一份最近發布的《2005年第一季度中國數碼相機市場占有率情況》第三方調查報告顯示：在銷量排名前十的數碼相機品牌中，佳能、索尼、奧林巴斯、尼康等7家日本品牌廠商占據了近70%的市場份額。作為國產品牌唯一入圍10強的聯想也僅取得了1.4%的市場份額。
 
　　數碼相機市場只是一個縮影。來自日本的IT品牌(下簡稱日系品牌)在投影機、打印機、光存儲等領域同樣占有相當強勢的地位。

　　據賽迪顧問發布的2004年市場研究數據顯示，中國投影機市場排名前十的品牌中，日系品牌占有6席，占近60%市場份額；在打印機領域，Epson、Canon、富士通、OKI、Brother等日系品牌也是處在領先地位，針式打印機市場中日系品牌更占據了70%的份額；在光存儲領域，以先鋒、索尼、NEC、松下為代表的日系品牌也曾一度依靠技術先進、產品品質出色等優勢占據了國內光存儲市場的大半江山。

　　但各種跡象表明，上述狀況正在發生改變。

　　2005年7月27日，在國人紀念抗日戰爭勝利60周年日的前夕，華旗資訊在京發布了一系列由國人自行研發、自行設計、自行制造的數碼相機產品——愛國者V815 plus、V80 plus、V80、V60 plus、V60和數字水印數碼相機。同時，華旗資訊提出“愛國者”品牌數碼相機在6個月后打進國內市場前三名的“保底計劃”，明年更要計劃取得10%的國內市場份額。

　　挑戰日系品牌的當然不只是華旗，也不僅局限在祖國大陸。針式打印機領域的映美、投影機領域的明基、光存儲領域的華碩等國內廠商經過多年的努力，都已具備了與日系廠商相抗衡的能力。我們關注的是：他們憑借什么挑戰日系品牌？他們遇到的主要困難是什么？挑戰之后又將如何實現超越？

　　從技術同質化談起

　　“雖然日系廠商在全球數碼行業已經占據了壟斷地位，把握著眾多核心技術的日系品牌幾乎壟斷了中國市場，但數碼市場實際上已經進入技術同質化時代。在目前產業合作已成趨勢的大背景下，日系廠商想要實現完全的技術壟斷是很難的。這給了包括華旗在內的國內廠商很大的機會。”華旗資訊數碼相機事業部總經理張東這樣認為。

　　記者從側面了解到，近年來，日系廠商將數碼相機領域的很多訂單都甩給臺系代工廠做OEM，有部分日系廠商甚至將電路方案的設計工作也外包給歐美和中國臺灣地區的代工廠做ODM，這使得數碼相機市場技術的同質化不可避免。但從2003年開始，很多日系廠商在“是否繼續外包訂單”這一問題上陷入了兩難境地——繼續放單的話，他們擔憂臺系廠商借此做大，威脅到自己的地位，同時也會使該領域技術同質化的程度加��；而不繼續放單的話，又會擔憂柯達等美系廠商的趁機介入對其市場地位構成威脅。

　　技術同質化真的會給國內品牌帶來利好消息嗎？

　　明基在此方面的感受比較復雜。2004年，明基以占市場9.2%的份額進入國內投影機市場的前五名(CCID數據)。但即便取得如此突飛猛進的成績，明基還是對投影機核心技術被日系企業控制存在一定的擔憂。

　　明基投影機產品經理黃振宇向記者透露，日系品牌曾經在把持影像顯示技術領先優勢方面有過失敗的教訓。在上世紀八十年代，日系IT企業遭遇前所未有的經濟危機，部分日系企業為斷臂療傷，將液晶顯示器的核心技術出售給韓國企業和我國臺灣省的部分企業。這一次技術轉移風波后來促成了三星、友達光電、LG、飛利浦等液晶顯示巨頭的崛起，也使日系企業在液晶顯示器領域的優勢一度喪失殆盡。此后，日系企業更加注重對該產品線核心技術的把控。目前，液晶投影機最關鍵零組件的生產仍然掌握在索尼和愛普生兩家公司手中，并圍繞這兩家廠商形成了一系列實力強大的日系品牌，如東芝、NEC、三洋和松下等�！霸谑袌龈偁庍M入最激烈的階段時，日系企業為保護自己的利益，很可能通過控制核心部件供貨的手段擠壓競爭對手；同時，不掌握制造環節的國內廠商很可能在新產品開發進程上難以跟上日系企業更新換代的速度�！秉S振宇的擔心不無道理。

