如今投影機市場競爭十分激烈，在2005年里，投影機廠商除了在技術(shù)上進行激烈的競爭外，在渠道運做體系方面同樣又是一個競爭的主力戰(zhàn)場，渠道建設(shè)成為投影機廠商重視和關(guān)注的另一焦點，對于投影機廠商來說，重視并加強渠道建設(shè)，是拓展投影機產(chǎn)品銷售與應(yīng)用的重要途徑之一。

     今年的投影機市場迎來了渠道變革年，富可視、3M、奧圖碼先后重新更換代理商，另外像東芝、NEC、索尼、愛普生等眾多廠商都在重新規(guī)劃渠道建設(shè)，大刀闊斧地進行渠道改革，以更好地應(yīng)對投影機市場競爭挑戰(zhàn)。

渠道體系變化多多

    中國投影機渠道可以說應(yīng)證了那句古語――“長久必分，分久必合”。就在剛剛過去的2005年，先是富可視公司對其渠道進行了大幅度改革，富可視和方正簽約，方正成為了富可視投影機產(chǎn)品的主要代理商。此外，富可視還積極地與TCL合作建立了SMT公司專門從事背投業(yè)務(wù),富可視公司如此大幅度的改革渠道，并開展廣泛的業(yè)界合作。2005年7月，在神州數(shù)碼顯示設(shè)備事業(yè)部在全國合作伙伴大會上，神州數(shù)碼再次與全球500強企業(yè)美國3M公司正式向渠道和媒體發(fā)布，神州數(shù)碼將全面代理3M液晶投影機產(chǎn)品，借此深化自身在規(guī)模化、專業(yè)化方面的發(fā)展。8月，長虹朝華宣布正式成為索尼（中國）公司投影機產(chǎn)品CX70和CS7在中國區(qū)的總代理商，同時雙方將以此為基礎(chǔ)，在產(chǎn)品、渠道等方面展開全方位的戰(zhàn)略合作。

     有合就有分，年初奧圖碼與神州數(shù)碼攜手共搶DLP投影市場可以說聲勢浩大，過了一段時間就雙方的合作就變得的偃旗息鼓。到2005年7月，奧圖碼正式牽手北京普盛，開始在全國范圍內(nèi)進行一場大范圍的渠道調(diào)整，將東北、華北、西北這幾大區(qū)域的產(chǎn)品交由熟悉北方投影機市場的北京普盛總代理，而大陸其它區(qū)域則設(shè)立金牌分銷商。我們無法去探知奧圖碼與神州數(shù)碼合作失敗的原因，但是也讓我們看到投影市場渠道變化多多。

     從這些廠商渠道體系的重新規(guī)劃調(diào)整，在一定程度上說明中國投影機市場很不完善，各投影機廠商都無法真正的找到那種渠道體系是適合自己，也無法探知究竟什么樣的渠道模式才是最優(yōu)化、最合理的，因此投影機廠商們都在摸索著前進，然后再不斷的尋求最合適自己的渠道來進行市場運作，也因為這樣投影機市場出現(xiàn)很多變革的過程。

    關(guān)于廠商對渠道體系的選擇，我們認為應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品的不同而有所區(qū)別，而并不是盲目的認為最先進的渠道結(jié)構(gòu)就是最好的，要緊緊牢記自己的戰(zhàn)略思路和產(chǎn)品特點該如何去選擇自己的渠道體系。

     在目前的國內(nèi)投影機市場中，神州數(shù)碼代理了東芝、NEC、3M、夏普等品牌，鴻合代理了日立、三菱、卡西歐，大恒代理了ASK、富可視。從2005年的市場份額看，三家總代理商占領(lǐng)了60%的市場份額，其中神州數(shù)碼旗下已有投影機品牌TOSHIBA、NEC、SHARP、EPSON、晨星，以國內(nèi)最大的投影機分銷商及最大的國產(chǎn)品牌擁有者身份占有超過30％的市場份額，可以說中國投影機市場 “分銷巨頭”，而且目前在投影機領(lǐng)域的渠道流派形式也并不只有神州數(shù)碼和鴻合取得成功，愛普生的多家代理制、明基的城市代理制也都取得了不錯的成績，還有PLUS堅持渠道扁平化、積極推行專業(yè)分銷也是頗見功效。

