從2004年開始，教育部開始推進西部中小學遠程教育工程，即所謂的“百億工程”。“百億工程”的出現改變了原有的采購模式，從以往的分散采購變為全省集中采購，結果超大規模的標案層出不窮。在其影響下，一些非“百億工程”的項目也開始采用類似的招標方式。
采購模式的變化引發了商務流程、安裝施工等后續一系列工作的改變。在“百億工程”實施的第一年中，廠商和渠道商對此顯然準備不足，出現了諸多問題。這些問題分為三類：一、由于DLP投影機崛起導致渠道變化問題；二、服務成本問題；三、融資與財務費用問題。針對以上問題，廠商和渠道商在2005年之夏開始進行反思。
渠道因時而變
教育行業過去一直是LCD投影機的天下，可目前，這種情況正在改變。其原因有二個：一是去年由于部分邊遠地區用戶在缺少培訓的情況下使用不當，造成部分LCD投影機出現“質量問題”，引起部分用戶對LCD技術的“懷疑”，轉而采購DLP投影機。二是DLP某些機型（XGA、2000流明）價格要低于LCD，這對于資金緊張的普教用戶，有很大吸引力。
但這并不意味著DLP投影機會全面超越LCD投影機。北京優力聯旭科技公司副總經理馬列軍表示，從銷售體系和服務體系上看，LCD廠商要比DLP廠商更好，因此在2005年暑期采購中LCD產品肯定會占優；2005年應該LCD與DLP是雙方進入中期競爭階段，LCD產品和DLP產品在各項指標上日趨接近，用戶在采購時開始更注重產品的內在品質，而非技術派別。鴻合集團投影機產品事業部LCD事業部經理胡士國表示，2005年不少用戶在招標中只注明基本指標，而不再指定LCD或DLP投影技術。
LCD產品和DLP產品在各項指標上趨于一致后出現一個問題，即某些兼做LCD和DLP投影機廠商和總代理原有的渠道劃分體系已不能適應現階段市場競爭的要求。在DLP投影機剛剛出現時，廠商為了區隔兩者，一般會另設DLP總代理，建立獨立的渠道體系。廠商的初衷是，LCD渠道主攻教育市場，DLP渠道面向商用市場。而目前，這種渠道劃分方式已不合適。北京證海科技發展有限公司投影機事業部產品經理于江表示，神州數碼從2005年初已改變了原有的渠道建設思路，將市場定位相似的LCD和DLP投影機交給一個代理商。代理商就可以同時向客戶推薦兩款產品，讓客戶自主選擇。當然，也有一部分渠道商認為，原有渠道體系不必改變。胡士國表示，DLP產品升溫只是加劇了同一品牌的內部競爭，廠商沒必要為了規避這種競爭而進行渠道調整，因為付出的成本會很高。現在有誰能分清同一品牌基于不同技術的產品之間的競爭和不同品牌產品之間的競爭哪個更激烈？
區域渠道商的價值
在2004年招標中出現的另一問題是服務的本地化問題。這一問題源于區域投影機專業渠道商的價值被忽視。一位渠道商表示，去年，很多項目的采購量都在500臺以上，區域投影機專業渠道商沒有足夠的資金承接這么大的項目，因此中標的大都是資金雄厚的集成商。
集成商雖然有資金，但并不能準確地進行成本核算，尤其是售后成本核算。有一個例子很能說明問題。新疆教委采購220臺投影機，數量雖然不大，但相距最遠的兩個學校之間的距離是2600公里，售后安裝、維修成本之高可想而知。這樣的例子并不極端，在貴州、四川等地的招標中也有此類問題。一位區域渠道商表示，如果集成商按以往的經驗進行核算，則只能保證項目前期運作，不能保證項目安裝和后續服務的落實。對此，神州數碼顯示設備事業部常務副總經理王哲表示，2004年中確實出現了集成商中標后不愿安裝或不愿進行售后服務的情況，對于此類問題，總代理應承擔相關責任，幫助集成商和區域渠道商上述問題，緩解成本壓力。
財務費用大幅增加
2004年，在河北等地的“百億工程”中出現了廠商與渠道商因商務流程不協調而導致廢標的情況。為此，國家教委在2005年的招標中作出了相應調整，在大多數項目中對投影機與PC等產品分拆招標，甚至對單獨采購投影機的項目，只要采購量大，也將其分拆成幾個標段，然后分包招標。在今年7月的一個項目中，北京市教委便將2000臺投影機分為5個標段分別進行招標。胡士國表示，分拆招標會增加后續服務成本，但不拆標渠道商肯定會出現資金缺口。2000臺投影機至少需要四五千萬元的周轉資金，目前沒有幾家投影機渠道商能“吃下”這樣大的項目。
即使面對分拆后較小的標的，大多數投影機專業渠道商仍須融資才能接盤。仍以北京市教委2000臺投影機采購項目為例。即使拆標后，每個標段所需資金仍在1000萬元左右。同時，為防止廢標，招標方還提高了保證金，每標段的保證金在50萬元左右。而據CPW Reseach調查，投影機專業渠道商的流動資金多在100萬~200萬元之間，運作一兩百臺的項目尚可，超出此范圍就必須融資。于江表示，目前融資主要靠渠道商自己解決，廠商和總代理很少提供此類支持。通常情況下，第三方融資的利息在4%~20%之間。顯然，這會增加渠道商的財務費用，壓縮利潤空間。
有所為，有所不為
面對以上的問題，今年參與“百億工程”的渠道商已變得很理智。他們不再像過去那樣一網打盡，而是量力而行，即確定哪些項目可做，哪些項目不可做。一般來講，他們把標案分為三類：其一，所代理的產品與標書指定產品技術參數基本吻合。胡士國表示，對于6~8月出現的大量標單，鴻合會根據產品的基本性能確定對哪些項目只是“陪太子讀書”，對哪些項目要嘗試性參與，而對所代理產品與標書指定產品的技術參數基本吻合的項目則志在必得。其二、能提升品牌影響力。北京優力聯旭科技有限公司副總經理馬列軍表示，廠商對某些標案即使不賺錢也愿意投入，因為廠商會把損失的利潤視為廣告費，用以提高品牌在當地的影響力。其三、30~50臺的標案。一位渠道商表示，廠商和總代理批特價時，50臺是一個門檻，廠商通常要求低于50臺的項目要賺取一定利潤。
同時，渠道商也歸納出不可為的兩類項目：其一、不參與零首付或分多年付款的項目。馬列軍表示，2004年的某些項目第一年只支付貨款的20%，第二年付30%，第三年付50%。這樣的項目占用資金量太大，渠道商無法承受。其二、出現惡意壓價的項目。個別品牌為擴大在某些區域市場的影響力故意壓價。胡士國說，如果利潤低于5%，就無法保證后續服務，所以價格太低的項目不能做。
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