　　品牌與制造：“雞和蛋”的博弈

　　如果把制造能力比作“雞”，而把品牌塑造比作“蛋”的話，不同企業對于“先有蛋”還是“先有雞”的問題有不同的理解。

　　張東認為，在數碼相機領域，CCD和鏡頭制造等在全球已經步入買方市場階段，在這種情況下，國內品牌應該優先把握住尚未同質化的核心技術，大力發展自有品牌才是上策�，F在更重要的是哪個國家的品牌走向國際的問題，而不是哪個國家的制造業走向國際的問題�！跋鄬Χ�言，位于產業鏈兩端的核心技術和品牌才是獲得巨額利潤的法寶，擁有大規模的代工制造能力不應被國人視為引以自豪的優勢。如果聯想當初一味關注提升制造能力的話，最后一定會淪為國外品牌的制造工廠。正是杰出的市場拓展能力和品牌塑造能力使其成為一個全球性的成功品牌�！�

　　與張東的觀點略有不同，黃振宇認為：從目前投影機產業鏈的狀況來看，上游器件領域仍屬于賣方市場，上游器件廠商在供貨緊張時往往只能優先保證大客戶的需求。明基要占據有利位置，就一定要實現制造和品牌“兩條腿走路”。據他透露，明基憑借“兩條腿走路”的策略，在保持每年幾十萬臺的產能、有效降低生產成本的同時，也解決了明基在投影機光機制造技術研發過程中所需巨額資金的來源問題。

　　談到代工，不能不提及江裕映美。從1997年江裕映美決心建廠介入制造業，到2002年占地53萬平米的江裕映美科技工業園二期的建立，映美的制造優勢得以凸顯。有了強大的制造能力作為后盾，江裕映美不僅能夠控制自有品牌產品的成本，也方便為所代理的品牌提供支持。很多人并不了解的是，一直在中國打印機市場處于領先地位的某日系針打品牌，其背后就是以江裕映美的本土化制造為后臺支撐，高達60%以上的本土化生產使該日系品牌產品的直接成本降低了20%左右。映美堅持以國際IT品牌的銷售代理、國際IT品牌的制造、江裕映美自有產品的推廣和應用“三管齊下”。

　　映美的觀點是：一家企業不一定要有自己的產品，但一定要有自己的客戶和市場；不一定要有自己的核心技術，但一定要有產品的核心應用技術；不一定要在制造、營銷、技術的某一方面超過國際廠商，但一定要在三方面的整合能力上與國際廠商形成互補。江裕映美通過明確自身在細分市場中的定位，走出了品牌塑造和產品制造相結合的道路。

　　記者注意到，上述國內企業在是否介入制造業務上的說法之所以略有出入，與其所處行業的上游器件市場是否已進入買方市場有關。在類似數碼相機這種產業布局相對很分散的行業，日系廠商已經無法靠簡單的技術壟斷手段來控制市場，這才給了華旗等國內品牌以高調入局的機會；而在日系廠商仍把握著關鍵器件生產的投影機行業，國內品牌仍然擺脫不了受制于人的尷尬境地。

　　那么，日系廠商就不存在軟肋嗎？

　　尋找日系品牌的軟肋

　　“企業品牌和文化的封閉性是日系企業最大的軟肋。”一位曾在日系企業任職的朋友曾經這樣評價。由于缺少對國外當地員工的信任，某些日系企業設在國外分支機構的頭幾把交椅往往都由清一色的日本人把持，這幾乎成為一種慣例。這使得部分日系品牌把握市場的能力大大削弱。一些日系企業往往習慣于依賴技術的領先性來保持市場優勢，對了解中國市場和規劃當地渠道不太重視。當技術同質化發展到一定階段時，他們在此方面的劣勢可能就顯現出來。與之相比，很多歐美企業更樂于在海外市場推行本土化管理，任用當地人才擔任要職，這使其能從容應對市場的挑戰。

