在進行采訪之前，記者曾經認為，鴻合和神州數碼分別代表了投影機市場中兩大對立的渠道流派——鴻合旗下的渠道以投影機集成商為主，神州數碼在則引入了通用渠道;鴻合代表傳統，神州數碼代表現代;鴻合代表追求利潤率，神州數碼代表追求銷量。

　　但在采訪完成后，記者改變了這種想法:投影機正處在由行業市場向商用市場過渡的轉型期，以鴻合和神州數碼為代表的兩種模式并非涇渭分明，而更像是在天平兩端尋找適合自身發展的平衡點。以銷售量和利潤率為例，鴻合和神州數碼都在兩者之間尋找平衡點，只不過鴻合的平衡點“偏右”，神州數碼的平衡點“偏左”。

　　其實，投影機市場中的渠道流派之爭具有很強的代表性。當一種產品的應用范疇由高端行業市場轉向大規模商用乃至家用市場時，很容易出現這樣的狀況——在投影機之前有臺式機、筆記本電腦等，同期轉型的有網絡產品、服務器等，此后還有存儲等更多的產品。

　　市場轉型期難免產生銷售體系的改變、渠道思維的混亂，多種利益主體的長期博弈會使局勢漸趨明朗。透過對鴻合(系)與神州數碼(系)兩大渠道流派的深度解剖，也許能找到正在“進化”中的投影機市場渠道模式的發展方向，并給更多正在轉型或即將轉型的產品市場予以啟示。

　　對市場走向的判斷略有不同

　　鴻合系:產品應用向兩極化發展，部分產品越來越易用，部分產品將走向專業。

　　神碼系:商務市場必然是未來的主流，產品的易用性是趨勢。

　　在業內流傳著一句話:“鴻合希望投影機變得越復雜越好，神州數碼希望投影機變得越簡單越好。”這句話看似是對產品走向的不同理解，但仔細想來，這正體現了兩種渠道流派在市場轉型期的不同判斷。產品簡單易用意味著可以引入通用渠道，引入通用渠道就意味著平均利潤下降。PC產品經歷過類似的階段，網絡業內對此也正存在著爭論。廠商和渠道商都在思考同一個問題:該不該推倒或什么時候推倒第一張骨牌。

　　北京鴻合科技集團是投影機“傳統”分銷商的代表，其主要與各地系統集成商合作。鴻合集團董事副總裁張樹江表示，對于任何事情都要一分為二。事實上，鴻合希望投影機朝簡單易用和專業化的兩極化方向發展。投影機從專業化產品一點點衍化為平民化產品，價格從十幾萬元降到七、八千元，這是趨勢，但只是趨勢的一個方向。因更專業的投影機已經出現，價格已經上升為30萬、50萬元以上。在這個方面，投影機很像近兩年的數碼像機，“精巧時尚”與“長槍、大炮”并存。

　　從張樹江對市場的理解中不難看出，鴻合認為，雖然投影機在商務市場成長迅速，但高端行業市場并沒有萎縮——換句話說，高端行業市場與商務市場都保持了較高的增長率。但對于產品發展方向和市場走向，神州數碼的看法略有不同。神州數碼代理東芝投影機超過八年，從2003年開始，將通用渠道引入投影機領域，提出了投影機的“大分銷”策略。

　　以這個角度看，神州數碼可稱為投影機領域的“新興”力量，神州數碼認為，商務投影機必定是未來市場的主導力量，而易用性是投影機能否走入商務市場和家庭市場的先決條件之一。從目前的情況看，小規模教育采購都是通過商務渠道。

　　雖然以神州數碼為代表的渠道商認為商務應用必然是投影機發展趨勢，但目前的現實是，商務市場利潤下降過快，同比超過國外市場利潤下降速度。對于這種狀況，神州數碼顯示設備業務部常務副總經理王哲表示:目前中國投影機商務市場份額不足50%，而美國商務市場份額已超過80%。這說明國內商用市場還有很大的上升空間。