     下面我們就以上幾種渠道模式：獨家總代理、總代并存、城市代理、渠道扁平化、積極推行專業(yè)分銷等渠道模式，做一個概要性的綜述。

總代理仍是一種主流趨勢

     提起投影機的渠道，所有人的腦袋里都會閃過“總代理”這個字眼。

    “獨家總代理體制”的獨到之處，就在于渠道比較容易上下貫通、步調(diào)一致，分工協(xié)作更能做得天衣無縫，體制關(guān)系簡單，從而可以防止多家代理制而帶來的在價格上相互競爭，大打價格戰(zhàn)、水貨和假貨層出不窮、整個產(chǎn)品的運作并不完善以及致使整個市場十分混亂的情況發(fā)生，還特別有利于上下游廠商之間的互動。

     目前中國投影市場神州數(shù)碼，鴻合科技，大恒這三大分銷商是最成功的總代理。他們幾乎占據(jù)了60％左右的市場份額，尤其是神州數(shù)碼一家就占有了超過30％的份額，可以說獨家總代模式是成功的。下面我們分別以這三家分銷巨頭選擇總代理的情況做個簡要的分析。

1、神州數(shù)碼選擇性加大代理的品牌

    神州數(shù)碼在2005年的渠道大會之后，為了更好地在分銷領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)多品牌分銷，神州數(shù)碼投顯示設(shè)備部在組織結(jié)構(gòu)上也進行了創(chuàng)新，成立了以東芝、NEC、晨星-夏普-3M為核心業(yè)務(wù)的三個產(chǎn)品部。東芝和NEC作為神州數(shù)碼運作的全線投影機產(chǎn)品品牌，覆蓋包括軍隊、政府及大行業(yè)、家庭在內(nèi)的主要用戶群體；晨星、夏普、3M則主要以普教、高教、商務(wù)等用戶群為目標市場，形成了對行業(yè)、零售、地區(qū)覆蓋三方面的優(yōu)勢。

    神州數(shù)碼也一直按照產(chǎn)品品牌進行內(nèi)部事業(yè)分部劃分。神州數(shù)碼顯示設(shè)備部在原有基礎(chǔ)上改成了東芝產(chǎn)品部、NEC產(chǎn)品部以及第三產(chǎn)品部（晨星、夏普、3M）。神州數(shù)碼表示在以后選擇合作伙伴是有針對性，以達到投影機市場的占有率。

2、鴻合科技則是以技術(shù)為依據(jù)選擇代理品牌

     在鴻合事業(yè)本部下并沒有按品牌區(qū)分事業(yè)部，只設(shè)LCD分部和DLP分部，這種組織結(jié)構(gòu)就是要強調(diào)鴻合對不同技術(shù)流派產(chǎn)品的完整覆蓋。

     鴻合科技表示，LCD和DLP已經(jīng)進入充分競爭階段，短期內(nèi)兩者的份額不會有大變化。在這種情況下，大分銷商就要把握住市場中最為主流的產(chǎn)品，抓LCD和DLP兩個技術(shù)方向。

     日立今年在中國市場快速發(fā)展，這不僅得利于日立的優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品技術(shù)實力，更得利于日立在中國的渠道運營能力。由于投影機產(chǎn)品的技術(shù)含量較高，渠道運作也成為投影機企業(yè)能否在市場上成功的重要戰(zhàn)略舉措。