　　談到這一現象，華旗資訊總裁馮軍向記者表示：“中、日、韓三國企業在此方面有著相似的軟肋。這一管理特點使得該企業在本國由于得到國家的扶植和人民的擁戴而發展順利，但走出國門之后都會面臨根基不穩的困惑。也正是因為意識到以上問題，華旗目前規定海外分公司的第一、三、五、七把手由中國本地人才擔任，第二、四、六、八把手必須由當地人才擔任，以這種方式保證管理團隊的本土化進程。日、韓企業的優勢是團隊作戰的高效性，但在中國市場過分依賴‘自己人’也使其失去了很多市場機會。”

　　“隨著光存儲市場的發展，除索尼、先鋒以及與訊宜合作的松下等日系品牌依然比較活躍外，其余日系品牌如今均淡出了主流品牌行列。本土化渠道建設和管理上的欠缺，以及具有天時、地利、人和優勢的國內品牌的崛起，都是重要原因。”華碩中國業務事業群光存儲產品總監高勇對此深有體會。據相關統計顯示，截至2004年底，在國內CD-ROM市場中，以明基、華碩為代表的國內品牌在市場占有率等方面全面已超越了日系品牌。

　　高勇認為，對于日系品牌來說，技術和品牌優勢是其多年來占據光存儲市場領導地位的最重要原因，然而也正是因為他們有著技術領先的優勢，使得技術與市場需求產生了一定的脫節。一方面，日系品牌主導著光存儲產品的技術導向，并研發和制定出了眾多的技術標準，使日系品牌的新產品推出速度異常迅速；另一方面，由于市場的需求變化并沒有產品更新速度快，消費者對于新產品的需求程度并沒有廠商想象的那樣高，因此出現了曲高和寡的狀況。

　　從產業鏈的角度來看，以規�；�量產為基礎的微利競爭時代已經到來，而對投入產出比最大化的過分追求和對市場變化的反應速度較慢恰恰是一些日系企業的短項。此外，從1980年至今，日本本國的人力成本一直居高不下，已經失去了人力成本的優勢；而中國由于人口眾多、地區貧富差別不可能很快消除，這就使得中國企業的人力成本優勢會保持較長時間——從品牌之間長期競爭的角度看，這種優勢會顯現出巨大的威力。

　　國內品牌對壘日系品牌的套路

　　雖然國內品牌挑戰日系品牌的方式不拘一格，但也有一些相似的經驗可供業內參考、借鑒。

　　80分的產品＋20分的核心技術

　　因為在技術方面不存在差異化營銷的空間，所以當初中國的金星牌電視機在日本彩電打進來之前還要進行“差異化定位”做黑白電視，是其肯定要死掉的病因。在與日系廠商的對壘中，最大的差異化更多應該來自于品牌的差異化。在日前華旗推出的數碼相機新品中，他們便利用技術同質化的行業背景繞開了CCD和鏡頭方面的技術壁壘，牢牢抓住了“圖像算法”這個在行業內用錢買不到的核心技術。

　　對此，張東有著自己的見解：進行品牌差異化策略的前提是自有品牌產品的質量與對手基本能夠持平，這樣才能取得品牌差異化的效果�！皳碛凶杂衅放频膰鴥葟S商在產品和技術上至少也要達到80分以上才有可能邁進成功的門檻。如果在產品質量上只能得到50分，則會對民族品牌的塑造起到負作用。”

　　明基在此方面也有相同的感受，除了在質量上精益求精，明基講求在技術上擁有與日系品牌相抗衡的競爭力。2004年明基發布了“黃金色輪”技術，改變了DLP色彩方面的頑疾�。�2005年8月，明基還要領先于日系廠商發布“黃金色輪”二代技術。這些努力都為明基投影機彰顯自有品牌打下了穩固的基礎。

　　發揮本土優勢

　　由于日本本土的人力成本較高，很多日系企業更愿意在華尋找獨家總代理，幫助自己進行市場推廣工作。這雖然在一定程度上有利于實現本土化運作，但同時也增加了渠道的層次，提高了流通成本。而對國內市場有一定了解的明基投影機從進入祖國大陸市場之初即采用城市代理制，減少流通環節。相對日系企業，其首先在成本壓縮和市場推廣的及時性方面取得了先機。