　　同時需要明確的是，由于渠道管理還不規范，大量行業定單流向商務市場。由此推算，目前國內商務市場份額并不比行業市場低。北京雨辰視美公司是中關村最大的投影機零售渠道，與神州數碼合作多年，是投影機進入商務領域最積極的推動者和最大的受益者。

　　其副總經理韓立新表示，在企業市場中，國內的增長速度確實低于國外，但這并等于商務市場在萎縮或增長緩慢，由于計算的口徑不同，零散的教育用戶采購和招標式的商務采購也應歸入商務市場。渠道商對商務市場產生觀望是因為目前零售渠道的市場環境不好——多數零售商在“養精蓄銳”。

　　北京大方基業公司是聯想公司的增值代理商，從2004年開始，大方基業開始與鴻合合作，代理日立投影機。其總經理劉曉松表示，鴻合是一家強調差異化的公司，這樣的公司更注重滿足用戶的需求，對產品的復雜度和多樣性要求較高。而神州數碼更講求產品的運作——對神州數碼而言，運作是第一位，產品是第二位。

　　可以看出，各方對市場的判斷略有不同。如果把這種不同的看法引申到整個IT業，投影機市場與目前的網絡市場有幾分相似之處，網絡產品業內同樣存在著行業市場和企業市場之爭。D-Link等廠商一直專注于企業市場，華為通過與3Com公司建立合資公司建立了分銷體系，擴大了企業市場份額。但以邁普、博達為代表的廠商依然固守著行業市場陣地。

加代理品牌等于市場份額提升?

　　鴻合系:根據技術選擇代理產品。

　　神碼系:根據市場選擇代理產品。

　　雖然，兩種渠道體系對市場有些不同的看法，但兩大體系存在著共同之處——通過擴張代理品牌的方式增加市場份額。張樹江表示，如果市場需求持續增長，可以通過不斷疊加代理品牌的方式加大市場份額;但如果需求鏈斷裂，如 2003年的SARS、2004年的宏觀調控等，這些突發式事件將會給總代理帶來空前的壓力。

　　目前鴻合是以技術為依據選擇代理品牌。在鴻合事業本部下并沒有按品牌區分事業部，只設LCD分部和DLP分部，這種組織結構就是要強調鴻合對不同技術流派產品的完整覆蓋。鴻合判斷，LCD和DLP已經進入充分競爭階段，短期內兩者的份額不會有大變化。在這種情況下，大分銷商就要把握住市場中最主流的產品，抓LCD和DLP兩個技術方向。

　　與鴻合有所不同，神州數碼一直按照產品品牌進行內部事業分部劃分。在神州數碼顯示設備部下設東芝產品部、NEC產品部以及第三產品部(包括夏普、3M、晨星)。2003年底至今，神州數碼一直堅持著通過品牌疊加的方式擴大市場份額。在實際操作中其通過代理的東芝、NEC、夏普以及自有品牌晨星占據了2004年30%的市場份額。

　　王哲表示，基于對投影機沒有形成完整、清晰產業鏈的判斷，國際投影機廠商之間的技術和實力差距并不大。神州數碼目前將各代理品牌定位于不同的市場，不難看出，其希望在不同的細分市場尋找不同的代理品牌，如晨星定位于普教市場，3M定位于高端商務市場，并通過不同品牌在細分市場的增長擴大其整體市場占有率。

　　總代理通過多品牌累加來擴充市場份額的做法并非無跡可尋。在網絡產品市場，總代理同樣希望通過品牌擴張來占領市場份額。但這產生的一個問題是，各廠商二級渠道高度重疊。在這方面，投影機業內的某些做法可以借鑒。韓立新表示，從理論上看，神州數碼可以通過多品牌累加來擴展市場。但在實際操作中，神州數碼要想實現產品銷量上的成倍增長，必需保證渠道數量上的增長。

