的情況。為此，國家教委在2005年的招標中作出了相應調整，在大多數項目中對投影機與PC等產品分拆招標，甚至對單獨采購投影機的項目，只要采購量大，也將其分拆成幾個標段，然后分包招標。據了解，在今年7月的一個項目中，北京市教委便將2000臺投影機分為5個標段分別進行招標。

　　對于拆標這樣的無奈之舉，也折射出經銷商對于整個標單承受能力不夠所引起的一些問題，這里面除了資金壓力之外，規范業務流程也是渠道自身應該解決的問題。