　　國內企業的發展脫離不了國家發展的實際情況和宏觀的經濟環境。對于全球市場而言，針式打印機早已經處于被淘汰的邊緣。而在我國，在國家相關政策的推動下，針式打印機市場仍呈現出旺盛生命力。映美早年看準市場需求、投巨資構建的打印機制造產業鏈，已在針打市場體現出了優勢。同時，映美稅控收款機產品制造基地及配套產業鏈也已經形成，顯示出其產業鏈整合和規模制造帶來的成本優勢。

　　出于對本土市場的了解，華旗資訊將最近推出的數碼相機新品定位在市場需求最大的國內家庭市場。由于考慮到普通消費者往往以耐用性消費品的眼光來選購數碼相機產品，所以華旗資訊以低廉的價格直接切入800萬像素數碼相機市場，以相對超前的產品來贏得客戶的認可。

　　與國內渠道共贏

　　從很大程度上講，渠道忠誠度的培養離不開廠商為其提供實實在在的利潤，但一些日系品牌在此方面的表現卻讓國內渠道商無法恭維，甚至有渠道商向記者抱怨，不少日系品牌給予中國渠道商的利潤只能用“苛刻”二字來形容。

　　有一個怪現象可以說明問題：在中國購買某些日系品牌數碼相機要比在日本本土購買還要便宜。這是因為日系廠商為本土的渠道商預留了充足的利潤空間，而中國的渠道商卻要為微薄的利潤承擔搬箱子的重負。

　　因此，華旗資訊在發布數碼相機新品之后，雖然新品的零售價位已經很低，但仍然為渠道商留下了不小的利潤空間�！白屒�道商賺到錢”的策略看似簡單，但實施起來卻并不容易。

　　抓住技術變革的契機

　　早在1996年，明基的前身Acer便介入到投影機領域。和當時大多數廠商一樣，其選擇的發展方向也是液晶投影機。但在此后，明基發現自己與上游的日本液晶面板生產廠商溝通起來很困難。出于對市場競爭的考慮，日系廠商在向競爭對手供應液晶面板的過程中經常會出現一年中缺貨幾次的情況。同時，明基在光機開發進程上也很難跟上日系企業的更新換代速度。正在明基舉步維艱時，發生了一件在投影機技術領域具有革命性意義的事件。1996年，美國TI公司推出DLP投影機芯片，并在市場中尋找合作伙伴。這給了明基一個良機�？紤]到TI公司只生產芯片，而不生產光機，明基決定借此機遇進行戰略轉型，轉投DLP投影機陣營。正是依靠抓住技術變革的契機，明基投影機得以在日系品牌林立的投影機市場上異軍突起。相比而言，與明基幾乎同時進入投影機領域的澳視、亞圖等品牌由于一直堅持走液晶路線，始終未能做大。

　　“與狼共舞”策略

　　其實，不少向日系品牌發起挑戰的國內品牌都曾與日系品牌有過千絲萬縷的關系。華旗資訊在2001年曾經創辦了一個子公司代理索尼的產品，借與日系企業成立子公司一起運作，華旗資訊從中學到了很多有關組織管理和產品設計方面的寶貴經驗。

　　1986年成立之初，江裕映美便成為Brother打印機的中國總代理，后來又相繼成為Epson、Citizen等日系品牌的中國總代理。也正是通過成功代理Epson全線的打印機產品，江裕映美學到了日系廠商先進的市場管理經驗和經營理念，完成了原始的資金和技術積累，熟悉了國內的市場和渠道，為其日后自有品牌的誕生奠定了基礎。

　　不少國產品牌都是借助自己在本土化制造上的優勢，為日系品牌代工而掌握了一定的技術，同時有效降低自己的生產成本。據記者了解，明基目前仍在為Epson投影機做OEM代工。

　　挑戰背后的思考

　　曾經有一位業內朋友與記者談起一個有趣的觀點：與美國品牌更多地靠文化滲透進行市場拓展不同，日系品牌更多依賴于技術優勢對目標市場施加影響。正因為此，日系品牌最薄弱之處在于打不得持久戰，而美國品牌擅于打持久戰。