　　劉曉松表示，多品牌累加與神州數碼的內部機制有關，其可實現公司對事業部利潤和流水的要求。神州數碼代理的各產品之間也相對獨立，這有其優勢，但神州數碼還要練習各團隊的“組合拳”。在剛剛結束的2005年投影機渠道大會上，神州數碼似乎意識到代理商提出的以上問題，神州數碼提出，品牌的疊加并不是無止境的，通過2003年和2004年，產品擴張已經告一段落，2005年的重點將是深化渠道管理和渠道整合。

鐘情于獨家代理

　　鴻合系:非獨家代理不做，分型號的獨家代理不予考慮。

　　神碼系:獨家代理為主，根據市場要求也考慮分型號的獨家代理。

　　神州數碼和鴻合另一個共同點是，兩家公司都格外鐘情于獨家代理。張樹江表示，不管是鴻合還是神州數碼都是投影機業內成熟的分銷商，只有獨家代理才能保證成熟分銷商的長遠利益。在這一點上，鴻合的調子很明確，非獨家代理不做。目前，鴻合甚至不考慮分型號的獨家代理。

　　神州數碼是東芝、NEC、3M投影機的獨家代理，同時也是夏普部分型號的總代理。對于這種體系，王哲認為，在投影機業內采用獨家總代理體制的確實比較多——因為在眾多IT廠商中，投影機業務只占其總體的一小部分。其實，廠商更看重投影機身后廣闊的家庭多媒體顯示市場。同時，日本廠商普遍認為其在計算機時代已經落后于美國廠商，而把顯示領域看作是發展的機遇。

　　對于既不能放棄、又不可能投入很大精力的市場，獨家代理是一種理想的選擇。從目前的情況看，依然是廠商在主導著市場的走勢。因此，廠商只要能選對渠道，都能保證應有的份額。目前各品牌在中國市場的占有率大體與國際市場相仿，因此，中國的總代理都和廠商保持了穩定的關系。在這種情況下，神州數碼要簽總代理要看市場機遇。

　　追求利潤還是銷量

　　鴻合系:保持利潤率，跟隨市場整體增長率同步成長。

　　神碼系:對銷售量的追求一定大于對利潤的追求。

　　其實，兩家公司針對產品和市場的不同理解影射出另一層意思，鴻合更注重利潤，神州數碼則更看重銷量。其中的原因很多:有人認為，這是歷史原因，鴻合以集成業務為主，神州數碼以分銷業務為主;也有人認為，神州數碼是上市公司注重報表數字，講求充分競爭，而鴻合更講求有限競爭。但現在看來這都不是問題的本質。

　　王哲說:“在目前的市場狀況下，渠道商對銷售量的追求一定大于對利潤的追求。市場正處在轉型期，銷量肯定會轉化為穩定的市場份額。很多人說，神州數碼追求銷量需要投入更多的資金，會背上越來越重的包袱。但目前神州數碼還沒有感到過多的壓力。神州數碼是上市公司，相比而言，資金周轉快，只要業績良好，銀行和第三方擔保公司都愿意為神州數碼提供保障，有些時候，資金雄厚恰恰是神州數碼的優勢。”

　　追求銷量通常可以實現迅速轉型，但對于大多數老牌渠道商來說，漸進的進化方式更為可行。張樹江表示，鴻合確定一定的利潤率，肯定是有其市場目的，每一個市場動作都要和廠商取得雙贏。“中國投影機市場每年都以40%~50%的速率成長，但這種態勢并沒有把廠商的頭腦沖暈，中國市場畢竟只占全球的10%，10%的發言權還是不夠，不可能因為中國市場的增長產生太大的生產成本波動，任何一個廠商的決策者都不會為了10%的市場冒風險。”