3、大恒鐘情總代理模式

     大恒也是采用獨家總代理的體制。多年來，ASK產(chǎn)品始終如一的交由大恒總代，從而保證了ASK的投影機價格體系的穩(wěn)定、市場拓展有序、渠道發(fā)展健康，在業(yè)內(nèi)擁有了良好的口碑。ASK的大恒代理渠道架構(gòu)如下： ASK的全國獨家總代理商僅有大恒一家，在各省市區(qū)也僅有一家區(qū)域代理商，幫助其拓展市場，這其實是一個非常簡單的渠道體系，也正是因為簡單，大恒的渠道更具人性化和靈活性，旗下的獨家區(qū)域代理商與大恒宛如一個團隊，共同承擔市場的風(fēng)險，因此，他們的積極性相對要高得多，渠道效率也自然要高得多。

     2005年秋天北京大恒創(chuàng)新簽約優(yōu)派，成為優(yōu)派DLP投影機全國總代理。可以說大恒是總代理制度的忠實追隨者。

     另外松下和三菱投影機也是采用總代理制度，他們分別為東方中原、友和世紀。

     從目前的形式看，“總代理”需要具有一定的規(guī)模，這其中的原因是，產(chǎn)品單臺利潤率在下降，公司的生存和發(fā)展是要靠總體銷售額來維系。同時，規(guī)模型總代理能給下游渠道合作伙伴帶來綜合利益。

愛普生：追求的多總代并存渠道

     追求多總代并存模式的主要是愛普生公司。愛普生投影機連續(xù)八年在祖國大陸地區(qū)銷量第一。其渠道架構(gòu)在幾家主流廠商中也獨樹一幟。從歷史上看，愛普生渠道結(jié)構(gòu)也發(fā)生多次變化，從早期的獨家總代理，到多家總代理，最多時有五家全國總代理，目前保留了四家，從總代理所代理的產(chǎn)品線看來，開始是全線重疊，逐漸調(diào)整為部分重疊，二級代理商的產(chǎn)品資源分配大致與總代理類似，一家或兩家二級代理商包銷一兩款產(chǎn)品。

     從愛普生的成功來看采取的則是多個總代并存的渠道架構(gòu)，多總代并存模式應(yīng)該也是一種成功渠道模式。

     愛普生在設(shè)計渠道體系過程中，往往各類型因素會促成廠商在不同的階段作出不同的選擇，所以如果未來需要，愛普生不排斥獨家總代理或其他代理形式。愛普生認為，獨家包銷制實際上是廠商賦予代理商更多的壟斷資源，代理商的注意力更關(guān)注外部競爭，但體系內(nèi)的競爭帶來的并非都是負面影響。因此，廠商在總代理層面的選擇各有利弊，調(diào)整渠道架構(gòu)不能只看一級代理，還要考察整體價值鏈。

     同時，按照愛普生的理念，在投影機領(lǐng)域，項目型銷售仍是主流，項目型銷售的產(chǎn)品不僅需要廠商進行品牌推廣，更需要渠道商進行“公關(guān)”，渠道“公關(guān)”使廠商在用戶端更具有說服力。 

     當然，愛普生能夠采取“以我為主”的打法，很大程度上也是由于它市場老大的獨特身份所致。目前來看，愛普生的二級渠道以系統(tǒng)集成商為主，面向未來的業(yè)務(wù)，其也引入了部分通用渠道，愛普生表示，愛普生不會對渠道進行大的調(diào)整，不過，隨著市場環(huán)境的變化，相信愛普生一定會保持“以我為主”的打法，渠道體系也會以最適合自己的方式調(diào)整。

明基采用城市代理模式

     目前投影機市場采用城市代理模式取得非常不錯的成績的是明基公司，BenＱ投影機在2005年取得DLP投影機市場榮獲冠軍稱號，明基投影機市場占有率占據(jù)前五名。BenＱ在投影市場取得不錯成績，也離不開的銷售渠道體系，而明基采購城市代理模式也說明是一種成功模式。