　　但很多國內品牌似乎更不善于打持久戰。

　　“面對強大的日系品牌，國內品牌間的惡性競爭和少數國內品牌眼光短淺的市場投機行為是國人自己設的坎兒。很多國產品牌之所以成為‘先烈’，一個原因在于受國外競爭對手的打壓，另一個原因也與被國內其他品牌掏空了市場有關�！睆垨|表示。

　　黃振宇認為，不少國內消費者已經形成了思維定式，認為國內品牌一定要比日系品牌便宜。甚至有些人認為，某些二、三線日系品牌也要強于國內品牌。要扭轉這種印象，必須要有一兩個國內品牌在日系品牌的重重壓力下突圍。

　　在全球經濟一體化的形勢下，中國需要的是迅速建立一支強大而優質的品牌群，并能夠帶領其他廠商走出低端迷潭，這是提升中國企業乃至中國整體國際競爭力的關鍵。而要實現這一目標，需要國內各行業一線品牌的通力配合——挑戰日系品牌，要做好打持久戰的準備。

　　“當華旗走出國門時，最希望看到的是國產品牌能夠共同肩并肩、手牽手地走出國門，像親兄弟一樣在海外市場與國際品牌‘打群架’�！边@是華旗資訊副總裁侯迅的一大夢想。
 

　　【鏈接一】

　　壟斷性優勢的形成非一日之功

　　2003年，中國根據《入世協定書》中有關關稅減讓的承諾，取消了進口相機每年1400萬美元的配額限制，這一變化幾乎使國內數碼相機產業界窒息。據上海海關統計，2003年1月至5月數碼相機進口量增長了53倍；到了2004年上半年，中國市場上數碼相機銷量達到127.29萬臺，同比增長235.7%。然而，其中國產品牌銷量卻不到1萬臺。從那時起，便有業內人士遺憾地表示，中國的數碼相機產業很有可能步復印機的后塵，成為一個消費市場紅火而在工業生產上卻沒有一家本土企業掌握核心技術的產業。

　　從中國數碼相機市場高速增長的態勢來看，日系品牌將在相當一段時間里占據市場主導地位，而且品牌眾多，包括索尼、佳能、奧林巴斯、富士等，其產品價格也無法和同檔國貨同日而語。用戶在購買產品時，除了考慮產品品質、技術、功能之外，大量的用戶更會對產品進行價格的比較，看看所要購買的數碼相機是否合算。因此，相對于歐美品牌來說，性價比突出的日系品牌便成為眾多用戶的不貳選擇，這也使得日系數碼相機在中國市場形成獨霸一方的局面。

　　從另一個角度來看，目前占據著數碼相機市場領導地位的廠商，都是曾經在傳統影像市場里具備相當實力的老牌廠商。尤其是在專業機和半專業機市場，佳能和尼康絕對的壟斷地位最能說明問題�！耙驗閷�業，所以優秀”——佳能中國曾用這樣的語言來詮釋自己在數碼相機領域內的品牌價值。無論是CCD還是CMOS，目前數碼相機領域內的核心技術專利大部分在日本廠商手里。知識產權方面的壟斷優勢，轉而成為了日本廠商在市場層面占據壟斷地位的殺手锏。

　　除技術優勢外，在打造品牌方面，日系廠商也具備了很強的實力。在日本IT行業騰飛的80年代——日系品牌借助國內市場和資源的支持進軍國際市場的時期，以傾銷取得海外市場對日系產品的認可后，日系品牌順利在美國取得認可，并隨之開始在全球范圍提升價格，改變日系品牌低端的形象，另外也得到了更多的利潤和品牌價值。做品牌和做制造是不一樣的，做品牌的結果是留下了一個巨大的無形資產，甚至對文化可以產生影響。

　　除數碼相機領域，投影機市場也同樣面臨著被日系品牌瓜分蠶食的局面。雖然日系企業在上世紀80年代逐漸喪失了在液晶顯示方面的優勢，但這次巨大的損失也使得日本IT業進行了反思。在此次反思后，日系企業更加注重對投影機等產品線核心技術的把控。目前，液晶投影機的關鍵零組件仍然掌握在日本的索尼和愛普生兩家公司手中。