　　從2004年的“百億工程”開始，出現了一批超大規模的標單。有些廠商在投標中明顯體力透支。因此在后續工程中出現了一些問題。對此，鴻合強調給用戶滿意的服務。或者說，有多少體力干多少活。因此，鴻合對銷售量的原則是，穩定現有的市場份額，跟隨市場整體增長率同步增長。

尋找新的平衡點

　　鴻合系:嘗試分銷模式。

　　神碼系:建立工程部，提高渠道利潤。

　　一談到鴻合，好像就要與分銷劃清界限。其實，這是一種誤解。張樹江一再強調，鴻合早在兩三年就開始嘗試分銷模式，并針對中低端產品，成立了PC渠道部。同時，2005年初，鴻合與三菱投影機簽約，成為三菱DLP投影機總代理。在銷售中，鴻合完全采用“大分銷”策略。此外，近一階段，鴻合也開始注意商務零售渠道建設，同樣和雨辰公司合作進行店面推廣。只是從目前看，投入力度還不能與神州數碼相比。

　　幾乎與此同時，神州數碼顯示設備事業部也成立了工程事業部，進軍高端市場。神州數碼認為，所謂的高端市場并不僅指通常所說的大屏顯示或拼接屏。從2005年上海ISChina展會中可以看到，此類技術已經比比皆是，被很多廠商所掌握。神州數碼將LED技術定位于高端市場。在2008年之前，北京的大量體育場館將采用LED顯示屏，還戶外廣告也是LED顯示屏的主要應用領域。

　　一系列動作表明，在新的市場環境下，總代理都在重新尋找平衡點，二級代理也要隨之確立自己的平衡點。從其他產品領域看，從2004年底至今，中關村的網絡核心分銷渠道紛紛轉型，加大了在集成業務的投入，甚至有的渠道商產生了觀望情緒。回頭再來看目前投影機市場現狀，頗有幾分相似。韓立新表示，平衡點確實很難找。

　　目前的確需要適當做一些流水大、但不掙錢的產品;因為如果沒有市場占有率，競爭對手就會乘機壯大，強大后的競爭對手很快就會以成本優勢對你進行“打壓”。代理商只能在不占壓過大庫存、提高資金利用率、減少應收賬款的基礎上沖量。劉曉松表示，市場正在細化，將投影機引入通用渠道是趨勢。鴻合目前也在將一些產品引入通用渠道。

　　但鴻合對銷售量的要求是盡量不以犧牲利潤率為代價。鴻合每年都要與渠道商簽定任務量，渠道商只能在這個任務量的基礎上謀求自身最大的利益。

　　由此不難看出，鴻合系渠道面臨廠商沖量的壓力，神州數碼系也同樣面臨利潤壓力。兩類渠道體系都在重新尋找平衡點。
　　“分銷寡頭”時代已經來臨?

　　在目前的國內投影機市場中，神州數碼代理了東芝、NEC、3M、夏普等品牌，鴻合代理了日立、三菱、卡西歐，大恒代理了ASK、富可視。從2004年的市場份額看，三家總代理商占領了50%~60%的市場份額，其中僅神州數碼的市場份額就達到30%左右。按國際市場通用的判斷標準，市場占有率超過25%即可認定為壟斷。

　　就此是否可以判斷中國投影機市場已經進入“分銷寡頭”時代?對此，張樹江表示，如果單從各總代理的銷售量上判斷，是已經出現了一點壟斷的“味道”。從目前形式看，這個格局短期內還不可能被打破。唯一的可能性是，神州數碼、鴻合或其他投影機專業代理商繼續加大投入，來打破現有的均衡。

　　其實，判斷投影機市場是否已經進入渠道壟斷時代可以對比已經成功轉型的臺式機、筆記本產業鏈。PC配件生產主要依靠來自臺灣的制造商，雖然利潤率很薄，但這些廠商在主板、內存、聲卡等局部能形成壟斷，維持了源于海量銷售的利潤。在品牌廠商端，戴爾、惠普、聯想形成了第一集團，并拉大了與第二集團的差距。相比而言，目前投影機的全球年銷量不過300萬臺。