　  在眾多的投影機廠商中，BenQ渠道體系相對獨特，從進入投影機領(lǐng)域之初，BenQ就選擇了城市代理體制。目前BenQ在全國發(fā)展了88家城市代理。

    雖然BenQ目前的城市代理仍沒有能力與神州數(shù)碼和鴻合等大型投影機分銷商抗衡，可能BenQ公司本身還要承擔一些總代理的職責(zé)，但是BenQ相信只要把扶植城市代理做大、做強，成為當?shù)厥袌龅那叭�甲，就能與神州數(shù)碼、鴻合在當?shù)匦纬蓪�抗�?/P>

    為了扶植城市代理做大、做強，明基進行了多形式的渠道建設(shè)，例如明基投影機專賣店的建立就是明基在整個投影機渠道布局中的重要一個布局，目前明基在上海 、廣州、北京　深圳、西安、南京等城市建立了數(shù)十家投影機專賣店。明基通過與核心代理商合作建立專賣店的方式拉升BenQ品牌形象，讓客戶能夠全面地了解明基投影機的技術(shù)優(yōu)勢，而對于產(chǎn)品的整體展示與體驗則傳達了明基BenQ的品牌感覺。

    不過據(jù)了解，只有BenQ一家自建專賣店，其原因在于，這種經(jīng)營方式對于本來銷售量就不是很大的投影機而言，渠道資源的利用率并不是很高，目前而言還有些浪費，會極大地增加廠商的渠道成本，因此更多的廠商并沒有選擇這種渠道模式。

    也因此BenQ為對自身利益的考慮，積極與核心代理商合作建立專賣店，除了可以拉升BenQ的品牌形象外，還可以專業(yè)化的服務(wù)和銷售方式提升終端的銷售能力。

普樂士注重專業(yè)分銷

    普樂士投影機可能是在渠道扁平化中撈到好處的一家。在渠道方面，普樂士堅持渠道扁平化，直接與雨晨、恒昌等連鎖零售渠道簽約，使其產(chǎn)品價格競爭力增強，并且價格體系更加穩(wěn)定。普樂士的這一方式還得到了不少零售渠道的認可，各大分銷商都盡力銷售其產(chǎn)品，產(chǎn)品銷售額和市場占有率均有所上升。

    普樂士注重專業(yè)分銷，普樂士首先將品牌的專營銷售權(quán)向全國的代理商開放，在全國設(shè)立“成就100－PLUS品牌專營經(jīng)銷商體系”，首期招募100家渠道精英，3年內(nèi)確立覆蓋二、三級城市的商務(wù)銷售網(wǎng)，從而確保PLUS（普樂士）的品牌宣傳、售后服務(wù)等方面得到良好的統(tǒng)一。不僅如此，PLUS（普樂士）從戰(zhàn)略合作伙伴的高度出發(fā)，對選定的經(jīng)銷商提供全面的扶持，不僅為他們提供100%技術(shù)支持，給予100%的品質(zhì)保證，同時100%對經(jīng)銷商信守承諾，幫助他們實現(xiàn)業(yè)績100%的成長。通過技術(shù)、服務(wù)、品牌、利潤的紐帶，將PLUS與渠道伙伴融合為雙贏的體系。通過此次渠道體系變革，PLUS（普樂士）將成為國際投影機知名品牌中第一個完成自有渠道、本土制造、本土服務(wù)布局的品牌。
 
　   總結(jié)：綜觀國內(nèi)投影機市場發(fā)展現(xiàn)狀，在產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢日益明顯的今天，投影機的渠道建設(shè)水平，也已成為企業(yè)與企業(yè)間突顯彼此差異性的重量級砝碼。其他渠道形式對傳統(tǒng)的總代制渠道模式也產(chǎn)生了直接的沖擊。但是更多的廠商仍舊固守著傳統(tǒng)的總代制。不管廠商采取何種渠道模式，只要能讓投影機消費者獲得利益，我們都要大力的提倡。