　　當然，必須看到的是，由于在諸多領域中日系廠商占據著壟斷地位，所以其產品的售后維修費用始終居高不下，這也成為用戶使用過程中感到非常無奈的問題。

　　【鏈接二】

　　“韓系”趕超“日系”的啟示

　　現在很多人都在談論三星趕超索尼，甚至放大到韓企趕超日企，并希望從中找到有益于中國企業發展的經驗。經驗當然是有的，歸納起來，大概有如下幾條：

　　其一，打日本企業不重視亞洲市場的空檔。眾所周知，日本企業一直認為亞洲市場太小，而把歐美市場作為海外業務的主戰場；韓國企業則相反，將亞洲市場尤其是中國、東南亞市場作為自己全球化的主戰場。在三星手機四大國際市場中，亞洲國家占有三席：中國、印度、泰國。

　　其二，買核心專利，研發次核心技術。核心技術研發時間長、成本高、難度大，且一不小心就會卷入專利訴訟。作為后進者，最好是能買就買，除非買不到，然后在次核心技術上下功夫，融合技術和與工藝有關的技術——設計也在其內，因為有些設計是要工藝做支撐的。三星將之稱為“反向工程”。具體地講就是通過支付專利金引入技術，然后模仿，在次核心技術上取得突破，最后將其改造成三星自己的技術。半導體是三星最賺錢的業務，三星從美國美光科技公司那里取得的授權，其后經過進一步研發，漸次取得了世界第一的位置——從落后美日企業4年推出64KB動態內存技術到與美日企業同步推出64MB動態內存技術，再到領先美日企業推出256MB動態內存技術，前后只用了6年的時間。

　　其三，國內集中研發。在這方面，韓國比日本還要差一些——日本是舉國研發體制——但仍值得我們學習。在這方面，我們本應該是有優勢的，因為國有資本仍居統治地位，可情況恰恰相反，許多中國企業怎么捏也捏不到一塊。需要說明一點的是，有人認為日本近十多年的經濟疲軟(其實遠沒有想象的那么嚴重)與舉國研發體制有關，并藉此倡導極端自由主義經濟觀點，一切向美國看齊。美國的技術領先是怎么來的？美國之所以能夠在二戰后取得全球技術中心的地位很大程度上是得益于其軍事技術的領先，電腦、通訊、生物工程、新材料、新能源等都是“軍轉民”產業，而軍事技術研發肯定是花發納銳人的錢，是集中研發。

　　另外，國際間的進行研發合作是非常必要的。三星在后期技術發展依重“強強合作”，即與其他世界頂尖的科技公司合作研發新科技，如與索尼共同發展第7代液晶體顯示器、與IBM共同研發精密閃存。

　　當然，韓國企業的成功還有一些更為特殊的因素，如在亞洲金融危機之后，三星、LG等在政府的支持下，大量剝離壞賬，輕裝上陣，重打鼓另開張。

　　需要說明的，說韓企趕超日企只是相對意義上的。韓企與日企仍有明顯的差距，包括企業規模與技術水平。比如日企有許多產品被用于美國軍方和宇航局，從導彈芯片到火星探測器上的照相機——這些更能反映一個企業乃至于一個國家的技術水平。

　　韓國企業的一些成功經驗無疑是值得借鑒的，但筆者認為，中國企業要想趕超日本企業，還是要充分利用自己的“機會”。

　　最大的機會來自技術與產品標準的制定。這是日韓企業所不具備的。中國有足夠大的市場，可以在國內、大中華區乃至東亞地區成為技術與產品標準的制定者。當然，這只是理論上的優勢，能不能“落地”，還得看各方面的配合程度。閃聯跟e家佳互不買賬、數碼相機和數字電視技術標準“政出多門”，事實總比設想要復雜。

　　在此，筆者想稍帶提一句幼稚產業保護問題。全球經濟一體化和金融自由化，造成了發達國家資本輸出方式的改變，結果使幼稚產業保護問題變得異常復雜。比如中國的軟件公司、互聯網公司許多都有國外的風險投資，保護他們意味著限制國外的產業資本，攘助國外的金融資本，這顯然沒有道理。另外，幼稚產業保護的力度要考慮社會成本。保護金山WPS的社會成本可能非常高，但如果保護中、日、韓共同研發的Linux操作系統，可能就比較劃算�？傊�，要區別對待，最好是把幼稚產業保護與技術標準的制定合二為一，而不是增加過多的、針對某類企業的市場限制。