　　王哲認為，在投影機分銷領域不能完全以市場份額認定壟斷。目前全球300萬臺的銷量還不足以使幾十家巨頭廠商產生明確的供應鏈分工。投影機并沒有形成配件商、制造商、品牌廠商、服務商的產業鏈。同時，投影機的芯片都是來自愛普生、TI，在光機制造領域也出現了標準化趨勢。在規模有限的前提下，品牌制造廠商發揮的空間越來越小，無非是在產品功能、外觀上進行有限的改變。

　　品牌廠商不能左右投影機最重要的光路和分辨率的設計，產品的“準同質化”造成投影機市場幾十家混戰的局面，而且這種情況就從來都沒有消失過。國際上沒有出現品牌寡頭，任何一個品牌的市場占有率都沒有超過15%。沒有“產品寡頭”何談“分銷寡頭”?從2004年國內銷售排名看，前十名的廠商差距不足五個點。因此，反映在渠道銷售端，廠商只要選擇正確的渠道，就能保證應有的份額。至于今后，“有可能出現壟斷，但這基于投影機市場容量進一步的擴大”。

　　基于以上判斷，投影機“分銷寡頭”理論未必能立足。但二級代理為何紛紛選擇與“寡頭”合作?劉曉松表示，產業規模化是未來的趨勢，在這種趨勢下形成了物流和資金流的相對集中。大分銷商壟斷了絕大部分的市場份額。公司在選擇進入投影機領域時，首先要看產品的知名度。

　　現階段，各投影機品牌還都有其生存空間，知名度較高的產品市場份額更大。其次，在選擇總代理方面，某些總代理雖然也能保持其品牌的市場份額，但這些總代理還保留了濃重的“直銷”痕跡，與這樣的總代理合作，在某些項目上可能會有沖突。相比而言，神州數碼與鴻合的運作相對比較規范。韓立新認為，從數碼產品和筆記本的發展歷程看，渠道扁平是必然趨勢。

　　投影機產品有其特殊性，還需要依靠零售商和系統集成商。雖然現在全國有3000~4000家投影機經銷商，但經銷商仍不能保證在廠商直供后，對用戶的覆蓋。隨著廠商對中國市場的了解，總代理可能轉化為資金和物流的平臺，因此現在的“分銷寡頭”可能只是暫時現象未來市場的發展受到多重因素的制約。

　　投影機領域的渠道流派代表并不只有神州數碼和鴻合，愛普生的多家代理制、明基的城市代理制也都取得了不錯的成績。

　　探尋另外的可能性

　　關注價值鏈

　　愛普生投影機連續八年在祖國大陸地區銷量第一。其渠道架構在幾家主流廠商中也獨樹一幟。從歷史上看，愛普生渠道結構也發生多次變化，從早期的獨家總代理，到多家總代理，最多時有五家全國總代理，目前保留了四家。從總代理所代理的產品線看來，開始是全線重疊，逐漸調整為部分重疊。二級代理商的產品資源分配大致與總代理類似，一家或兩家二級代理商包銷一兩款產品。

　　愛普生認為，在投影機領域，項目型銷售仍是主流，項目型銷售的產品不僅需要廠商進行品牌推廣，更需要渠道商進行“公關”，渠道“公關”使廠商在用戶端更具有說服力。由目前的形式看，總代理需要具有一定的規模，這其中的原因是，產品單臺利潤率在下降，公司的生存和發展是要靠總體銷售額來維系。

　　同時，規模型總代理能給下游渠道合作伙伴帶來綜合利益。從這個角度看，雖然現在還不能對投影機“分銷寡頭”的出現下結論，但幾年之后，這種趨勢應該越來越明顯。

　　在設計渠道體系過程中，往往要考慮這些因素會促成廠商在不同的階段作出不同的選擇。面向未來，愛普生不排斥獨家總代理或其他代理形式。愛普生VD營業科經理張國民表示，獨家包銷制實際上是廠商賦予代理商更多的壟斷資源，代理商的注意力更關注外部競爭。

　　但體系內的競爭帶來的并非都是負面影響。因此，廠商在總代理層面的選擇各有利弊。調整渠道架構不能只看一級代理，還要考察整體價值鏈。愛普生在各地的區域代理都位于當地市場的前三位，因此，如果進行調整，必須考慮二級代理。

　　目前，愛普生的二級渠道以系統集成商為主，面向未來的業務，其也引入了部分通用渠道。基于此，愛普生必需考慮現有渠道商的利益。因此，愛普生不會對渠道進行大的調整，但隨著市場的發展，愛普生也有必要進行漸進式的改變。

　　增強城市代理實力

　　在眾多的投影機廠商中，明基渠道體系相對獨特，從進入投影機領域之初，明基就選擇了城市代理體制。目前明基在全國發展了88家城市代理。明基投影機產品經理黃振宇不同意“分銷寡頭”正在形成。他認為，從2004年投影機國內銷售前五名的廠商的渠道模式看，渠道模式正呈現多樣式發展。其中愛普生采用多家總代，明基采用城市代理體制，都取得了不錯的業績。

　　同時，明基也承認，目前的城市代理仍沒有能力與神州數碼和鴻合等大型投影機分銷商抗衡。黃振宇表示，目前明基可能還要承擔一些總代理的職責。但明基的目標是扶植城市代理做大、做強，成為當地市場的前三名，并能與神州數碼、鴻合在當地形成對抗，最終實現明基在各地市場占有率進入前三名。

根據自身條件選擇渠道模式

　　網絡廠商也在經歷著從行業市場到企業市場甚至家庭市場的轉換，邁普即是一個典型，其調整渠道的思路和做法值得投影機領域的商家借鑒。

　　邁普公司從6月份開始進行企業內部調整。其目的就是為在角色調整中找準自身定位。

　　目前，邁普的總代理仍主要面對SI(在這點上，邁普和鴻合有類似之處)。在渠道架構問題上，邁普公司執行副總裁羅鵬認為，在轉型階段有四種渠道體系可以選擇:一是獨家總代;二是多家總代;三是多家區域總代理;四是一家全國總代理加多家區域總代理。

　　可以對幾種體系進行逐一分析:

　　一、網絡市場也在經歷從行業市場到企業市場的轉型，獨家總代不可能像在行業市場一樣了解每家下級代理商的情況，造成的直接影響是，總代理不敢向下級代理商放賬期，導致出現廠商與二級代理商合作的門檻。

　　二、建立多家總代的渠道架構，首先要建立層次分明的渠道體系。同時，廠商選擇多家總代還要考慮其流水是否能滿足幾家代理商的發展。廠商在轉型期往往不能建立層次很多的渠道體系，流水量也不能支持多家總代理的發展。

　　三、多家區域總代理可以解決流水問題，但由于公司規模，無法承接大的定單。

　　四、正因為企業和市場都處在轉型期，大的行業定單仍要維系，小的企業零散定單也要承接。

　　因此，一家全國總代理加多家區域總代理的渠道模式比較適合轉型企業，特別是轉型中的中型企業。

　　在轉型過程中，企業肯定會重新定位自己的利潤和銷售量的平衡點。通常認為，分銷雖然能使利潤下降，也能帶來銷售量的增長，但羅鵬表示:“做分銷一定會使利潤下降，但并不一定會使銷售量增長。這要根據企業在產業競爭中所處的位置和產品的知名度作出不同的判斷。”

　　同時，很多人認為市場的轉型有種“時不待我”的趨勢。對于這種看法，羅鵬認為，機會隨時存在，但并不一定屬于你。若沒有機會發展得更大，就要尋找機會發展得更強。